Теневой лидер: Неформальный лидер — Психологос

Как распознать неформального лидера и общаться с ним: советы руководителю

27 марта 2017Работа и учёбаКолонка

В идеале начальник и лидер — один и тот же человек. Но на практике это далеко не всегда так. Узнайте, как выявить такого сотрудника в коллективе и выстроить с ним правильные взаимоотношения.

Поделиться

0

Юлия Кислицына

Журналист-копирайтер агентства системных интернет-решений Wezom.

Вы успешный руководитель и компетентный менеджер, ваша команда работает как единое целое, один за всех, и все за одного. Уверены? А может, команда идёт не за вами, а за тем, кого в психологии называют неформальным лидером?

Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.

Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.

Кто такой неформальный лидер

Чтобы не погружаться в сложные психологические термины, поясним просто. Начальника на руководящую должность назначают. Неформальный лидер может быть как младшим специалистом, так и менеджером среднего звена.

Здесь главное не пост, а набор личных качеств, жизненный опыт и авторитет.

Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.

Для начала определите, кто это.

Как вычислить неформального лидера

Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест. Помните, подобные проводили психологи в школах? Если возможности пригласить специалиста и провести тестирование нет, то проанализируйте самостоятельно:

• с кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам;
• к кому обращаются за профессиональным советом;
• кто озвучивает причины недовольства в коллективе;
• кто вносит новые предложения и идеи.

Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора. Присмотритесь к этому человеку и манере его поведения с коллегами.

Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.

С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда вы поймёте, что движет этим сотрудником, будете знать, что делать.

6 типов неформальных лидеров

Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.

1. Инноватор

Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.

Как это использовать

• Советуйтесь с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
• Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
• Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе. Используйте этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.

2. Координатор

Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.

Как это использовать

• Поручайте деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
• Сделайте координатора своей правой рукой. Можете смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализируйте его власть повышением и сделайте партнёром.
• Используйте авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать вашим голосом или проповедником непопулярных решений.

3. Серый кардинал

Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.

Как это использовать

• Узнавайте полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
• Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на принятие решений самого начальника. Поэтому даже компетентные советы подвергайте анализу.
• Уважайте серого кардинала и дайте ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против вас.
• Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые вами решения. Даже если он повлиял на это.

4. Революционер

Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.

Как это использовать

• Предложите революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
• Направьте буйную энергию революционера на общественную деятельность.
• Поручите дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
• Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.

5. Весельчак

О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно. Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.

Как это использовать

• Сотрудничайте на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
• Передавайте некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
• Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
• Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручите ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне офиса — его конёк.

6. Кризис-менеджер

Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.

Как это использовать

• Дайте проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
• По результатам оцените работу кризис-менеджера и поблагодарите при остальных членах коллектива.
• Поощрение — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.

В заключение

Сотрудничайте с неформальным лидером и попытайтесь сделать его союзником. Не бойтесь появления НЛ. Проанализируйте его личность, компетенции, авторитет и определите, каких качеств не хватает вам.

Возможно, Теодор Рузвельт прав и ваша главная задача как начальника — управлять? Используйте лидерство коллег на пользу бизнесу. И тогда успех будет не за горами!

21 черта теневого лидера (и как они могут сделать вас хорошим лидером) • BUOM

Автор: редакционная команда Indeed

11 марта 2022 г.

Теневые лидеры — это люди, занимающие руководящие должности и обладающие влиятельным стилем управления. Их действия, как преднамеренные, так и непреднамеренные, оказывают большое влияние на моральный дух их команд. Если вы в настоящее время или хотите работать на руководящей должности, вам может быть полезно узнать, как развивать желаемые лидерские качества, практиковать хорошее лидерство, поддерживать благополучие членов вашей команды и эффективно направлять других. В этой статье мы обсудим определение черт теневого лидера и предложим 21 пример этих характеристик, которые помогут вам в ваших лидерских усилиях.

Что такое теневой лидер?

Теневой лидер — это руководитель, обладающий значительным влиянием на команду. Их слова и действия могут сильно повлиять на самочувствие и продуктивность сотрудников и культуру рабочего места в целом. Существует несколько определений термина «теневой лидер», но некоторые определяют это понятие как менеджера, который ведет себя нежелательно и снижает моральный дух своей команды. Однако существует множество способов избежать негативного поведения и вместо этого оказывать положительное влияние на других. Хорошие менеджеры могут признавать свои неосознанные действия и использовать свою власть для создания позитивной рабочей атмосферы.

Каковы черты теневого лидера?

Черты теневого лидера — это личные характеристики, которые могут повлиять на эффективность лидера на рабочем месте. Это мысли, слова и действия руководителя, которые могут повлиять на работу сотрудников, команды и компании. Хотя у менеджеров могут быть сложные черты, они могут принимать решения, чтобы развивать лучшие лидерские качества и отбрасывать положительную «тень» или влиять на свои команды. Например, вместо того, чтобы пытаться контролировать сотрудников, они могут доверять членам своей команды выполнять задачи самостоятельно. Использование здоровых методов управления может помочь руководителю поддержать моральный дух сотрудников, оптимизировать рабочий процесс и повысить эффективность бизнеса.

21 черта теневого лидера

Черты теневого лидера могут быть как хорошими, так и плохими, поэтому развитие положительных личных качеств является важной задачей менеджеров. Полезно, когда менеджеры тщательно планируют и обдумывают свои действия и используют свое влияние для поддержки благополучия сотрудников. Вот 21 черта теневого лидера, которые помогут вам стать отличным лидером на рабочем месте:

1. Пациент

Хороший лидер проявляет спокойствие и терпение, даже когда возникают стресс или проблемы. Они изучают факты ситуации и принимают меры для ее решения и продвижения вперед. Они могут использовать методы управления стрессом, такие как глубокое дыхание, медитация или ведение дневника, чтобы выплеснуть свое разочарование здоровым образом. Сохранение спокойствия и проявление прощения на рабочем месте может помочь руководителям помогать сотрудникам и эффективно решать проблемы.

2. Организованный

Хорошие лидеры могут эффективно отслеживать информацию. Например, они запоминают имена и лица сотрудников, вовремя посещают собрания и представляют проекты в установленные сроки. Существует множество инструментов для поддержания порядка, в том числе цифровые или физические календари, ежедневники и записные книжки.

