Стадии развития команды и задачи лидера: Фазы развития команд и роль лидера на каждом этапе

Если предыдущие стадии пройдены эффективно, в чем огромная роль лидера, то на четвертом этапе команда уже может называться командой и начинает функционировать.

На этом этапе можно наблюдать:

• Зарождение близких личных отношений.
• Поддержку друг друга.
• Гибкое взаимопонимание.
• Комфортную атмосферу.
• Эффективное достижение общих целей.
• Личное и профессиональное развитие.

Участники вырабатывают доверительные отношения и способны комфортно работать. При решении задач можно наблюдать гибкость и заинтересованность, команда стремится к продуктивности. Продуктивность становится выше, чем была на первом этапе.

На этой стадии происходит личное и профессиональное развитие – участники обмениваются знаниями, поддерживают друг друга.

Менеджер на стадии функционирования должен не терять бдительности и быть внимательным. Он должен оценивать общие и индивидуальные успехи, давать обратную связь. Его роль – поддерживать и поощрять сплоченность, поддерживать справедливость и здоровые отношения внутри команды.

Нельзя допускать, чтобы в команде скучали. Важно продумывать при необходимости все новые и новые рабочие вызовы и цели.

Со временем команда работает все эффективнее. Если в команде появляется новый участник – происходит переход снова к Этапу 1.

Этап 5. Роспуск/переформирование

Если команда была создана под временную цель – наступает этап роспуска. Этап завершения не должен быть смазанным. Люди испытывают грусть, они успели сблизиться, и расстаться будет нелегко. Подступает неуверенность и растерянность перед следующими этапами. Участники в этот момент нуждаются в обратной связи. Они должны услышать о своих достижениях, о том, как они смогли справиться с вызовами и задачами. Участники должны осознать свои силы и способность справиться с новыми проектами, испытаниями, любыми задачами.

Задача лидера – снизить стресс, связанный с переменами. Хорошо, если он станет другом для участников, предложит свою поддержку на будущее.

Как видим, роль лидера в развитии команд трудно переоценить. Как развивать себя? Учиться понимать людей, вызывать доверие, работать с конфликтами.

Контакты

Телефон

+7 915 388 33 96

[email protected]

Оставить мне сообщение

Что делать менеджеру со своей командой.Конфликтовать или нет?Talent Management

Статья о поведении сотрудников на разных этапах развития команды. Какую роль играет менеджер на каждом этапе, что ему нужно делать и чего делать не нужно. Модель Такмена и Дженсена с картинками.

Мы много пишем и переводим о сложных взаимодействиях в команде, о кардинально изменившейся роли лидера. Но эти тексты и картинки предполагают отличное знание “матчасти” — т.е. фундамента, на котором эти надстройки стоят.

Без знания этого фундамента и устойчивых навыков работы, все сложные комплексные подходы гибкого лидерства или проектирования среды не имеют смысла. И у тех, кто это читает, появляется иллюзия того, что можно сейчас взять какую-то отдельную “фишку” и применить её в своей команде. Но “фишка” не сработает, если нет ясного понимания того, где я нахожусь вместе с моей командой, что происходит прямо сейчас и что я должен со всем этим делать? И, самое важное — что я умею управлять этим — т.е. знаю, что сработает и в какой момент и УМЕЮ получать запланированный результат.

Почему я должен с этим париться?

Потому, что менеджер работает, в первую очередь, с людьми.  А человек — и сам по себе сущность очень сложная, наделенная огромным количеством разных желаний и мотивов, часто друг другу противоречащих. Есть у него его личный набор внутренних ценностей, верований, убеждений и страхов. И, чтобы там ни говорили разные умные люди, живет и действует человек, именно на основании этих самых своих внутренних наборов, а вовсе не так, как вы хотите, чтобы он действовал по Адизесу). А если людей много?  И у каждого есть свой набор, на основании которого он живет. И не факт, что в вашей команде эти наборы разных людей совпадают. Вернее, это просто невозможно по определению. И все эти наборы одновременно взаимодействуют друг с другом и с окружающим миром и с менеджером, конечно. А менеджер — один! И он должен уметь как-то со всеми этими противоречивыми несуразностями управляться. А лучше — управляться с этим не “как-то”, а вполне контролируемо. Это значит, что в каждый конкретный момент, вы понимаете, что происходит и что с этим делать. Можно, конечно и не париться, а просто использовать формальную власть. Результат при этом будет невысокий. В этом случае нет речи о внутренней мотивации, вовлеченности и чувстве общей цели. Раньше — это работало. Сейчас, если задачи сложные, а результат не определен, как точный и конечный — не работает.

