Управление конфликтами шейнов: Книга: «Управление конфликтами» — Виктор Шейнов. Купить книгу, читать рецензии | ISBN 978-5-4461-0864-0

Содержание

Читать онлайн «Управление конфликтами» автора Шейнов Виктор Павлович — RuLit

Виктор Шейнов

Управление конфликтами

© ООО Издательство «Питер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

©Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Автор – читателю: Как я попал в эту «историю»

Читатель всегда стремится узнать что-нибудь об авторе.

К. Роджерс

Заглянуть в мир опасности – значит в определенной степени перестать бояться ее.

М. Монтень

Эта книга написана практикующим конфликтологом, защитившим докторскую диссертацию по управлению конфликтами.

Первоначально о своем практическом опыте предотвращения и разрешения конфликтов я рассказал в книге «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» [287][1]. В ней я описал механизм возникновения «случайных» конфликтов, предложил формулы неслучайных конфликтов и алгоритм нахождения их первопричин, а также наработанную к тому времени технику разрешения конфликтов и продемонстрировал ее действенность на 200 конфликтах из своей практики конфликтолога.

Искать собственный подход пришлось не от хорошей жизни, поскольку взять что-то полезное было негде: конфликтология в СССР не развивалась (конфликты считались детищем капитализма, мы же строили бесконфликтное общество), а зарубежные публикации были практически недоступны.

Позднее, получив к ним доступ, я узнал много интересного (и постарался отразить это в данной книге). К счастью, это не только не перечеркнуло мои собственные наработки, но и позволило некоторые из них подкрепить теоретически. Так, открытая мной эмпирически закономерность эскалации конфликтогенов (см. раздел 3.2) получила свое теоретическое обоснование благодаря результатам зарубежных психологов о самопроизвольном нарастании напряженности в отношениях (представлены в разделе 2.2).

На протяжении XX века зарубежная конфликтология активно развивалась, получено множество фундаментальных результатов. К сожалению, они слабо представлены (за редким исключением) в книгах отечественных конфликтологов. Автор постарался в меру своих сил по возможности восполнить этот пробел в части, отвечающей содержанию книги.

Если говорить об авторской позиции, то я сторонник, прежде всего, предотвращения конфликтов, своевременного их выявления и разрешения на начальной стадии. Поэтому горжусь, когда коллеги представляют меня как «самого бесконфликтного конфликтолога».

В книге же выстроена проверенная практикой технология управления конфликтами на всех стадиях их развития.

Эффективность предложенных подходов проиллюстрирована анализом более 120 реальных конфликтов, в разрешении которых автору довелось принять непосредственное участие.

Выражаю свою признательность сотрудникам Издательского дома «Питер» за интерес, проявленный к этой книге.

Буду благодарен читателям, пожелавшим высказать свои суждения, замечания и предложения о книге.

С пожеланием успехов,

В. П. Шейнов

e-maiclass=»underline» [email protected]

Глава 1

Сущность конфликта

1.1. Определение понятия «конфликт»

Изучение любого понятия, явления естественно начинается с попытки дать ему определение. Во-первых, для того чтобы получить представление, о чем пойдет речь. Во-вторых, чтобы очертить круг сопутствующих этому явлений. И в-третьих, чтобы использовать это определение в практической деятельности. Последнее обстоятельство имеет для автора большое значение, поскольку поставлена цель написать не сугубо теоретическую работу, а то, что поможет каждому читателю (и в частности, конфликтологу) разрешать реальные конфликты. ППТЕР

ББК 88.53
УДК 316.48
Ш39

Шейнов В. П.
Ш39 Управление конфликтами. — СПб.: Питер, 2014. — 576 с.: ил.

І8ВМ 978-5-496-00725-2
В книге известного отечественного психолога, конфликтолога, социолога

В. П. Шейнова раскрыты психологические механизмы возникновения и развития
конфликтов, рассмотрены внутриличностные, межличностные, внутригрупповые
и межгрупповые конфликты, конфликтные и «трудные» личности.

Проанализированы конфликты в организациях и на предприятиях, в школах
и вузах, конфликты между супругами, между родителями и детьми.

Предложена технология управления конфликтами, включающая их прогно-
зирование, предотвращение и разрешение.

Книга адресована конфликтологам, психологам-практикам, преподавателям
и студентам, изучающим конфликтологию, а также всем, кто хочет помочь себе
и близким в предотвращении и разрешении возникающих конфликтов.

16+ (В соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. №436-ФЗ.)

ББК 88.53
УДК 316.48

Всө права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведөна в какой
бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В оформлении обложки использованы иллюстрации зһийегзіоск.сот по специальному со-
глашению по многопользоватөльской лицензии.

І5ВИ 978-5-496-00725-2 © ООО Издательство «Питер», 2014

Оглавление

Автор —читателю: Как я попал в эту «историю»……………………………5

Глава 1. Сущность конфликта………………………………………………………. 7
1.1. Определение понятия «конфликт»…………………………………………………. 7
1.2. Структурные компоненты конфликта…………………………………………… 10
1.3. Социальная значимосгь конфликтов…………………………………………….. 14

Глава 2. Истоки конфликтности……………………………………………… …… 22
2.1. Конфликтная сущность человека …………………………………………………. 22
2.2. Психологические механизмы самопроизвольного нарастания
напряженности………………………………………………………………………………….. 36

Глава 3. Три механизма возникновения конфликтов…………………….64
3.1. Основные типы конфликтов………………………………………………………….64
3.2. Механизм возникновения случайных конфликтов…………………………66
3.3. Механизмы возникновения неслучайных конфликтов…………………..82
3.4. Типология конфликтов по степени их случайности —
неизбежности…………………………………………………………………………………….88
3.5. Алгоритм разрешения конфликтов……………………………………………….. 89

Глава 4. Виды конфликтов и их классификация………………………….93
4.1. Классификация конфликтов………………………………………………………….93
4.2. Межличностные конфликты………………………………………………………….96
4.3. Внутригрупповые конфликты……………………………………………………… 110
4.4. Межгрупповые конфликты………………………………………………………….123

Глава 5. Внутриличностные конфликты……………………………………..140
5.1. Определение внутриличностного конфликта………………………………. 140
5.2. Типология внутриличностных конфликтов…………………………………. 141
5.3. Причины внутриличностных конфликтов…………………………………… 145
5.4. Переживание внутриличностного конфликта и его последствия… 149

Глава 6. Конфликты на работе…………………………………………………….153
6.1. Истоки конфликтов в организациях, на гіредприятиях.. пптс-р

9 785496 007252 Заказ книг:
Іі
197198, Санкт-Петербург, аУя 127
тел.: (812) 703-73-74, ро$ІЬоок@рі1ег.сот
У7ж«.рі1ег.сот — каталог книг и интернет-магазин

Управление конфликтами — Виктор Шейнов » Страница 97 » Аудиокниги — Онлайн библиотека

На истошный крик разбуженных таким образом людей в спальню вбежала… его жена, которая объяснила, что это ее сестра с мужем, приехавшие погостить.