3. Ярмарка

Руководители, оказывающие положительное влияние на своих сотрудников, справедливы и справедливы. Они охватывают всех сотрудников, независимо от происхождения или культуры. Если возникают конфликты или сложные ситуации, они рассматривают все факты и перспективы ситуации и вырабатывают решение, которое помогает всем участникам.

4. Забота

Эффективные руководители заботятся о психическом и физическом благополучии своих сотрудников и принимают меры для их защиты. Они также заботятся о чувствах и жизнях членов своей команды. Когда работодатели ценят своих сотрудников, команда обычно имеет более высокий моральный дух и может практиковать более высокий уровень производительности.

5. Чуткий

Эмпатия — это идея понимания опыта другого человека. Когда менеджеры обладают этой чертой, они могут развивать непредвзятость и общаться с членами команды на более глубоком уровне. Попытка рассмотреть, что испытывают сотрудники, может помочь руководителю поддержать сотрудников и повысить их удовлетворенность на рабочем месте.

6. Гибкость

Одной из положительных управленческих черт является гибкость и приспособляемость. Отличные менеджеры могут корректировать цели и планы на основе непредвиденных обстоятельств, новой информации или других изменений, находящихся вне их контроля. Они также тщательно готовятся к прогнозированию возможных изменений в будущем.

7. Добрый

Быть добрым — важная часть работы превосходного менеджера. Это включает в себя проявление элементарной порядочности, вежливости и профессионализма при общении и действиях на рабочем месте. Квалифицированные менеджеры могут заставить сотрудников чувствовать себя счастливыми, взаимодействуя с ними.

8. Поощрение

Лидеры могут проявлять хорошие личные качества, поощряя сотрудников верить в себя. Это может включать напоминание им об их талантах и ​​навыках. Это может заставить сотрудников заботиться о миссии компании и прилагать больше усилий для повышения качества своей работы.

9. Оптимистичный

Оптимистичный, позитивный взгляд может помочь профессионалам завершить проекты и преодолеть трудности. Менеджеры могут проявлять эту черту, чтобы помочь командам достичь высоких целей. Оптимизм может помочь ежедневно улучшать моральный дух.

10. Сформулировать

Ключевым фактором сильного лидерства является четкое изложение информации. Хорошие менеджеры изо всех сил стараются ясно объяснить информацию, ответить на вопросы и разъяснить факты. Они также напоминают сотрудникам о важных событиях, обновлениях или других заметках.

11. Доверчивость

Хотя менеджеры могут захотеть выполнять работу определенным образом, важно, чтобы они могли доверять сотрудникам самостоятельное выполнение задач и проектов. Доверие является неотъемлемой частью позитивных отношений между работодателями и работниками. Если у менеджеров есть проблемы, они могут общаться с сотрудниками, чтобы лучше понять ситуацию.

12. Внимательный

Менеджеры могут практиковать внимательность, чтобы поддерживать моральный дух и производительность сотрудников. Один из хороших способов проявить внимание — дать положительную обратную связь и вознаграждение. Это может дать сотрудникам почувствовать, что компания ценит их работу и усилия.

13. Положительный

Хотя работа во многих отраслях может быть сопряжена с трудностями, хорошие лидеры могут сохранять позитивный настрой при столкновении с этими трудностями. Они могут убедить членов своей команды сохранять надежду и верить в себя. Постановка целей и воображение успеха могут помочь командам уверенно выполнять проекты.

14. Доступный

Доступные менеджеры общаются с сотрудниками и отвечают на вопросы без суждений. Они заставляют сотрудников чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы озвучивать комментарии. Они ценят обратную связь и поощряют сотрудников обращаться к ним с вопросами или проблемами.

15. Последовательный

Менеджеры постоянно практикуют положительные качества, независимо от ситуации. Они остаются спокойными, позитивными и понимающими, даже если сталкиваются с трудностями. Последовательность может дать сотрудникам ощущение стабильности и безопасности на рабочем месте, позволяя им более эффективно сосредоточиться на задачах.

16. Чувствительный

Если вы хотите быть хорошим руководителем, очень важно, чтобы вы были чувствительны к мыслям, чувствам и точкам зрения других. Хорошие лидеры тщательно подбирают слова, чтобы четко донести информацию и убедиться, что все чувствуют себя комфортно в пространстве. Они также выслушивают и решают проблемы своих сотрудников.

17. Реалистичный

Лидеры, которые хотят иметь хорошую «тень», предъявляют реалистичные требования к членам команды. Они дают управляемую рабочую нагрузку сотрудникам и следят за тем, чтобы сотрудники хорошо справлялись с работой. Кроме того, хорошие лидеры имеют реалистичные цели и надежды на будущее.

18. Вдумчивый

Сильные лидеры думают об опыте своих сотрудников и принимают решения, позволяющие членам команды выполнять свою работу. Они предсказывают потенциальные проблемы, чтобы предотвратить их до того, как они произойдут. Они также записывают ключевую информацию о сотрудниках, такую ​​как предпочтения и потребности, чтобы запомнить ее и ссылаться на нее позже.

19. Подготовлено

Существенной частью проявления профессионализма и хороших лидерских качеств является готовность к любой ситуации. Руководители проводят исследования и исследования перед встречами, проектами и другими рабочими мероприятиями, чтобы они могли отвечать на вопросы сотрудников и принимать обоснованные решения. Также полезно получать информацию, опрашивая сотрудников и расспрашивая их об их идеях по улучшению.

20. Коммуникативная

Важно, чтобы менеджеры регулярно общались с сотрудниками, чтобы давать инструкции, предлагать помощь и проверять, как у них дела. Общение может происходить лично или в Интернете и может показать, что вы заботитесь об их опыте работы. Часть хорошего общения заключается в том, чтобы быть внимательным слушателем и решать любые проблемы команды.

21. Трудолюбивый

Лидеры, оказывающие положительное влияние на свою команду, обычно трудолюбивы. Они служат образцом позитивной трудовой этики и прилагают усилия для выполнения задач, повышения качества продукции и преодоления трудностей. Они вдохновляют свои команды на мотивацию и самоотверженность для поддержки организации и достижения целей.