Что такое развитие команды?

Удобная модель, на которую я буду опираться — это модель Такмена и Дженсена (Tuckman and Jensen, 1977), которая используется во всем мире давно и успешно. Она описывает основные стадии того, что происходит с самого начала — с момента, когда люди собрались и назвали себя (или кто-то назвал их) командой. (Не путать с группой!!)

Выглядит она так:

Фазы развития команды по Такмену и Дженсену

Историческая справка! Названия стадий предложили Такмен и Дженсен (Tuckman and Jensen,1977), с более поздними идеями Каценбаха и Смита (Katzenbach and Smith, 1993). Эти авторы предположили, что работа группы над задачей или проектом должна быть представлена в виде последовательности событий. Такмен и Дженсен назвали этапы “формирование”, “бурление”, “нормирование” и т.д., а Каценбах и Смит дал им названия “рабочая группа”, “псевдокоманда”, “потенциальная команда” и т.д.

На каждой стадии поведение людей будет совсем разным.

Стадия 1. Формирование

Поведение сотрудников во время фазы «Формирование»

Что происходит?

Как мы себя ведем, когда впервые попадаем в небезопасное место? Мы осторожны, вежливы, наша главная задача в такой ситуации — осмотреться, понять правила игры, сформировать первое мнение об окружающих, при этом представляя и свои интересы. Фокус внимания находится в максимальном освоении ситуации, распознавании формальных и неформальных установок, попытке понять себя и других в новой среде. Происходит огромная внутренняя работа по распознаванию и оценке социального и рабочего контекста. На эту внутреннюю работу накладывается постоянный фон рабочих заданий, а точные критерии оценки ещё непонятны до конца .

Много смущения, растерянности, но прямую агрессию, в основном, себе ещё никто не позволяет — пока непонятно, к чему это может привести. Люди обособлены и отстранены друг от друга.

Что должен делать менеджер?

Если у него достаточно опыта  — может содействовать знакомству членов команды друг с другом, помочь справиться с основными страхами, неуверенностью и смущением. Очень важно говорить об общих  целях и ценностях, и роли каждого участника команды. Не менее важно, максимально четко проговорить критерии эффективности и оценки работы, возможности обучения и развития, способы получения помощи в трудных ситуациях.

На этой стадии (и только на ней!) полезны мероприятия в формате тимбилдинга. Они помогают людям преодолеть первое смущение в неформальной обстановке.

На стадии формирования команды полезны мероприятия формата тимбилдинга. Они помогают преодолеть смущение и неуверенность.

Стадия 2. Бурление

Поведение сотрудников во время стадии «Бурление»

Что происходит?

Вот тут начинается сложное. “Конфетно-букетный” период позади и люди начинают отстаивать свое место и точку зрения. К этому времени уже накапливаются взаимные недовольства друг другом, проявляются разные взгляды на объявленные установки и правила. Становится более понятно с неписаными правилами, очень вероятны разногласия по поводу оценки работы, участники начинают объединяться в группы “по интересам” и “против кого дружим”. Лидера все время проверяют на экспертность. Проверяют и друг друга — нужно выяснить, где я на самом деле и кто вокруг меня.

Что важно помнить! Если вам, как менеджеру кажется, что все хорошо и дружно, это значит, что вы многого не видите. И это многое находится вне зоны вашего влияния. Если менеджеру доступен только авторитарный стиль руководства, который, как правило ведет к подавлению конфликтов — команда может отвергнуть такого формального лидера и найти альтернативные способы регулирования своей работы.

Что должен делать менеджер?

Менеджер должен быть очень внимательным ко всем проявлениям недовольства в команде. Все тайное нужно стараться делать явным — разговаривать с участниками конфликта, прояснять позиции, искать общие точки. В общем — все, что связано с управлением конфликтом — это сюда.

Если менеджеру кажется, что он отлично справляется и никаких конфликтов не возникает — это показатель того, что либо ему уже сильно не доверяют, либо у него совсем плохо с эмпатией, либо — и то и другое вместе.