Конфликтная ситуация – недоверие мужа к жене. Если бы он ей верил, то сначала выяснил бы все обстоятельства.

Инцидент здесь – стечение обстоятельств: муж не знал о гостях; приехал в столь неурочный час; жена не услышала, как он пришел; гостей положила в спальне; сестры были довольно похожи между собой. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле неслучайных конфликтов (разделы 3.3, 3.4).

Подарок

«Почти идеальная» семья. К Новому году муж среди прочих подарков дарит жене прекрасно изданный трехтомник «Домоводство».

Жена: «Значит, по-твоему, я не разбираюсь в хозяйстве?»

Муж: «Разбираешься, но чего-то, может, и не умеешь».

Жена: «Например?»

Муж: «Ну, например… пробки сменить не сможешь».

Жена: «А кто может из женщин?»

Муж: «Ну, не знаю… Может, Светка…»

Жена: «Вот с этой дурой Светкой и живи, раз ты такой козел!..»

Нам кажется, что злого умысла у мужа не было. Увидев прекрасно изданный (и безусловно полезный в любой семье) трехтомник, он решил его приобрести, а заодно и присовокупить к другим подаркам жене.

Женщины же склонны видеть скрытый смысл и там, где мужчине даже в голову не придет его искать. Тем более – в подарках. Например, автору известны случаи, когда мужчина дарит женщине бутылку хорошего вина, проводя при этом аналогию, что мужчины с удовольствием принимают, скажем, бутылку коньяка. Женщина же реагирует возмущенно: «Что я, пьяница, что ли?»

И в подаренной книге «Домоводство» жена увидела намек, о чем и не преминула сообщить мужу. Однако глубина ее возмущения говорит о том, что именно по части домашних дел у нее есть претензии к мужу, а именно в том, что все хозяйство на ней (осталось еще только замену пробок освоить).

Записка, поступившая мне на тренинге по разрешению конфликтов, написана мужским почерком. И это не случайно. Женщина не назвала бы эту семью «почти идеальной». Социологические исследования показали, что мужья в среднем намного более довольны своей семейной жизнью, нежели их жены. И перегруженность домашними делами, недостаточная помощь мужей – одна из серьезных причин этого. Именно в этом и заключается конфликтная ситуация в данном примере, а книги по домоводству послужили инцидентом. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.

«Женская» работа

Утром, позавтракав вместе с мужем, жена, убегая на работу, попросила его вымыть посуду. Тем более что у него сегодня выходной. Поцеловала мужа на прощание и пожелала хорошо отдохнуть.

Вечером, придя с работы уставшая, с испорченным настроением (неприятности на работе), она обнаружила в раковине гору накопившейся за день немытой посуды. Муж в это время смотрел телевизор и лишь кивком головы поприветствовал супругу.

Жена сразу вспыхнула: «Ты что, не мог за день посуду помыть?» – «Я не обязан выполнять женскую работу». Слово за слово – крепко поругались.

Здесь, как и в предыдущем сюжете, конфликтная ситуация – перегруженность женщин работой и недостаточная помощь мужа. Инцидент – немытая посуда. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.

Сквитались

Муж приходит домой с работы. У него неприятности, он не в настроении. Жена кричит ему с кухни, чтобы он сходил в магазин за хлебом. Он отказывается, происходит ссора.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле.

Первая конфликтная ситуация – усталость после работы. Большинство стычек, переходящих в конфликты, возникает как раз после работы, когда оба супруга устали.

Есть хороший способ снять раздражение, накопившееся за рабочий день. Тот, кто раньше пришел домой (и немного сбросил тяжелую усталость), выходит встречать, говорит приветливые слова, целует… Тот, кого так встречают, подтвердит: раздражение сразу растворяется в домашнем тепле. Очень благотворно действует легкое прикосновение. Психологи утверждают, что три ежедневных дружеских прикосновения к человеку способны улучшить его состояние, а если это происходит почти каждый день, то – и продлить жизнь.

Вторая конфликтная ситуация – это невнимание друг к другу. И жена не удосужилась встретить мужа, и муж отказал в помощи.

Поговорили…

После трудного рабочего дня муж решил кое-что починить дома. Но работа не клеилась. К тому же жена, занятая своими делами, постоянно отвлекала его всякими вопросами и мелкими просьбами. После очередной просьбы муж не выдержал и спросил, зачем она нужна в доме, если сама не может довести ни одного дела до конца. Жена – в слезы: «Я тебя раздражаю, ты даже поговорить со мной не хочешь» и т. д.

Конфликт разрешается по второй формуле, относится к типу В. Одна конфликтная ситуация нам уже известна из предыдущего – накопившаяся усталость после работы. Вторая, возможно, проистекает из того, что потребность женщины в общении в большинстве случаев значительно превышает аналогичную потребность мужчин.

Мужчинам, как правило, вполне хватает общения в течение рабочего дня, женщинам этого недостаточно. Нежелание общаться они расценивают как проявление плохого отношения. Поэтому привычку многих мужей уткнуться после работы в телевизор или в газету жены нередко воспринимают болезненно. Другая формулировка этой конфликтной ситуации – незнание (или неучитывание) разницы в потребности в общении у мужчин и у женщин.