Теневые революционеры на службе руководителя

Если бы о неформальном лидерстве было решено снять рекламный ролик или издать агитационный материал, призывающий развивать в себе качества, свойственные «теневому вожаку стаи», то сопровождающий текст мог бы быть примерно таким: «Серьезная корпоративная проблема или опора руководителя? Яблоко раздора или божий дар? «Вождь племени» или негласное деструктивное звено? Или даже самозванец-революционер? Неформальный лидер – скрытая сила, помноженная на обаяние, авторитет и профессиональную компетентность, однако по тем или иным причинам не получившая официального признания и статуса. Он – такая же рабочая лошадка, однако способен повести за собой и заставить поверить даже в самые безумные идеи…» Тем не менее, такая позитивная характеристика подходит далеко не всем тем, кому коллектив присвоил статус своеобразного «корпоративного Данко». Неформальных лидеров-разрушителей, для которых характерно самодурство, своенравие, излишняя эмоциональность, предвзятость и даже тирания, предостаточно.

Неформальный лидер есть практически в каждой организации, вне зависимости от ее размера и сферы деятельности. По определению портала «Человеческие ресурсы России» , неформальный лидер – это «работник, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков или др. характеристик пользующийся авторитетом в коллективе и способный оказывать существенное влияние на его поведение». Психологи и кадровые менеджеры расширяют это понятие и выкладывают целый список качеств и свойств неформального лидера. По мнению руководителя отдела маркетинга компании «ИндаСофт» Виктории Кухтиной, неформального лидера, как и официального, характеризует, в первую очередь, умение взять на себя ответственность, ведь в сложных ситуациях именно от лидеров ждут принятия важных решений. «Кроме того, этому человеку нужно быть отличным психологом, настоящим экспертом своего дела, компетентным даже в мелочах.

Поэтому, как правило, со временем неформальные лидеры перерастают в отличных руководителей, как произошло в нашей организации, — рассказывает Виктория Кухтина. — Однако у неформального лидерства есть свои минусы, к примеру, этот человек практически не имеет полномочий, поэтому ему приходится надеяться исключительно на знание психологии людей».

Если в формальной структуре коллектива цели и, соответственно, действия сотрудников определяются их должностными статусами, то цель, рассматриваемая с неформальной позиции, не всегда осознается членами коллектива и часто не связана с выполнением непосредственных профессиональных задач. Становится ясно, что необходим человек, способный сплотить, вдохновить коллектив, создать вектор и придать ему нужное направление. Появляется Он – неформальный лидер. Внешний вид данной персоны, как правило, не имеет значения. В деловом костюме или драных джинсах – в любом обличье он сможет контролировать ситуацию и управлять коллективом. Вы неформальный лидер, если:

• легко вступаете в контакт с людьми, используя при этом наиболее выгодные в каждом конкретном случае формы общения;
• концентрируете на себе основные потоки психологической информации;
• быстро реагируете на изменение норм поведения и существенно влияете на восприятие коллегами корпоративной культуры.

Психологи выделяют несколько типов этих «всенародных корпоративных избранников», в числе которых организатор, синтезатор, генератор идей и тиран. Специалисты утверждают, что в «чистом виде» представители данных разных типов лидеров встречаются редко. Как правило, они сочетают в себе качества нескольких типов с преобладающими чертами одного-двух.

Вычислить местного неформального лидера невооруженным взглядом достаточно просто. По мнению менеджера по персоналу компании

«Экспресс-продукт» Евгении Голубцовой, как только стало ясно, что в коллективе появился неформальный лидер, руководство должно собрать о нем информацию и выяснить, как он влияет на умонастроения сотрудников. «Узнай врага и пойми, что с ним делать», — таким правилом должен руководствоваться начальник, — говорит Евгения Голубцова. – Ему необходимо выяснить, как и в каких точках интересы неформального лидера пересекаются или же не пересекаются с интересами компании, и действовать, исходя из этого».

Начинающему руководителю для выявления неформального лидера в рядах сотрудников на помощь придет социометрический тест. Он проходит в форме заочного опроса и не предполагает больших временных затрат. Сотрудникам предлагается ответить всего на четыре вопроса, после обработки ответов на которые все становится ясно. У коллег, в частности, спрашивается, с кем из сослуживцев они бы посоветовались в трудном случае или в ситуации, требующей компетентной консультации; с кем бы они смогли перейти в другую компанию, а также хотели бы вместе оказаться на отдыхе. Характер взаимодействия лидера с сослуживцами указывает на его тип. При этом эксперты отмечают, что проведение данного социометрического теста должно сопровождаться SWOT-анализом или диагностическим интервью. Однако в любом случае статистические выкладки укажут на человека, способного не просто заразить коллектив своей энергией и направить трудовые устремления коллег в нужное русло, но и в определенных обстоятельствах стать источником серьезных проблем для руководителя.

Это подтверждает менеджер по персоналу «Независимой службы персонала» Наталья Климова. По ее словам, между неформальными лидерами и руководителями «локальные битвы» разгораются довольно часто. «Происходит это, как правило, в случаях, если интересы лидера и начальника вдруг расходятся, или пока один из них не перешел другому дорогу, — говорит эксперт. – При этом не стоит забывать, что перед неформальным лидером и его начальником априори стоят разные задачи. Поэтому если по каким-то профессиональным вопросам сотрудники обращаются не к боссу, а к авторитетному коллеге – первому стоит задуматься», — полагает специалист. Эксперты подчеркивают – коллектив не должен думать, что инициатором ключевых идей является неформальный лидер, ведь зачем им, в таком случае, официальный руководитель?

Психология не может предложить универсальных принципов подчинения неформальных лидеров воле руководства, однако некоторые способы повлиять на бунтаря существуют. Конструктивным неформальным вожакам эксперты советуют создать все условия, освободить от рутины и дать возможность самореализации.

Неформальный лидер, как правило, находится в курсе проблем, надежд и чаяний коллектива, поэтому к нему можно обращаться если не за советом, то, по, крайней мере, за дружеской консультацией. «Если неформальный лидер поддерживает «политику партии», то есть лоялен к руководству, и при этом коллектив за него горой, то начальник на такого лидера-помощника должен просто молиться, холить и лелеять. Но если же лидер вступает в открытый конфликт с руководством, то это чревато», — считает Виктория Кухтина.

С «разрушителем» стоит быть осторожным – иногда есть смысл сменить место его дислокации и перевести в другой отдел, загрузить работой, уменьшив таким образом возможность общения. Есть еще один способ – сделать неформального лидера «особой, приближенной к императору», переведя его на руководящую должность. В безнадежных случаях можно либо плавно подрывать его репутацию, либо пойти на крайний шаг – увольнение, однако специалисты советуют по возможности избегать политики «кнута и пряника». Сотрудники внимательно следят за всеми перестановками в коллективе, и совершать существенные кадровые перемещения можно лишь в случае полной уверенности в лояльности остальных коллег по цеху.