Что делать в этом случае? Идти в курилку, на кофе, во все места, где собираются участники и быть максимально внимательным.

Главная задача менеджера на этом этапе — вытащить конфликт в видимую область, перевести в управляемый и, по возможности, этим конфликтом управлять.

Всякого рода тимбилдинги на этой стадии противопоказаны! Они могут настолько всё усугубить, что для некоторых участников ситуация станет необратимой.

Это время, которое требует от менеджера большого напряжения и здесь крайне важны навыки грамотного взаимодействия. Если таких навыков нет совсем или они неустойчивы — нужно обращаться за помощью — найти себе ментора, коуча, если все очень сжато по времени — найти хороший тренинг по управлению конфликтом.

Стадия 3. Нормирование

Поведение сотрудников на стадии «Нормирование»

Что происходит?

На этом этапе, с учетом выхода из предыдущих конфликтов, происходит настоящая выработка правил и норм, определяющих дальнейшую работу. Люди стараются приспособиться друг к другу уже с учетом того, что они узнали на предыдущих этапах.

Здесь, происходит консолидация вокруг общей цели. Если менеджер сработал правильно на предыдущих этапах — цель такова, какую он хотел задать. Если нет — группа определяет цель самостоятельно и такая цель не всегда лежит в сфере производственных результатов.

Что должен делать менеджер?

Не жалеть времени на проработку групповых правил и норм поведения, приемлемых для всех членов команды. Это оправдается в дальнейшей работе. Максимально ясные правила игры значительно облегчат жизнь всем участникам рабочего процесса. Здесь могут корректироваться критерии оценки эффективности, даже вводиться какие-то новые, связанные например, не только с производственными показателями, но и с общением внутри команды, способностью помочь.

На этом этапе должны быть выработаны общие правила, которые воспринимаются всеми участниками как справедливые и приемлемые.

На этом этапе вместо веселых веревочных тимбилдингов с последующим алкоголем, очень предпочтительны трезвые фасилитационные сессии с возможностью высказаться для всех участников процесса, обсудить и принять что-то, как новые, сообща выработанные правила. Такие правила выполняются с гораздо большим желанием, чем любые формальные.

Стадия 4. Функционирование

Поведение сотрудников на этапе «Функционирование»

Что происходит?

Здесь участники команды работают сплоченно и эффективно, конечно, если все предыдущие стадии прошли приемлемо. На этой стадии уже есть близкие доверительные отношения между некоторыми участниками, работать всем в целом комфортно. Рабочие задачи решаются неформально, гибко и с явной заинтересованностью. В целом — все участники приняли и разделяют общие цели. Команда занята вопросами, связанными с продуктивностью, эффективностью и потенциальными возможностями.

Если все ок, то в команде происходит личное и профессиональное развитие и саморазвитие  — просто в силу того, что люди обмениваются знаниями, помогают друг другу и поддерживают.

Что должен делать менеджер?

Нужно быть очень внимательным! Казалось бы — все хорошо, спи, отдыхай!-). Но нет!

Менеджер должен анализировать индивидуальные и командные усилия, оценивать командную результативность и индивидуальные успехи каждого. Здесь очень важно давать обратную связь, вдумчиво и внимательно следить за тем что происходит и поддерживать сплоченность. Нужно поощрять эффективность команды в целом, не выбирая себе “любимчиков”, т. к. это может привести к созданию атмосферы конкуренции и враждебности. Будьте внимательны с оплатой труда, если вы платите только по индивидуальным показателям эффективности, вся проделанная работа может пойти насмарку.

Тимбилдинг здесь не нужен вообще. Тим уже давно построен, люди выбрали себе тех, с кем им общаться комфортнее всего, с остальными выстроили приемлемые, устраивающие все стороны общение. Если чувствуете, что эффективность падает и народ скучает — придумайте новые рабочие вызовы. Это, конечно, несравнимо труднее, чем позвать кого-то со стороны и полазить по веревкам, а потом попить водки/виски/пива. Но если по-честному — сработают именно новые рабочие вызовы.

Если вы видите, что команда теряет набранные обороты — лучший способ повысить эффективность — придумать новый вызов, новую цель.

В том, какими они должны быть — много чего есть порассказать, но это совсем другая и огромная тема.

Стадия 5. Роспуск/переформирование

Что происходит?