Сиди лучше дома

Конфликт возник между мужем и женой, когда он стал настаивать, чтобы жена бросила работу и сосредоточилась на доме, семье, себе.

Жена даже слышать об этом не хочет: на работе она уважаемый человек, ее ценят, с ее мнением считаются. Дома же она превратится в домохозяйку. Круг ее общения ограничится мужем, детьми и… собакой.

Муж считает, что это престижно – иметь неработающую жену, чтобы она имела возможность заниматься собой и отдыхать, хорошо выглядела, больше внимания уделяла детям. Тем более, он так хорошо зарабатывает, что семья может себе это позволить.

Каждая сторона стоит на своем…

«Я не нянька»

Жена после сокращения с прежней работы нашла другую, где приходится работать по вечерам, частично днем, иногда разъезжая подолгу по делам.

Это не нравится мужу, так как теперь ему нужно забирать детей из садика, готовить ужин, кормить, смотреть за ними, укладывать спать. В общем, быть «нянькой». Иногда он обнаруживает, что жена даже продуктов не закупила из-за своих разъездов.

Муж все решительнее настаивает, чтобы она бросила эту работу: заработок у нее небольшой, а на его приличные доходы они вполне могут безбедно жить. Но жене очень нравится ее новая работа и она не собирается ее бросать.

Книга: Управление конфликтами — Виктор Шейнов

  • Просмотров: 379

    Лекарство для империи. История…

    Борис Акунин

    Восьмой том проекта «История Российского государства» можно было бы назвать «Зигзаги»,…

  • Просмотров: 273

    Доверие

    Пенелопа Дуглас

    В последнее время Тирнан де Хаас все стало безразлично. Единственная дочь кинопродюсера и…

  • Просмотров: 258

    Сингулярность 1.0. Космос

    Евгений Филенко

    «Циклопические корабли, растущие сами по себе, как кораллы. Инкубатор нанитов в желудке.…

  • Просмотров: 231

    Ну вот! Опять сломал!

    Александр Дэорсе

    Ему поручено необычное задание. Возможно, последнее в его жизни. Всего-то надо…

  • Просмотров: 220

    Неотвлекаемые. Как управлять своим…

    Нир Эяль

    Какие возможности открылись бы перед вами, если б вы всегда осуществляли свои намерения?…

  • Просмотров: 209

    Воспитывая счастливых людей… Как не…

    Любовь Сурудо

    Удивительно трогательная и теплая книга о воспитании и о том, как современной женщине…

  • Просмотров: 194

    Властный. Злой. И тоже небритый

    Марина Кистяева

    «Мужчина выдержал паузу. Потом, чеканя каждое слово, продолжил:
    – Если тебя что-то не…

  • Просмотров: 172

    Осознанная любовь. Как улучшить…

    Хэррис Расс

    Практическое руководство по методу терапии принятия и ответственности предназначено для…

  • Просмотров: 164

    С негодяем интересней

    Ellen Fallen

    Кто-то знает мою историю с красивой стороны, кому-то пришлось заглянуть немного глубже,…

  • Просмотров: 161

    Охота на Джека-потрошителя. Охота на…

    Керри Манискалко

    Англия. Конец XIX века. Семнадцатилетняя Одри Роуз Уодсворт – дочь одного из влиятельных…

  • Просмотров: 158

    Упоение местью. Подлинная история…

    Наталия Вико

    Остросюжетная психологическая драма, основанная на реальных событиях, перенесет читателей…

  • Просмотров: 146

    Давай сделаем это

    Дина Дэ

    Если ты прилежная студентка-девственница, то не стоит знакомиться в клубе с сероглазым…

  • Просмотров: 139

    Про травы. Сбор, заготовка и применение

    Татьяна Ильина

    Перед вами большая иллюстрированная энциклопедия от автора многочисленных бестселлеров о…

  • Просмотров: 138

    ВСД, панические атаки, неврозы: как…

    Николай Стяжин

    Эта книга поможет вам лучше узнать себя, научиться отделять важное от второстепенного и…

  • Просмотров: 136

    Чародей

    Владимир Поселягин

    Мансур Алиев, в отличие от многих других, не мечтал попасть в другой мир или в новое…

  • Просмотров: 135

    Книга для стеснительных родителей. Дочь…

    Дарья Ермакович

    Ты симпатичная, стройная девушка с хорошими манерами и правильной речью, но отношения с…

  • Просмотров: 135

    Гость из космоса

    Росс Уэлфорд

    Новая история от автора бестселлеров Amazon и лауреата премии «Лучшая книга 2017»!
    В…

  • Просмотров: 133

    Шторм

    Фруде Гранхус

    Однажды ночью в шторм на Лофотенских островах в районе рыбацкой деревни Рейне с горы…

  • Просмотров: 129

    Рисуем цветы акварелью. Пошаговое…

    Валерио Либралато

    Валерио Либралато открывает удивительный мир тонкой, воздушной и чувственной акварельной…

  • Просмотров: 127

    Птичье гнездо

    Ширли Джексон

    Двадцатитрехлетнюю Элизабет Ричмонд ожидала судьба скромной серой мышки: каждый день она…

  • Просмотров: 126

    Как рисовать супергероев. Эксклюзивное…

    Стэн Ли

    Хотите научиться рисовать супергероев не хуже, чем художники Марвел?
    Автор этой книги,…

  • Просмотров: 124

    Холостяки

    Кендалл Райан

    «Один из завидных женихов Нью-Йорка, Стерлинг Куинн, получит наследство от родственника в…

  • Просмотров: 123

    Правильная клиника, или 13 шагов к…

    Андрей Шляхов

    Эта книга может положить начало новой серии ЖЗШ – жизнь замечательных шарлатанов. Она…

  • Просмотров: 119

    Невидимый человек

    Фанида Исхакова

    Айвар оказался в сложной ситуации: откуда-то появился его двойник и начал действовать от…

  • Виктор Шейнов «Управление конфликтами»

    6.3. Предотвращение и разрешение конфликтов

    Действия руководителя в конфликтных ситуациях

    Четыре вопроса

    Для разрешения конфликта руководителю необходимо, как в известной телеигре «Что? Где? Когда?», ответить на вопросы:

    Что делать?