При подготовке статьи использованы материалы HRM

Фото: pixabay.com

Тень вашего лидерства – почему важно создать ее с намерением

Вы когда-нибудь работали на начальника, который давал много обещаний, но никогда не выполнял их? Или всегда был взволнован в начале проекта, но потом замолчал, не доведя дело до конца? Или возлагали на вас очень большие надежды, но сами не оправдали их? Или кто-то, кто будет быстро указывать на ошибки, но никогда не похвалит?

Думаю, можно с уверенностью сказать, что каждый из нас сталкивался с кем-то подобным на каком-то этапе своей трудовой жизни. И, возможно, мы даже осознаем себя виновными в том, что впадаем в какое-либо из этих дурных поступков.

‘Каждый лидер отбрасывает тень, поэтому знайте, что люди будут делать то же, что и вы.’ — Давид Новак

Дело в том, что все, что мы как руководитель говорим и делаем, влияет не только на результат наших действий, но и на окружающих нас людей. Важно понимать наше собственное влияние на других — тень, которую мы отбрасываем. Трудно увидеть собственную тень — ее форму, охват и силу — поэтому в центре внимания должно быть создание ее с намерением. Команда следует за своим лидером, и от нас зависит, будем мы лидировать или мешать.

Я работаю в рамках программы «Женщины в лидерстве» в финансовой сфере, и в последнее время у меня часто возникала цель «создать свою тень лидера». Поэтому я решил поделиться с вами тем, что такое тень лидерства и как вы можете создать свою собственную с намерением.

Вот определение Тени Лидерства:

«Эта концепция бессознательного влияния менеджера известна как «Тень Лидера», которая, как следует из названия, относится к влиянию – к лучшему или того хуже – лидера в своей команде. Тень лидера может быть настолько широкой, что это повлияет на культуру всей организации».

Лидерство Тень выходит за рамки нашего личного бренда и репутации. Это не просто то, что люди говорят о нас, когда мы выходим из комнаты; это коллективное поведение и, в конечном счете, культура, которую мы создаем своими действиями, решениями и общением.

‘Лидер не просто передает сообщение; он сообщение. — Уоррен Беннис

Я работал с региональным лидером в сфере розничной торговли, которому было трудно руководить своей командой. Был низкий моральный дух, отсутствие сотрудничества, и его команда работала неэффективно. Самоанализ и комментарии из его 360-обратной связи показали, что именно он должен был начать вносить изменения первым. Он постоянно пропускал важную информацию из головного офиса, плохо распоряжался временем и не выполнял задачи, которые мешали его команде закончить проекты или отчеты. Он плохо подражал, и его команда, хотя и жаловалась на это, переняла его поведение. Он отбрасывал тень ненадежности, плохой коммуникации и отсутствия подотчетности.

Теневая модель лидерства

Представленная ниже модель тени лидерства, первоначально разработанная Goldman Sachs, проста и практична. Концепция основана на предпосылке, что лидерство начинается сверху, и если лидеры хотят что-то изменить, они должны понимать, какую тень они отбрасывают:

Я использовал эту модель с руководителем розничной торговли, что помогло ему разработать конкретные планы. изменить свою тень. Он проводил регулярные встречи со строгой повесткой дня, чтобы последовательно сообщать об изменениях и информации. Я также помог ему составить эти сообщения, чтобы заручиться поддержкой его команды и принять предложения на доске 9.0013 (что он сказал) . Он сосредоточился на том, что нужно его команде в качестве связующего звена с исполнительной командой и другими заинтересованными сторонами. Он улучшил свое управление временем и выполнил то, что обещал, предоставив своей команде возможность привлечь его к ответственности (как он действовал и что он расставил по приоритетам) . Это было тяжелое, но и очень мощное изменение. Предоставление и получение отзывов — хороших и плохих — вот что помогло измерить успех команды. Улучшенная производительность в виде цифр говорила сама за себя (как он измерил) .

Как создать тень лидерства?

1. Начните с самосознания. Используйте теневую модель лидерства и подумайте, насколько хорошо вы справляетесь в каждом из сегментов. Испытайте себя и задайте себе такие вопросы, как: думаю ли я, действую ли, измеряю ли я и делаю ли все то, что согласуется с тем, что я говорю или обещаю? Получите отзывы от своих команд и заинтересованных сторон или используйте процесс обратной связи 360.
2. Работайте со своим коучем, непосредственным руководителем или наставником и создавайте планы развития для каждого из разделов. Модель основана на подлинности и последовательности, поэтому попросите кого-нибудь возложить на вас ответственность за внесение изменений.
3. Вовлеките свою команду и сделайте процесс прозрачным. Спросите их об обратной связи и попросите их подумать о своей собственной тени лидера, используя ту же модель.

В этой статье Forbes Тимоти Р. Кларк говорит, что ваша тень лидерства — это культура, которую вы создаете, используя два рычага влияния — Моделирование и коучинг:

• Моделирование : ролевое моделирование поведения последовательно и визуально.
• Коучинг : как вы направляете свою команду, даете им обратную связь и привлекаете их к ответственности.

«Культура любой организации формируется наихудшим поведением, которое лидер готов терпеть». — Грюнтер и Уитакер

Вам нужна помощь, чтобы создать тень лидерства? Давайте работать вместе и углубляться в то, что вы говорите, как вы действуете, что вы расставляете по приоритетам и как вы измеряете. Свяжитесь со мной по адресу [email protected] для бесплатной консультации.

__________________________

Джессика Шуберт — эксперт по лидерству, бизнес-тренер, фасилитатор, автор и спикер. Она одержима тем, чтобы помогать людям реализовать свой потенциал и раскрыть свой внутренний гений.

Родившаяся в Кёльне, Германия, Джессика путешествовала по миру и провела более 20 лет, руководя межкультурными командами на конкурентных рынках Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона. По мере того, как она работала со своими разнообразными межкультурными командами и тренировала их, она пришла к выводу, что изучение себя и развитие навыков межличностного общения — это самый мощный инструмент, позволяющий вести за собой людей и влиять на них.