Если проект завершен и участниками нужно расставаться, люди испытывают грусть от расставания друг с другом (ну, по крайней мере — некоторые). Кроме того, приходит неуверенность и опасения перед следующим проектом — снова перемены. Членам команды нужна обратная связь об их совместной работе, достижениях и способности справиться с новыми вызовами.

Что должен делать менеджер?

Менеджер должен уменьшить стресс, связанный с переменами. Конструктивная обратная связь по результатам, обсуждение с каждым его новых направлений развития может помочь в этом.  Если в этом есть необходимость, менеджер может посоветовать участникам поддерживать связь друг с другом, развивать отношения в новых проектах и видах деятельности.

Про тимбилдинг вообще молчу.

Собираем все в удобную табличку, чтобы не забыть:

P.S. Кстати, забыла написать — появление нового участника сразу же отбрасывает команду на первую стадию.

Выводы:

• Тимбилдинг уместен только! на первой стадии формирования. Это не волшебная таблетка от “всего”.
• Работа менеджера требует колоссальных усилий и понимания психологии и мотивов человека.
• Большую роль в работе менеджера играет понимание структуры и природы конфликта и умение с этим работать.

Если надо быстро чего-то почитать, то, пожалуй, лучше вот это. А вообще — управление людьми — это  отдельная огромная область знания, навыки в которой из тех, что нарабатываются только многолетней практикой. Ну и анализ не забудьте!)

Пять стадий развития команды

Результаты обучения

• Опишите пять стадий развития команды.
• Объясните, как нормы и сплоченность команды влияют на производительность.

Введение

До сих пор наше обсуждение было сосредоточено в основном на команде как на сущности, а не на отдельных людях внутри команды. Это все равно, что описывать машину по ее модели и цвету без учета того, что находится под капотом. Внешние характеристики — это то, что мы видим и с чем взаимодействуем, но внутренние характеристики заставляют это работать. В командах внутренними характеристиками являются люди в команде и то, как они взаимодействуют друг с другом.

Чтобы команды были эффективными, люди в команде должны иметь возможность работать вместе, чтобы совместно вносить вклад в результаты команды. Но это не происходит автоматически: это развивается по мере совместной работы команды. Вероятно, у вас был опыт, когда вас привлекали к команде для работы над школьным заданием или проектом. Когда ваша команда впервые собирается вместе, вы, вероятно, сидите и смотрите друг на друга, не зная, с чего начать. Изначально вы не команда; вы просто люди, назначенные для совместной работы. Со временем вы узнаете друг друга, узнаете, чего ожидать друг от друга, узнаете, как разделить труд и распределить задачи, и узнаете, как вы будете координировать свою работу. Благодаря этому процессу вы начинаете действовать как команда, а не как группа отдельных лиц.

Этапы развития команды

Этот процесс обучения эффективной совместной работе известен как развитие команды. Исследования показали, что в процессе разработки команды проходят определенные этапы. Брюс Такман, педагог-психолог, определил пятиэтапный процесс развития, которому следует большинство команд, чтобы добиться высоких результатов. Стадии он назвал: формирование, штурм, нормирование, исполнение, закрытие. Прогресс команды по этапам показан на следующей диаграмме.

Большинство высокоэффективных команд проходят пять стадий командного развития.

Стадия формирования

Стадия формирования включает период ориентации и знакомства. На этом этапе высока неопределенность, и люди ищут лидерства и авторитета. Можно ожидать, что член, который утверждает власть или обладает знаниями, возьмет на себя управление. Члены команды задают такие вопросы, как «Что мне предлагает команда?» — Чего от меня ждут? — Я влезу? Большинство взаимодействий являются социальными, поскольку участники узнают друг друга.

Этап штурма — самый сложный и критический для прохождения этап. Это период, отмеченный конфликтами и конкуренцией по мере появления отдельных личностей. Производительность команды может фактически снизиться на этом этапе, потому что энергия тратится на непродуктивную деятельность. Участники могут расходиться во мнениях относительно целей команды, а подгруппы и клики могут формироваться вокруг сильных личностей или областей согласия. Чтобы пройти этот этап, участники должны работать над преодолением препятствий, принятием индивидуальных различий и проработкой противоречивых идей относительно командных задач и целей. На этом этапе команды могут увязнуть. Неспособность разрешить конфликты может привести к долгосрочным проблемам.