    Где находятся истинные причины конфликта?

    Когда приступать к действиям?

    Как себя вести?

    Когда приступать к действиям?

    Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени «горизонталь­ных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

    Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втя­нутыми в конфликт, либо его эскалации и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

    Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь вос­становлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.

    Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

    Схема эскалации конфликта в коллективе

    Но чаще всего не реагировать на конфликт — все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…

    Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока:

    1)  и тот и другой легче предотвратить, чем погасить;

    2) в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ведь и конфликт и пожар страшны своим разрастанием, и чем позже заняться тушением (того и другого), тем тяжелее последствия.

    Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

    Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник кон­фликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников — чтобы усилить свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

    При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исход­ный конфликт обрастает новыми конфликтами, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции на­растают, как снежный ком.

    Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен принимать меры, не дожидаясь разрастания кон­фликта.

    Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

    Поэтому очень важно своевременно вмешаться, не пытаясь оправ­дать свое бездействие необходимостью получения дополнительной информации.

    Тем более что принятие решения в условиях избыточности инфор­мации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в куче мусора. Далеко не каждая дополнительная информация может помочь по-новому увидеть ситуацию конфликта. Учитывая это, надо использовать переключение внимания с одних признаков на другие либо изменить контекст, в котором по-новому высвечиваются противо­речивые ранее позиции.

    Проиллюстрируем это следующей притчей.

    Для выбора достойного кандидата на важный государственный пост ко­роль предложил придворным испытание. Он привел всех претендентов к двери в дальнем углу сада. Дверь была каменная, огромных размеров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» — спросил король. Один за другим все претенденты подходили, оглядывали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил. Она легко открылась. «Ты получишь пост, — сказал король, — потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приводишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»

    Первый этап разрешения конфликта: определить, где и в чем его истинные причины

    Он состоит в том, чтобы установить истинную (часто тщательно скры­ваемую или неосознаваемую) причину конфликта.

    Например, заботой о деле, принципиальностью часто маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, обиды (в том числе и давние), желание избавиться от неугодного и занять его место.

    Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склоч­ником, — ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллек­тиве. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта оказывается психологически более комфортно верить в это.

    Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты, как и во­обще в случаях неблаговидных поступков: кроме истинной — неблаго­родной — причины придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком.

    Таким образом, первая задача руководителя — отыскать, где спрятано зерно конфликта, — является весьма непростой.

    Несколько облегчает эту задачу такой подход: попытаться проана­лизировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструк­тивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные — с другой.

    Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос всех следователей: «кому это выгодно»?

    Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоцио­нальный, деструктивный конфликт является его поведение, проявля­ющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

    В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в про­явлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргу­ментам.

    Поэтому излишняя горячность участника в конструктивном кон­фликте может служить указанием на то, что конструктивная состав­ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

    Продолжая сравнение с болезнью, можно сказать, что так же, как невозможно правильное лечение без постановки точного диагноза, так невозможно и эффективное разрешение конфликта без знания действи­тельных причин, к нему приведших.

    Существенную помощь в нахождении первопричин конфликта игра­ет алгоритм формулирования конфликтной ситуации, предложенный в главе 4.

    Ситуация

    В качестве иллюстрации приведем такой пример из практики. Опытные рабочие стали отказываться помогать новичкам в освоении профессии. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании созда­вать себе конкурентов, в намерении закрепить свое исключительное положение.

    Однако в действительности оказалось, что у рабочих были на то другие причины: поступление необходимых комплектующих деталей было неритмично, и рабочие постоянно находились на грани их нехват­ки. Поэтому они считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом увеличивать количество работников. Когда вопрос с комплектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

    Первоначальная версия была выгодна лицам, ответственным за обеспечение рабочих мест всем необходимым, поскольку снимала с них ответственность. Но одновременно она уводила и от разреше­ния конфликта, способствовала его запутыванию, обрастанию новыми конфликтами.

    Конфликтная ситуация была в неудовлетворенности рабочих плохим обеспечением их комплектующими деталями. Отказ от наставничества есть лишь ее проявление. Инцидентом может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

    К сожалению, многие руководители подходят к разрешению кон­фликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть вглубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инци­дента, умиротворения спорящих, но не разрешения конфликтов.

    Поскольку при этом остаются неустраненными первопричины кон­фликтов, последние возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

    Что делать?

    Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближней или дальней.

    1. Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо не­которое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравни­тельно нетрудно.

    Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в этом недовольных создавшимся положением.

    2. Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длитель­ное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от при­вычных порядков и сложившихся структур и т. д.

    Такого рода преобразования требуют многих последовательных ша­гов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раз­дражать людей и усугублять конфликт.

    В случае когда первопричина конфликта — в недобросовестном отношении подчиненного к своим обязанностям, то решающий шаг в разрешении конфликта — убедить работника в том, что изменение отношения к труду не прихоть руководителя, а настоятельная необхо­димость, с которой нужно считаться.

    Есть еще одна разновидность конфликтов — негативная эмоциональ­ная реакция на травмирующее событие. Но когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Однако пострадав­ший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно воз­вращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, поскольку исчерпать такого рода конфликты можно только на эмоциональном уровне.

    Нередко возникают случайные конфликты, в основе которых — мни­мые противоречия. Такое случается в основном из-за какого-либо не­большого инцидента или реплики руководителя в адрес «не вовремя подвернувшегося под руку» подчиненного. Разрешение подобных ситу­аций достигается откровенной беседой и проявлением доброжелатель­ного отношения к человеку, пострадавшему от действий руководителя.

    Как себя вести

    В общении с конфликтующими рекомендуется соблюдать следую­щие правила:

    ..проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или не усугубить его;

    . .выслушивать обращающихся, давать им полностью высказаться, используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

    ..не спешить с выводами и обещаниями, не «рубить с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию, принимать соответствующие меры;

    ..не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

    Завершение конфликта

    При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, ле­жащее в его основе. Только 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется [320]. В 38% конфлик­тов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

    Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчи­ненным [320] показало, что одна треть этих конфликтов завершается компромиссом, две трети — уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1—2% конфликтов завершаются в результате сотрудничества!