В 2013 году она запустила Intact Teams, где она и ее команда работали с тысячами лидеров в организациях по всему миру, проводя индивидуальные программы и семинары по лидерству. Эти интерактивные и увлекательные программы предлагаются как виртуально, так и лично, помогая лидерам и их командам добиться успеха в сложной и постоянно меняющейся бизнес-среде.

Если вы хотите узнать больше о Джессике и Intact Teams: 

1.      Подпишитесь на нашу рассылку новостей  , чтобы еженедельно получать содержательные, практические советы Джессики по лидерству и самосовершенствованию.

2.     Оформите предзаказ книги Джессики , Lead the Future, 12 навыков лидерства в быстро меняющемся неоднозначном мире.

3.     Свяжитесь с Джессикой по телефону  , чтобы узнать больше о ее индивидуальных программах лидерства.

Тень и Лидерство. Почему важно отслеживать свою тень… | Эллисон Шульц | Перезагрузка: лучшие люди делают лучших лидеров, а лучшие лидеры создают гуманные рабочие места.

Photo by Fernando Rodrigues on Unsplash

Почему отслеживание своей тени необходимо для того, чтобы быть лидером (и лучшим человеком)

часто означает игнорирование того, что происходит внутри нас самих. Если у нас есть какая-то внутренняя жизнь, мы «разделяем» ее, отгораживая от нашей общественной работы. Это, конечно, позволяет тени беспрепятственно разрастаться, пока она не вырвется наружу в публичное пространство — проблема, с которой мы хорошо знакомы в нашей собственной внутренней политике. Лидерам нужны не только технические навыки для управления внешним миром — им нужны духовные навыки, чтобы путешествовать внутрь себя к источнику тени и света».

— Паркер Палмер в своем эссе «Тени и духовность» из своей книги «Пусть говорит ваша жизнь: слушая голос призвания» ( Полный текст эссе читайте здесь. практика понимания тех частей себя, которые вы отрицаете или не осознаете. Эти отвергнутые, необработанные или неинтегрированные части нас проявляются таким образом, что это не всегда удобно для других людей, с которыми нам приходится работать. Без полного изучения нашего личного багажа наши собственные неисследованные вещи могут выйти боком.

• Что заставляет нас делать то, что мы делаем?
• Почему хорошие люди поступают плохо?
• Каковы наши отношения с властью и статусом?

Как мы узнаем свою тень?

Тень появляется, когда у нас есть нерешенные вопросы или несортированный багаж, связанный с нашими убеждениями и отношением к себе. Тень — это та часть нас, которая говорит: «Лучше быть маленьким и ненастоящим, чем эмоционально подавленным». Это ограничивает наше полное выражение. Часто часть нас хочет, чтобы мы были в безопасности.

Тени отбрасывает наш несортированный психологический багаж. Сюда входят те части нас, которые незакончены, спрятаны под ковер, заперты в наших внутренних шкафах из-за стыда, и любые другие аспекты наших нерешенных проблем, которые мы носим с собой, внутри себя, изо дня в день.

В своей книге « Let Your Life Speak » Паркер Палмер отмечает, что эти пять аспектов нашей личности и человеческого опыта способны отбрасывать тени на нашу жизнь и на тех, кто в ней живет:

• Неуверенность в своей идентичности и самооценке
• Убеждение, что мир враждебен
• Функциональный атеизм (вера в то, что высшая ответственность за все лежит на нас)
• Страхи (особенно страхи) хаоса и неопределенности)
• Отрицание смерти и страх неудачи

Палмер призывает нас: «Поскольку мы, как лидеры, должны отбрасывать меньше тени и больше света, нам нужно оседлать определенных монстров до конца , понять тени, которые они создают, и испытать трансформацию, которая может произойти, когда мы «входим» в нашу собственную духовную жизнь».

Или, как сказал Юнг: «Пока мы не сделаем бессознательное сознательным, оно будет управлять нашей жизнью, и мы будем называть это судьбой».

Вот важность теневой работы: Если мы не будем работать над нашими вещами, они будут работать на нас. Это будет работать на нас, даже если наши самые лучшие намерения состоят в том, чтобы прожить удивительную жизнь. И он будет появляться повсюду, проецируя перед нами свою собственную реальность, как плохой фильм — или, возможно, повторяющиеся ситуации, в которых вы постоянно оказываетесь, — пока не выйдет на свет. Как только мы увидим его и узнаем, как он работает, мы сможем распознать его, когда он появится.

Возвращение того, что находится в тени, возвращает частички вас к целостности. Это позволяет вам увидеть проекцию и выйти из этого театра в вашу более многомерную жизнь. Это позволяет более эффективно использовать свой потенциал. Принятие того, что затенено, поможет вам обрести нежную любовь к себе, бородавкам и всему остальному.

«Нашу темную тень можно назвать погребом нашего неисследованного стыда», — отмечает терапевт и писатель Дэвид Ричо. «Наша положительная тень — это чердак наших невостребованных ценностей».

Неконтролируемая тень проявляется в неверности, сексуальных домогательствах, финансовой безответственности, злоупотреблении властью и создании для толпы лица, которое отличается от жизни, которую вы ведете с самыми близкими вам людьми. В нашей работе требуется все то, что делает нас людьми — уязвимость, самоисследование, наш истинный голос. То, как мы это делаем с собой, проявляется в нашей работе и в нашей способности присутствовать с теми, кому мы призваны служить. Работа начинается с себя, в первую очередь.

Как нам действовать, чтобы спасти себя от самих себя, а затем спасти окружающих от сопутствующего ущерба, возникающего в результате того, что мы действуем из своей тени и ведем непроверенную жизнь? Это вопрос, который нужно обходить в наших сердцах. Потому что, если вы не делаете свою собственную работу — свою внутреннюю работу — вы не живете конгруэнтной жизнью. (Другими словами, вы не становитесь собой полностью.) И ваша работа в жизни исходит из этого места конгруэнтности.

Томас Мертон говорит нам: «Что мы можем получить, отправившись на Луну, если мы не сможем пересечь пропасть, отделяющую нас от самих себя? Это самое важное из всех открытий, и без него все остальные не только бесполезны, но и губительны. ”(курсив мой)

Отслеживание теней: как, где и когда появляются тени?

Возьмите ручку и бумагу и запишите ответы на эти вопросы.