Если команды проходят стадию штурма, конфликт разрешается и возникает определенная степень единства. На этапе нормирования формируется консенсус относительно того, кто является лидером или лидерами, и ролей отдельных членов. Межличностные различия начинают разрешаться, и возникает чувство сплоченности и единства. Производительность команды повышается на этом этапе, поскольку участники учатся сотрудничать и начинают сосредотачиваться на командных целях. Однако гармония ненадежна, и если вновь возникнут разногласия, команда может снова скатиться к штурму.

На стадии выступлений достигнуто согласие и сотрудничество, а команда является зрелой, организованной и хорошо функционирующей. Существует четкая и стабильная структура, и члены привержены миссии команды. Проблемы и конфликты все еще возникают, но они решаются конструктивно. (Мы обсудим роль конфликта и разрешения конфликтов в следующем разделе). Команда сосредоточена на решении проблем и достижении командных целей.

На этапе отложений большая часть целей команды достигнута. Акцент делается на завершении окончательных задач и документировании усилий и результатов. По мере уменьшения рабочей нагрузки отдельные члены могут быть переведены в другие команды, а команда распущена. Когда команда заканчивает работу, может возникнуть сожаление, поэтому торжественное признание работы и успеха команды может быть полезным. Если команда представляет собой постоянный комитет с постоянной ответственностью, члены могут быть заменены новыми людьми, и команда может вернуться к стадии формирования или штурма и повторить процесс развития.

Командные нормы и сплоченность

Когда вы были в команде, как вы знали, как действовать? Как вы узнали, какое поведение приемлемо или какой уровень производительности требуется? Команды обычно разрабатывают нормы , которыми руководствуются в деятельности членов команды. Командные нормы устанавливают стандарты поведения, отношения и производительности, которым должны следовать все члены команды. Нормы похожи на правила, но они не записаны. Вместо этого все члены команды имплицитно понимают их. Нормы эффективны, потому что члены команды хотят поддерживать команду и сохранять отношения в команде, а когда нормы нарушаются, возникает давление со стороны сверстников или санкции для обеспечения соблюдения.

Нормы являются результатом взаимодействия членов команды в процессе разработки. Первоначально, на этапах формирования и штурма, нормы сосредоточены на ожиданиях посещаемости и приверженности. Позже, на этапах нормирования и исполнения, нормы сосредотачиваются на отношениях и уровнях исполнения. Нормы производительности очень важны, потому что они определяют уровень трудозатрат и стандарты, определяющие успех команды. Как и следовало ожидать, лидеры играют важную роль в установлении продуктивных норм, выступая в качестве образцов для подражания и поощряя желаемое поведение.

Нормы эффективны в управлении поведением только тогда, когда они приняты членами команды. Уровень сплоченности в команде в первую очередь определяет, принимают ли члены команды нормы и соблюдают их. Сплоченность команды — это степень, в которой члены привлечены к команде и мотивированы оставаться в ней. Члены очень сплоченных команд ценят свое членство, привержены командной деятельности и получают удовлетворение от командного успеха. Они стараются соответствовать нормам, потому что хотят сохранить свои отношения в команде и хотят соответствовать ожиданиям команды. Команды с жесткими нормами производительности и высокой сплоченностью добиваются высоких результатов.

Например, исполнительная команда Whole Foods, состоящая из семи человек, проводит время вместе вне работы. Его члены часто общаются и даже берут коллективные отпуска. По словам со-генерального директора Джона Макки, они достигли высокой степени доверия, что приводит к улучшению общения и готовности решать проблемы и разногласия по мере их возникновения. ^[1]

1. Дженнифер Алсевер, Джесси Хемпель, Алекс Тейлор III и Дэниел Робертс, «6 великих команд, которые заботятся о бизнесе», Fortune, 10 апреля 2014 г., http://fortune.com/2014 /04/10/6-отличных-команд,которые-занимаются-бизнесом/ ↵

Лидерство через 4 этапа развития команды

Знаете ли вы, на какой стадии естественного развития команды находится ваша команда? В 1965 году Брюс Такман исследовал групповое развитие и определил четыре отдельных этапа, через которые должны пройти все команды, чтобы добиться успеха. Это этапы формирования, штурма, нормирования и исполнения. На протяжении многих лет я работал со многими командами и обнаружил, что эти этапы очень предсказуемы. Вы можете подумать, что объединение группы высокоэффективных игроков в команду автоматически создаст высокоэффективную команду, но даже команда вашей мечты найдет свой путь на каждом из этих этапов и, надеюсь, выйдет из них.