    Объяснение такого разброса в частоте применения способов разре­шения вертикальных конфликтов кроется в стереотипах нашего мыш­ления и поведения и особенностях этого вида конфликта. Большинство из нас ориентированы на противоборство, решение проблем с итогом: я выиграл, он проиграл. Десятилетиями такой принцип преобладал во взаимодействии с теми, кто был не таким, как мы, был не согласен с нами. Кроме того, в конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в требованиях к подчиненному (упущения по работе, недобросовестное выполнение обязанностей, неисполнитель­ность и т. д.). Поэтому большинство руководителей последовательно проводят в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчи­ненного желаемого поведения.

    Однако обратим внимание, что хотя 60% — это большая часть кон­фликтов, но все-таки в оставшихся 40% случаев руководитель не прав в своих претензиях к подчиненному! При этом считает себя правым и третирует невинного человека…

    С течением времени у каждого работника количество подобных слу­чаев накапливается. Не отсюда ли извечный антагонизм начальников и подчиненных?

    Предотвращение конфликтов

    Искусство руководить

    Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они дохо­дят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

    Именно в этом и состоит искусство руководить — предвидеть кон­фликты, разрешать их в зародыше.

    Отношение к конфликтам

    К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.

    Деструктивных и лично-эмоциональных конфликтов, порожденных амбициями, завистью, сплетнями и подобными им взаимоотношениями, должно быть как можно меньше.

    Но там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руково­дитель не должен «прятаться» от него.

    Рекомендуемые меры

    Мероприятия по предотвращению конфликтов следуют из приведен­ных ранее причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.

    ..Постоянная работа по улучшению условий труда, совершен­ствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.

    Учитывая сложность этих вопросов и время, требующееся на до­стижение ощутимых результатов, руководителю следует находить воз­можность (ненавязчиво, между делом) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложны и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

    Работа над перечисленными вопросами относится к числу важней­ших постоянных обязанностей любого руководителя.

    ..Строгое следование не только духу, но и букве трудового за­конодательства.

    ..Соблюдение служебной этики.

    Руководитель должен помнить, что:

    •     Управление людьми начинается с управления собой.

    •     Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его сто­роны, а отсутствие уважения — это уже конфликтная ситуация.

    •     Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как веж­ливость.

    •     Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям со­вершенно необходимы для успешной работы с ними; индиви­дуальный подход — вот путь к взаимопониманию с людьми.

    •     Утаивание информации создает напряженность во взаимо­отношениях.

    ..Учет ожиданий подчиненных.

    Подчиненные ожидают от руководителя:

    a)  знания дела;

    б)  умения наладить работу;

    в)   видения перспективы;

    г)   хорошего заработка;

    д)  вежливого отношения к себе;

    е)   уважения.

    Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.

    Работницы называют те же качества, но на первое место ставят ува­жительное, вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, — таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.

    С ростом образовательного и культурного уровня работников воз­растает ожидание более демократичного стиля руководства.

    Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать труд­ностей управления людьми, снизить конфликтность в коллективе.

    Шейнов Виктор Павлович

    ОСНОВНЫЕ ФАКТЫ

    Области научных интересов: психологические воздействия, психология конфликтов, ассертивное поведение, психические состояния. Автор более 300 научных публикаций, в том числе 15 монографий [1-15].

    В своей докторской диссертации (2000 г.) «Управление конфликтами в социальных группах и организациях» Виктор Павлович представил разработанную им теорию перманентного системного управления конфликтами и реализующую ее технологию. Ввел в научный оборот конструкты «конфликтоген», «случайный конфликт», «неслучайный конфликт», формулы случайных и неслучайных конфликтов. Научный информационный портал eLIBRARY.RU сообщает о более чем 80 цитированиях его монографии «Управление конфликтами» [9].

    В монографии «Психологическое влияние» [4] предложил и верифицировал общую модель психологического влияния (воздействия), раскрывающую сущность любого влияния и его психологические механизмы. Показал, что каждое из всех известных 14 видов влияний являются реализациями этой модели, и все важнейшие результаты, полученные для них, находят объяснение в рамках данной модели. Монография «Психологическое влияние» выдержала 6 изданий в России и Беларуси, переведена на английский язык и вышла в двух томах на английском языке в немецком академическом издательстве [1]. eLIBRARY.RU сообщает о более 150 цитированиях этой книги.

    Показал распространенность и социальную опасность манипуляций, раскрыл их психологический механизм, предложил универсальную систему защиты от манипуляций и показал ее эффективность [5;3]. Монография «Психология манипулирования» [5] выдержала 4 издания, eLIBRARY.RU показывает более 200 ссылок на нее.

    Ввел в научный оборот конструкт «скрытое управление». Книга «Скрытое управление человеком» [7], в которой описал психологическую сущность этого конструкта, выдержала 27 изданий. Портал eLIBRARY.RU сообщает о более 250 цитированиях этой книги.

    Разработал, доказал надежность и валидность и внедрил в исследования новые методики: «Оценка степени незащищенности от манипуляций» (журнал «Вопросы психологии», 2012, №4) и «Тест ассертивности» («Вопросы психологии», 2014, №2), внедрил их в исследования (эти методики представлены на данном сайте в разделе Тесты).

    Виктор Павлович публикует свои работы в ведущих научных журналах: российских («Вопросы психологии», «Психологический журнал», «Системная психология и социология», «Российский психологический журнал», «Современная зарубежная психология», «Психология и педагогика», «Российский гуманитарный журнал», «Известия РАО»), белорусских («Психологический журнал», «Социология», «Псiхалогiя), а также зарубежных («Journal Intellectual Archive»). Портал eLIBRARY.RU показывает более 900 ссылок на его публикации.

    В сериях «Библиотека практической психологии» и «Психологический бестселлер» вышло более 40 книг В.П. Шейнова. Общий тираж его книг — 800 000 экземляров. Издательства представляют его как «одного из самых читаемых отечественных авторов-психологов».

    Виктор Павлович является членом редколлегии научного журнала «Психология и педагогика» (Москва), рецензентом в «Российском психологическом журнале».