• Как вы справляетесь с неудачами?
• Как вы справляетесь с конфликтами? (Как ваша семья справлялась с конфликтами?)
• Как вы справляетесь с хаосом и неопределенностью?
• Чего ты больше всего боишься?
• О чем не говорили, когда вы росли?
• За какое поведение вы больше всего осуждаете себя?
• Когда вы думаете о людях, которыми вы восхищаетесь больше всего, какие у них есть черты, которые заставляют вас ими восхищаться?
• С какими трудностями вы сталкиваетесь на работе, в отношениях с коллегами и/или дома?
• Какая черта или черты в ваших товарищах по команде, партнере, друзьях, семье или сообществе вызывает у вас наибольшую критику?
• Какую роль вы обычно играете в отношениях?
• Когда вы обороняетесь, замкнуты или реагируете на общение с людьми, во что вы верите о себе?

Что вы узнали о себе в этом коротком исследовании?

Работа в тени непроста, но она необходима для того, чтобы стать лучше. (И мы знаем, что лучшие люди становятся лучшими лидерами. И эти лучшие лидеры создают более гуманную рабочую среду.) вещь для людей на самом деле не публичные выступления или смерть. Это перед нами. Большинство из нас проводят всю жизнь в бегах, отвлекая себя от своего теневого (бессознательного) «я» и боли, которую мы слишком боимся почувствовать. Когда мы не видим свою тень, мы проецируем все те части себя, в которых мы отрицали, на других. Когда мы с любопытством наблюдаем за своей тенью, мы можем начать интегрировать эти отрицаемые части себя и обрести покой».

Дэвид Ричо пишет в своей книге S «Танец хадоу: освобождение силы и творчества вашей темной стороны », что:

«Тень — это та часть нас, которая несовместима с тем, кем мы себя считаем или кем должны быть [ …] Задача состоит в том, чтобы принять себя до самого дна: признать и удержать, а не отрицать и избегать нашего высокомерия, нашего эгоцентризма, нашей воли принуждать других и любых других темных истин, с которыми мы не можем столкнуться в отношении самих себя. Все это составляет нашу отрицательную теневую сторону, которая может оказаться не столько угрозой, сколько обещанием: мы можем найти в себе лучшее в том, что в нас плохо».

Как лидер, как ваши теневые вещи могут проявляться в вашей работе или организации?

Генеральный директор Отбрасывание теней — упражнение.

Привлечение внимания к проявлению тени лидерства в организациях.

1. Перечислите достоинства и ценности, которые имеют первостепенное значение для вашей организации.
2. Перечислите их противоположности.
3. Перечислите нежелательные характеристики вашей организации. Они могут включать нежелательное поведение или отношение, демонстрируемое всеми или некоторыми сотрудниками вашей организации. Подумайте также о характеристиках, о которых вы знаете, и о тех характеристиках, о которых упоминали другие, с которыми вы, возможно, не сталкивались сами.
4. Думая о двух, которые вызывают самые сильные реакции:
5. Любое из этих нежелательных качеств лично вас беспокоит или вызывает у вас особенно сильную реакцию?
6. Связаны ли какие-либо из этих качеств с чем-то, что вы перечислили в пункте 2?
7. Схожи ли какие-либо из этих качеств с образцами поведения, которые вы неоднократно испытывали в отношениях вне компании?
8. Схожи ли какие-либо из них с поведением или отношением, которые у вас есть: Подрыв самого лучшего себя или выстрелить себе в ногу? Вызываете себе знакомое горе? Вызываете страх, который может показаться знакомым, блокируя или замедляя ваш собственный рост?
9. Если вы ответили «Да» на любой из вопросов в пункте 4 или чувствуете, что каким-то образом можете нести ответственность, запишите это качество как потенциальное Теневое качество, которое вы, возможно, непреднамеренно культивируете в своей организации.
10. Ведите журнал о том, как вы можете быть соучастником формирования такого отношения или поведения в вашей организации. Каковы возможные ответы на изменения?

Готовы к новым работам с тенью?

Погрузитесь в эти ресурсы.

ПОСЛУШАТЬ: Перезагрузить Подкаст Эпизод № 92 — «Любовь, которая исцеляет: Добро пожаловать в нашу тень» — с Джеймсом Холлисом

Исследование собственной тени — непростая задача. Идея познакомиться с тем, что Юнг называл «тем, чем я не хочу быть», редко считается захватывающей перспективой. Тем не менее, мы просим всех лидеров быть смелыми, узнать и научиться работать со своей тенью. Только когда мы делаем работу, чтобы сделать бессознательное сознательным, мы способны развить истинное сострадание к себе и другим; освобождая нас, чтобы стать лидерами, которыми мы были рождены, чтобы стать. Джеймс Холлис — юнгианский аналитик, автор и лектор, чья работа вдохновила и повлияла на нас в Reboot. В этом эпизоде ​​Джерри и Джеймс подробно рассказывают о юнгианской концепции тени, о том, как тень проявляется в лидерстве, и о том, что мы можем сделать, когда осознаем свою тень.

ПРОЧИТАЙТЕ: Тень и духовность , Паркер Палмер

«Лидер — это тот, кто способен проецировать тень или свет на какую-то часть мира и на жизнь людей, которые там живут. . Лидер формирует дух, в котором должны жить другие, дух, наполненный светом, как небо, или мрачный, как ад». — Паркер Палмер

БЕСПЛАТНЫЕ КУРСЫ: Научитесь работать со своей тенью, с Джимом Марсденом, тренером и фасилитатором в Reboot

Это бесплатный курс, доставленный вам в виде серии электронных писем, наполненных содержанием, чтобы вы могли размышлять над ним в удобное время и в своем темпе. В этом курсе Джим Марсден поможет вам понять, что такое тень, как распознать тень в вашей жизни и работе, как тень проявляется в партнерстве, понять верного солдата и другие стратегии выживания, вернуть свою тень и роль тени в организация. Каждый день содержит избранные материалы о тени, упражнения по ведению дневника и дополнительные материалы для дальнейшего обучения.

Книги:

• Перезагрузка: лидерство и искусство взросления, от Джерри Колонна
• Почему хорошие люди делают плохие вещи, от Джеймса Холлиса
• Shadow Tanc

  «Когда ты умрешь и попадешь в рай, наш создатель не спросит: «Почему ты не нашел лекарство от того-то и того-то?» почему ты не стал Мессией?» Единственный вопрос, который нам зададут в этот драгоценный момент, — «почему ты не стал собой?» — Эли Визель

Что это такое и почему это важно

Разрыв лидерства

Становление лидером (занятие лидерством) неизбежно связано с «разрывом» между лидером и командой, между путем лидера и способами продвижения других людей, и между собственной персоной лидера и его или ее тенью.