• формирование : На этом этапе участники только знакомятся друг с другом и учатся работать вместе. Люди, как правило, очень вежливы и выполняют минимальную работу. У команды может быть не совсем ясная цель, и ответственность за команду лежит на лидере.

• Штурм : На этом этапе участники начинают более открыто делиться своим мнением и могут испытывать затруднения при согласовании целей, направления и идентичности команды. Могут всплыть скрытые планы, и эмоции могут накаляться. Моральный дух и производительность могут быть низкими на этом этапе, но проблемы выявляются и решаются. Это не самый веселый этап, но важный. Тут главное не застрять.

• Нормирование : На этом этапе участники начинают принимать свои роли в команде с их оценочной картой масштабирования работы, защита снижается, а отношения начинают углубляться. Доверие строится, и люди признают свои слабости и просят о помощи. Команда сосредотачивается и начинает добиваться прогресса, демонстрируя согласованность и впервые действуя как настоящая команда.

• Исполнение : Здесь команда, наконец, начинает преуспевать как в результатах, так и в командном духе. Члены лояльны и привержены результатам команды. Они способны сбалансировать индивидуальные потребности и требования команды, а разногласия и различные мнения быстро всплывают на поверхность и решаются. Производительность высокая, сроки соблюдаются, информация поступает легко.

Выступления — это сцена, на которой мы все хотим жить и работать, но понимание, признание и оценка важности всех стадий — это ключ к достижению этой цели. Много раз меня знакомили с командами, застрявшими на этапах формирования или штурма. Эти люди разочарованы и утомлены, но как только они понимают, что стадия, на которой они находятся, естественна и ожидаема, они могут выбраться из нее и перейти на следующую стадию.

Старые, хорошо зарекомендовавшие себя команды также могут проходить этапы назад по мере изменения обстоятельств. Команда, которая годами работала на стадии исполнения, может снова оказаться на стадии формирования, когда появляются новые члены, или на стадии штурма, когда добавляются новые задачи или обязанности.

Как лидеру важно знать, на каком этапе находится ваша команда и как вы можете помочь им перейти на следующий этап развития.

• Лидерство при формировании:  На этом этапе команда очень зависит от лидера. Важно, чтобы вы взяли на себя инициативу в разработке повестки дня, сборе информации и решении проблем. Постарайтесь вовлечь в обсуждение и принятие решений как можно больше участников, но знайте, что основная ответственность лежит на вас.

• Лидерство во время штурма:   На этом этапе важно задавать много вопросов. Сначала постарайтесь понять и поощряйте всех в команде придерживаться такого же подхода. Выступайте в роли резонатора и позволяйте всплывать любым скрытым планам. Предоставьте информацию и предложите альтернативные решения препятствий. Важно продемонстрировать навыки, которые вы хотите, чтобы команда развивала. Вы по-прежнему несете ответственность за здоровье и результаты команды.

• Лидерство при нормировании:   Наконец-то вы можете начать делить ответственность с другими членами команды. Вы участвуете в обсуждениях, а не ведете их все, и команда начинает совместно решать проблемы. На этом этапе важно немного отступить и позволить команде добиться успеха без вас, где это возможно. Ваш вклад становится более сосредоточенным на ваших специальных знаниях и опыте, чем на вашей способности удерживать команду вместе.

• Лидерство во время выполнения:   Ваша роль здесь состоит в том, чтобы выступать в качестве чемпиона команды, обеспечивая ресурсы и сводя к минимуму препятствия в организации. Ваше участие должно быть гораздо больше сосредоточено на том, как команда решает проблемы, а не на решении проблем за них. Вы по-прежнему будете поднимать проблемы, задавать вопросы и оспаривать подходы, но больше для подтверждения выводов команды, чем для их продвижения. Лидерство принадлежит всем в команде, и команда владеет своими результатами.

Ваша роль лидера разная, но не менее важная на всех четырех этапах. Ключевым моментом является понимание того, где находится ваша команда, и обеспечение правильного лидерства на каждом этапе.