    Монографии В.П. Шейнова

    :


    1. Sheinov, V.P. Psychological Influence. Volume 1, 2. — L.A.P., Saarbrucken, Germany, 2014 — 542 p. + 375 p.
    2. Шейнов В.П. Управление конфликтами. – СПб: Питер, 2014. – 576 с.
    3. Манипулирование и защита от манипуляций. – СПб: Питер, 2014. – 304 с.
    4. Психологическое влияние. –6-е изд. М.: АСТ, 2013. – 800 с.
    5. Психология манипулирования. – 4-е изд. М.: АСТ, 2011. – 704 с.
    6. Манипуляции и юмор. – Минск: Харвест, 2011. – 528 с.
    7. Скрытое управление человеком. –27-е изд. – М.: АСТ, 2011. – 816 с.
    8. Макиавеллизм личности. Минск: Харвест, 2012 . – 416 с.
    9. Управление конфликтами: теория и практика. – Минск: Харвест, 2010. – 912 с.
    10. Убеждающие воздействия. – Минск: Харвест, 2010. – 368 с.
    11. Психология влияния: Скрытое управление, манипулирование и защита от них. – М.: Ось-89, 2002. — 720 с.
    12. Психотехнологии влияния. — М.: АСТ; Минск: Харвест, 2005. — 448 с.
    13. Психология лидерства, влияния, власти. — Минск: Харвест, 2008. — 656 с.
    14. Манипулирование сознанием Минск: Харвест, 2010.—768 с.
    15. Manipulating and Protection from It. — L.A.P., Saarbrucken, Germany, 2015 — 224 p.

    ЧТО ЗНАЮТ БЛИЗКИЕ О ВИКТОРЕ ШЕЙНОВЕ

    Родился 3 мая 1940 года в городе Ярославле, Россия.

    В первом классе заявил, что хочет стать профессором, в то время как мальчишки грезили офицерскими погонами и чемпионскими званиями. Его мечта осуществилась через полвека.

    В десятом классе стал победителем первенства города по шахматам.

    Школу закончил почти на отлично, с единственной четверкой по литературе: учительницу раздражал рациональный стиль его сочинений. Впоследствии этот стиль пришелся по душе сотням тысяч его читателей.

    С отличием закончил математическое отделение Московского областного пединститута.

    В 24 года стал самым молодым в СССР заведующим кафедрой (высшей математики в Шуйском пединституте). Об этом писала «Комсомольская правда».

    В 28 лет защитил кандидатскую диссертацию по математике. Всего опубликовал по теоретической и прикладной математике 54 научные работы.

    Психологией увлекся, будучи еще студентом-математиком первого курса. На втором курсе написал «ученическую» работу «Психология обучения игре в шахматы воспитанников интерната».

    Работая по первой специальности — математика (доцент, заведующий кафедрой теории функций, декан математического факультета университета), — на протяжении многих лет самостоятельно изучал психологию, и на практике отрабатывал приемы убеждения, влияния, разрешения конфликтов и т.д.

    Активный противник методов Дейла Карнеги, считая его проповедником манипулятивных установок во взаимоотношениях с окружающими.

    Считает, что допустимо и морально только такое скрытое управление другими, которое приводит к результату, полезному для этих людей.

    Докторскую диссертацию защитил по управлению конфликтами — работа на стыке психологии и социологии (оценка на защите — «отлично», голосование — «единогласно»).

    Один из мэтров, членов Совета по защите диссертаций, охарактеризовал её так: «Работа Виктора Павловича — самая практически полезная диссертация, с которой я когда-либо встречался».

    К настоящему времени Виктор Павлович разработал:

    • Систему приёмов убеждения;
    • Технологию предотвращения и разрешения конфликтов;
    • Универсальную модель психологического воздействия;
    • Технологию скрытого управления человеком;
    • Универсальную технику защиты от манипулирования;
    • Технику неотразимого комплимента;
    • Систему рационального использования времени и т.д.

    Все эти разработки опубликованы в научных статьях и книгах.

    Проблемы, решением которых он занимается, черпает из самой жизни. Например, когда он столкнулся с проблемой лишнего веса, разработал технику «Как похудеть без мучений и расходов», и за два месяца похудел по ней на 18 кг. После чего опубликовал ее в книге «Как управлять собой». С тех пор поддерживает оптимальный вес.

    Самым главным жизненным ресурсом считает время. Поэтому придерживается разработанной им техники управления временем.

    Трудоголик: самое главное увлечение — любимая работа (написание книг, проведение тренингов). Использует отпуск и большинство выходных дней исключительно для творческой работы.

    Его тип познавательной деятельности (по Юнгу) — аналитический (мыслительный).

    Формула его темперамента: флегматик – 40%, сангвиник – 30%, холерик – 20%, меланхолик – 10%.

    Интроверт.

    IQ = 155.

    Любит качественную музыку (не попсу).

    Оптимист, ценитель юмора.

    Всего в жизни добился сам. Многим обязан двум женщинам — своей матери и нынешней жене.

    Мать — простая работница на заводе. Дед по отцу (фамилия деда — Шеин) был репрессирован, поэтому его сыновья, скрываясь от преследований, дописали фамилию, сделав ее «Шейнов». Так Виктор стал носителем очень редкой фамилии.

    Рос без отца. В детстве был очень слаб, без конца болел, поэтому в школу взяли только в 8 лет.

    Жилищные условия в детстве: 2 семьи (5 человек) в 6-метровой проходной комнатушке. Домашние задания приходилось выполнять на дому у неуспевающих одноклассников, к которым «прикреплялся» учителями, которые знали, что ему негде заниматься.

    Итак, что же автор говорит о том, как возникают конфликты?

    Доклад на тему: Виктор Шейнов. Как
    возникают конфликты.

    Содержание

    1. Виктор Шейнов (об авторе).

    2. Как возникаю конфликты.

    1. Конфликтогены.

    2. Закономерность: эскалация конфликтогенов.

    3. Правила бесконфликтного общения.

    4. Первопричины конфликтов, типы
      конфликтогенов.

    III. Заключение.

    Каждый я думаю, согласится с тем, что в
    нашей жизни конфликтные ситуации
    возникают слишком часто. Если говорить,
    например, о работе руководителя, то
    70-80% ее находится под гнетом скрытых и
    явных противоречий и противостояний,
    игнорирование которых приводит к
    конфликтам.