Когда лидеры выходят вперед и берут на себя инициативу, они «выходят в центр внимания». делают. Эти аспекты инкапсулируются в их «тенях лидерства» 9.0005

Оставаться на связи с тенью

Трещины и тени, которые всегда сопровождают любую инициативу лидерства, напоминают нам о по существу «реляционной» природе лидерства. Определяя лидерство как реляционное, мы утверждаем связь между областями лидерства, которые очевидны в «свете», и теми, которые отбрасываются в тень. Мы также обращаем внимание на контрасты, противоречия и параллели, которые неизбежно возникают во взаимодействиях, происходящих между лидером и командой, а также между лидером и собственной тенью лидера.

Эта неотъемлемая реальность означает, что лидеры могут последовательно и постоянно быть на высоте только тогда, когда они готовы оставаться на связи со своей «тенью лидерства» и уравновешивать ее. Сделать это не всегда легко и просто, особенно если вы успешный и признанный лидер. Однако вы не можете просто игнорировать или отрицать реальность своей тени. Лидеры постоянно говорят нам, что осознание собственной тени и умение работать с ней (а не отрицать ее) — единственный способ преодолеть новые трудности и продолжать эффективно вести других в меняющиеся времена.

Лидерство и разделение

Лидерство — это отношения, которые начинаются с разделения, необходимого для обучения, развития и изменений. Лидерство связано с отношениями, оно происходит между людьми. Когда вас ставят на руководящую должность или когда вы берете на себя инициативу и ваше «лидерское вмешательство» принимается, вы получаете почетное положение и отличие. Благодаря принятию другими вы поднимаетесь на ответственную позицию, которая ставит вас на решающую роль по отношению к тем, кто следует за вами (команда или организация).

Власть лидера не может быть получена без согласия, текущего или полученного посредством диктата или установленных, принятых обычаев и традиций. Таким образом, лидерство включает в себя акт отделения. Это неизбежно и естественно создает разрыв между лидером и ведомыми.

Это разделение лежит в основе того, что мы называем тенью лидерства: лидерство по своей природе создает раскол между инициатором и последователем, создателем смысла и получателем смысла, «правителем» и «простым» народом. Такое разделение, дистанцирование или обособление дает возможность создать новый смысл (с помощью рассказа, действия или увещевания). Это также облегчает рассмотрение нового смысла. Следовательно, раскол символизирует и создает отношения, в которых могут происходить обучение и развитие. Это позволяет рождаться новым возможностям и готовить действия.

«Тень лидерства» необходима

Любая заявка на лидерство создает напряжение в отношениях, которое лучше всего выражается в образах света и тьмы, фигуры и фона, переднего плана и тени. Идея тени лидерства — универсальная метафора, восходящая к древности. Его можно проследить в мифах, сказках и фольклоре Древнего Египта и Греции. В последнее время он был тщательно изучен психологами. Пиаже, например, показал, что способность распознавать собственную физическую тень — сложный процесс, которым начинают овладевать только в возрасте восьми-девяти лет. Действительно, с точки зрения психологии, правильное восприятие наших собственных теневых сторон требует много времени для развития. В искусстве, литературе, повествовании и опере широко используется идея тени.

Классические иллюстрации важности «тени лидерства»

Известная история о пакте Фауста включает в себя продажу своей тени как прелюдию к продаже души дьяволу. В «Чудесной истории Питера Шлемиля» Шамиссо Питер продает свою тень поклоннику, который восхваляет ее красоту. Мешок с золотом, который он получает, оказывается бездонным, но и малоценным для него в преодолении глубокого стыда, который он испытывает из-за отсутствия тени. Наконец, в тот самый момент, когда он отказывается от мешка с золотом, он обретает душевный покой и способен направить свой разум на продуктивную работу (ботанику), а также начать свой личный путь к прощению. В конце рассказа он заключает, что если уж жить с другими, то надо научиться чтить сначала свою тень, а потом свое золото: т. е. сначала ценить свою темную сторону, а потом уже светлую.

Опера Штрауса Die Frau ohne Schatten (женщина без тени) также о поисках тени. Главный герой стал императрицей Восточного острова, несмотря на то, что он духовное существо, дочь Повелителя духов, поэтому у нее нет тени. Чтобы родить детей или хотя бы остаться в человеческом обличье, ей нужно найти тень в течение трех дней.

В сказке Ганса Христиана Андерсена «Тень» тень писателя сначала вырывается на свободу, а затем постепенно овладевает его собственной жизнью и начинает самым пинтерски командовать им до такой степени, что в конце концов собственником может стать только тень тени – или быть казненным.

Все эти истории подчеркивают опасность жизни без тени. Они указывают на то, что жизнь без тени далеко не терпима, она означает также жизнь без доступа к находчивости, проницательности и вдохновению вашей тени. Это признание в древней и современной письменности необходимого разделения, которое является уместной чертой лидерства. Как активному лидеру вам часто приходится решительно отодвигать «последователя» внутри себя на задний план и выдвигать на передний план волевого, целеустремленного и смелого человека, принимающего решения. Таким образом, в более широком смысле «теневая сторона» вас как лидера срабатывает в тот момент, когда вы воспринимаете себя как лидера. Скрытая тень занята фоном и со временем может стать менее доступной или поддающейся вашему контролю. Это может иметь огромное значение для вашей эффективности как лидера.

Яркие и темные стороны Квентина

Квентин — создатель, основатель и генеральный директор компании среднего размера (QuenCo), которая стала пионером нового канала розничной торговли, поддерживаемого Интернетом, с высокой прибылью. После шести лет ежегодного удвоения размера и выручки новые участники, поддерживаемые крупными транснациональными корпорациями, начинают наводнять рынок и вскоре могут продавать по более низким ценам, чем QuenCo. Как следствие, рост продаж QuenCo быстро снижается, и правление приходит к выводу, что компания может реагировать только снижением затрат и предоставлением скидок. Однако это не приводит к каким-либо результатам, и клиенты только лучше осознают, насколько дорогими были услуги QuenCo. Даже лояльные клиенты, которые были с компанией с момента ее основания, теперь теряются в конкурентной борьбе. Кроме того, QuenCo гордилась широтой своих предложений; теперь новый акцент делается на высокомаржинальные линейки, а это означает, что клиенты, привыкшие к большему разнообразию продуктов, разочаровываются.