    В своем выступлении мне хочется раскрыть
    закономерности, по которым возникают
    и разгораются конфликты. Знание этих
    закономерностей позволяет ликвидировать
    конфликты в самом зародыше. Основным
    источником доклада являются работы
    Виктора Шейнова.

    Несколько слов об авторе.

    Шейнов, Виктор Павлович (р. 1940) —
    профессор, доктор социологических наук,
    кандидат физико-математических наук,
    академик Международной Академии
    информационных технологий, профессор
    кафедры психологии и педагогического
    мастерства Республиканского института
    высшей школы Белорусского государственного
    университета (г. Минск).

    В.П.Шейнов является автором более 250
    научных работ и более 40 книг по актуальным
    вопросам психологии,
    социологии
    и технологии
    управления, конфликтологии,
    риторики
    и др. В том числе работы по конфликтологии:
    «Конфликты в нашей жизни и их разрешение»,
    «Управление конфликтами: теория и
    практика»

    К настоящему времени В.П.Шейнов разработал:

    • Систему приёмов
      убеждения;

    • Технологию предотвращения и разрешения
      конфликтов;

    • Универсальную модель влияния;

    • Технологию скрытого управления человеком
      и т.д.

    Наблюдения показывают, что 80% конфликтов
    возникает помимо желания их участников.
    Происходит это из-за особенностей нашей
    психики и того, что большинство людей
    либо не знает о них, либо не придает им
    значения.

    Главную роль в возникновении конфликтов
    играют так называемые конфликтогены.
    Слово это означает «способствующие
    конфликту».

    Конфликтогенами мы называем слова,
    действия (или бездействие), могущие
    привести к конфликту.

    Слово «могущие» в данном определении
    является ключевым. Оно означает, что
    конфликтоген может привести, а может
    и не привести к конфликту.

    Например, неучтивое обращение не всегда
    приводит к конфликту, поэтому и допускается
    многими с мыслью о том, что «сойдет».
    Однако часто не «сходит» и приводит
    к конфликту.

    Коварную суть конфликтогенов можно
    объяснить тем, что мы гораздо более
    чувствительны к словам других, нежели
    к тому, что говорим сами.

    В возникновении конфликта существует очень важная закономерность: эскалация конфликтогенов.

    Состоит она в следующем:

    На конфликтоген в наш адрес мы стараемся
    ответить более сильным конфликтогеном,
    часто максимально сильным среди всех
    возможных.

    Получив в свой адрес конфликтоген,
    пострадавший хочет компенсировать свой
    психологический проигрыш, поэтому
    испытывает желание избавиться от
    возникшего раздражения, ответив обидой
    на обиду. При этом ответ должен быть не
    слабее, и для уверенности он делается
    с «запасом». Ведь трудно удержаться
    от соблазна проучить обидчика, чтоб
    впредь не позволял себе подобного. В
    результате сила конфликтогенов
    стремительно нарастает
    .

    Автор приводит одно наблюдение.

    В автобус вошла девушка — стройная и
    симпатичная. Проходя по проходу, она
    случайно, так как автобус дернулся,
    толкнула мужчину средних лет. «Ну ты,
    корова!» — отреагировал тот. В ответ
    девушка предложила ему выйти с ней на
    следующей остановке, что он и сделал.
    Выйдя, она достала из сумочки баллончик
    и брызнула ему в лицо. Мужчина упал, а
    девушка вскочила в автобус и уехала.

    Как видно, ни грубиян, ни решительная
    попутчица не только не смогли оставить
    без внимания действия другой стороны,
    но каждый из них употреблял конфликтогены,
    неизмеримо более сильные, по существу,
    максимально сильные из всех возможных
    в данной ситуации. То есть эскалация
    конфликтогенов нашла здесь свое
    подтверждение.

    Подобных примеров можно привести
    множество. Объединяет их то, что повсюду
    действует названный закон. Собственно,
    достаточно проанализировать процесс
    возникновения любой ссоры, чтобы
    убедиться в этом.

    Рассмотренный конфликт относится к
    числу тех, когда участники его стали
    таковыми без всякого желания: ни один
    из них, садясь в автобус, не предполагал
    конфликтовать.

    Мы устроены, к сожалению, весьма
    несовершенно: болезненно реагируем на
    обиды и оскорбления, проявляем ответную
    агрессию.

    Безусловно, требованиям высокой морали
    отвечает умение сдержаться, а еще лучше
    — простить обиду. К этому призывают все
    религии и этические учения, однако,
    несмотря на все увещевания, воспитание
    и обучение, число желающих «подставить
    другую щеку» не множится.

    Вероятно, это объясняется тем, что
    потребность чувствовать себя в
    безопасности, комфортно и оберегать
    свое достоинство относится к числу
    основных потребностей человека, и потому
    покушение на нее воспринимается крайне
    болезненно.

    Схема
    возникновения конфликта

    Это одна из схем, по которой рождаются
    конфликты..

    Данная схема помогает понять, почему
    80% конфликтов возникает самопроизвольно,
    без всякого желания всех, ставших
    участниками конфликта.

    Первый конфликтоген часто появляется
    ситуативно, помимо воли людей (в
    вышеприведенных примерах это были
    толчок автобуса и нечаянно задетая
    чашка), а дальше вступает в действие
    эскалация конфликтогенов… и вот уже
    конфликт налицо.

    Схема показывает, что для предотвращения
    конфликтов надо как-то прервать цепочку
    конфликтогенов. Отсюда непосредственно
    вытекают первые два правила из числа
    приводимых ниже.

    Обладала ли ваша команда силой здорового конфликта? | Шейн Кинкеннон | The Startup

    Для руководителей бизнеса вполне естественно съеживаться при мысли о конфликте. Управление достаточно жесткое, без призрака добавления боя к ежедневному давлению. Фу. Думаю, рабочие дни будут терпимыми, если я смогу просто поддерживать некоторую базовую гармонию вокруг .

    Но делать гармонию целью — глупость. Конечно, в определенном смысле это может показаться правильным. Встречи летят незаметно.Люди кивают. Вы услышите короткие ответы, такие как «Да» и «Конечно» и «Вы делаете ставку».