Квентин считает, что выход из этой негативной спирали лежит через инновации. Поэтому он становится менее доступным, поскольку путешествует, проектирует и работает из дома, пытаясь придумать новые и радикальные решения, точно так же, как он сделал это успешно, когда основал фирму. Вернувшись на встречи, он становится открыто враждебным по отношению к любому, кто бросает вызов его подходу или не согласен с ним. Он настаивает на еще большем сокращении расходов и публично обвиняет конкурентов: их безрассудство в снижении цен — единственная проблема, которую он хочет видеть. Со временем некоторые из старших директоров в головном офисе начинают насмехаться над его стилем руководства: «теперь-видишь-его-теперь-не видишь».

И не только трудно предсказать, когда Квентин в следующий раз появится в офисе; то, как он себя ведет, еще менее предсказуемо. Для такой организации, ориентированной на клиентов, как QuenCo, которая так сильно полагается на своих сотрудников, своих клиентов и их добрую волю, похоже, она потеряла что-то от своей души. Приближаются трудные времена, что делает Квентина еще менее предсказуемым и еще более взрывным.

Теневая сторона: неотъемлемая часть лидерства

Мы утверждаем, что шаг вперед, чтобы сделать лидерский жест, всегда создает разрыв внутри человека: разрыв между солнечной, активной, конструктивной или агрессивной стороной, которая стремится внести свой вклад, что-то создавать и доказывать: и когда-то сомневающаяся, пессимистичная, нуждающаяся, ранимая, осторожная и озабоченная сторона, которая жаждет связи с собой и другими. Таким образом, теневая сторона является неотъемлемой частью лидерства.

Существенный разрыв и игра света и тьмы, сопровождающая этот процесс, могут быть очень тонкими. Например, вы можете привнести очень заботливую сторону себя в свою руководящую роль, проявляя особую теплоту, внимание, а также беспокойство и готовность выразить потребность в заботе. Мы утверждаем здесь, что даже в таких случаях обязательно должна быть целая сторона нашей личности, которую вы можете подавить, чтобы сделать свою заявку на лидерство. Таким образом, у очень заботливого, заботливого и теплого лидера может быть сторона, связанная с конфликтом, негодованием и чувством собственной важности, которые подавляются и сдерживаются. Чтобы сделать шаг вперед, чтобы двигаться вперед, другие аспекты должны быть оставлены позади, оттеснены или отброшены куда-то во тьму нашего опыта. Они должны активно скрываться в Тени Лидерства.

Неизбежная борьба между нашей публичной стороной и нашей менее публичной стороной

Очень заманчиво отождествлять себя в первую очередь со своей более «солнечной» стороной. Это особенно верно, когда вы представляете себя на публике. Поэтому в большинстве случаев вы склонны игнорировать теневую сторону своего лидерства. Публично вы можете рассказать своим коллегам о наиболее «полезных» аспектах нашего поведения и моделей лидерства. Так что мир видит, как вы растете в нашем лидерстве и зрелости. Вы представляете себя здоровым зрелым человеком, решительно стремящимся занимать все более важные руководящие должности.

Такое продвижение и вступление в роли работает очень хорошо до тех пор, пока вы как лидер не совершите ошибку или не ошибетесь, и когда вы можете столкнуться с резкой критикой своего лидерства. Для некоторых людей этот момент может никогда не наступить. Для большинства из нас, работающих в сложном и сложном контексте мира труда 21-го века, вполне вероятно, что рано или поздно мы столкнемся с ситуациями, в которых мы больше не сможем просто отождествлять себя со своими лидерскими качествами или отрицать проблемы. подавляя их в тени нашего руководства.

Столкнувшись с новыми проблемами и необходимостью учиться или что-то менять, мы вынуждены признать нашу отброшенную тень. В этот момент мы должны отойти в сторону от господствующей силы, выбрать следование и позволить кому-то другому, кто знает лучше, указать путь. В этот момент мы сталкиваемся с конфликтом между нашей гордостью и нашей страстью, между нашими лучшими намерениями и нашим сокровенным стыдом, а также между нашим «верхом» и нашим «низом» (сторона нас, которая находится вверху, хочет оставаться наверху, добиваться большего лидерства). присутствие и влияние, в то время как сторона, которая находится внизу, к настоящему времени привыкла к тому, что ее почти не слышно.)

Другими словами, мы чувствуем, что наша сторона, которая находится вверху, предпочитает забыть о стороне, которая находится внизу. Вот почему в лидерах так много всемогущества. Мы, как лидеры, можем скрывать свое глубокое чувство бессилия. Мы можем не осознавать даже для самих себя, что бессилие приходит вместе со всемогуществом наших сильных сторон. Только в наших сокровенных личных переживаниях и кошмарах мы замечаем следы нашего вполне реального чувства бессилия.

Необходимость поддерживать связь и баланс с нашей тенью

Мы признаем, что очень трудно оставаться в контакте с чем-то, что по необходимости и преднамеренно отделено. Тем не менее, лидерство, будучи процессом осмысления, достигаемым посредством взаимодействия, требует, чтобы мы, как лидеры, оставались на связи и сохраняли текучесть отношений. Некоторым лидерам может посчастливиться иметь очень сильные управленческие команды или очень сильных партнеров, которые могут помочь им, направляя внимание на их теневые стороны. К сожалению, большинство из нас не находятся в этом счастливом и привилегированном положении. Мы должны выполнять часть этой работы, чтобы оставаться на связи и сохранять равновесие сами. Если мы посвятим себя этому, мы можем обратиться за помощью к надежному и способному советнику.

Как тренеры, мы призываем вас как лидера непредвзято относиться к своим способностям и необходимости оставаться на связи с различными аспектами вашей теневой стороны, а также с другими людьми, которые выявляют и бросают вызов теневым аспектам вашего стиля. Парадоксально, но как лидер вы проявляете себя лучше всего, когда ключевые люди, с которыми вы общаетесь, крайне критически относятся к вашему стилю, и вам все же удается признать теневые аспекты того, как вы с ними взаимодействуете.