    Но вот правда: ваши люди на самом деле не согласны друг с другом, по крайней мере, не так сильно, как кажется. И часто они тоже не согласны с вами. Они просто держат свое несогласие при себе. Потому что то, что они на самом деле пытаются сделать, — это удовлетворить вашу потребность в гармонии.

    И если честно, то, вероятно, вы это уже знаете. Мы говорим об умных, целеустремленных, целеустремленных людях, таких же, как вы.Вы помните, когда вы могли видеть, что в них горит огонь, огонь, который вы видите сейчас реже. Или, может быть, теперь вы видите этот огонь только в режиме один на один, где он периодически вырывается интенсивными очередями.

    Люди в вашей команде нравятся друг другу. По крайней мере, они кажутся , не так ли? Но в глубине души вы можете сказать, что что-то происходит. Вы можете сказать, что они скрывают свои истинные убеждения, опасения и стремления, потому что боятся раскачивать вашу лодку.

    В книге Пять дисфункций команды Патрик Ленсиони пишет: «Когда члены команды не спорят открыто и не соглашаются по поводу важных идей, они часто обращаются к личным атакам по обратным каналам, которые гораздо опаснее и вреднее, чем любой жаркий спор по вопросам.

    Вот что вам дает ваша озабоченность гармонией.

    > Несогласие подавляется, поэтому проблемы не называются.

    > Смелые разговоры не проходят.

    > Решения часто принимаются с полуинформацией.

    > Системные недуги обычно получают немногим больше, чем пластыри.

    > Самые изобретательные решения остаются на столе для того, чтобы конкуренты придумали и внедрили их.

    Ваша команда могла бы достаточно хорошо продвигаться в этом направлении.Но по мере того, как мир становится все более безумным, скорее всего, вам нужно больше. Пришло время использовать позитивный, здоровый конфликт, чтобы зажечь энергию, разбудить воображение и развить настоящее доверие. Вы поймете, что сделали это, когда следующие шесть динамик будут правилом в вашей команде, а не исключением.

    1. Боязнь конфронтации проверена . Вы абсолютно уверены в том, что ни ваше, ни чье-либо отвращение к конфронтации не может ненамеренно замораживать стоящие дискуссии. Вы согласились с тем, что обсуждение споров — это на самом деле ваша работа. The Good Fight Автор Лиана Дэйви говорит в интервью Knowledge at Wharton : «Я всегда должна говорить людям, что напряжение и конфликт не являются противоположностью командной работы. Это цель «. Вы знаете, что умные люди, уважительно преодолевая разногласия, — это когда проявляется лучшее мышление. Итак, вы настаиваете на этом.

    2. Активные дебаты происходят регулярно и с изяществом . Члены вашей команды чувствуют себя ободряющими отстаивать свою позицию в защиту хорошо информированной точки зрения.Они не боятся проявить страсти. Они даже готовы спорить. И делают это конструктивно. Энн Грэди в книге Entrepreneur пишет: «Речь идет об обучении уверенному общению, и все начинается с эмоционального осознания — осознания эмоциональных триггеров или горячих кнопок, которые могут нас спровоцировать». Ваши товарищи по команде сосредотачиваются на точке зрения другого человека, а не другого человека. Они следят за своим тоном голоса. Они не закатывают глаза и не закрываются, когда что-то идет не так. И они не теряют хладнокровия.

    3. Вы доверяете друг другу. После того, как аргументы приведены, вы и ваши товарищи по команде отпускаете все это. Члены вашей команды готовы защищать свою точку зрения, потому что уверены, что она не будет против них позже. Вы не терпите злословия после дебатов, и сами никогда не допускаете их. Вся команда стремится к тому, чтобы каждый раз прижиматься к нему. Как лидер вы отказываетесь от искусственной гармонии в служении, чтобы культивировать подлинное доверие.

    4. Священных коров меньше . Наличие здорового конфликта в вашей команде оставляет мало мест для священных коров, чтобы спрятаться. Вас и других поощряют говорить то, что вы видите. Список запрещенных тем меньше — сложные темы просто обсуждаются и решаются. Таким образом драгоценное время и ресурсы сосредоточены на проектах, которые имеют наибольшее значение.

    5. Решения более решительные. Когда оживленные дебаты заканчиваются, вы и ваши товарищи по команде соглашаетесь с любым принятым решением, независимо от того, сложились ли дела у вас или нет.Всем нравится душевное спокойствие, которое приходит после того, как они произнесут свою статью. А поскольку здоровый конфликт оставляет меньше места для соучастия, вы уверены, что когда наступит время исполнения, вы будете уверены, что есть реальная приверженность. Вы и ваши товарищи по команде открываете свои взгляды, а ваши мотивы прозрачны, поэтому легче выявлять и устранять препятствия по мере их возникновения.

    6. Вы несете ответственность друг перед другом . Вы и другие люди свободны и поощряете друг друга к решению задачи. Вопросы вроде «Вы сказали, что собираетесь сделать X, а я наблюдаю Y.Что происходит?» обмениваются даже между коллегами, которые не подчиняются друг другу. Конечно, такие «вопросы об ответственности» вызывают у слушателя полное доверие. Они исходят из позитивных намерений и никогда не обвиняют. Товарищи по команде стараются изо всех сил помогать друг другу.

    Не позволяйте страху конфронтации помешать вашему бизнесу отказаться от рутинной практики здорового конфликта и развития доверия, которое его сопровождает. Используйте это! Если вы это сделаете, вы оставите на столе гораздо больше, чем можете себе представить.

    Шейн МакМахон проходит курсы по разрешению конфликтов, заставляет Брауна Строумана объединиться с Адамом Пирсом

    Брауну Строуману не до Шейна МакМахона и его курсов по разрешению конфликтов.

    Недавно Браун Строуман разочаровался в своем выступлении на Monday Night Raw. На прошлой неделе он столкнулся с Шейном МакМахоном и Адамом Пирсом в попытке получить возможность стать чемпионом WWE. Он потерял бы эту возможность, но его проблемы с менеджментом WWE, похоже, только начались.

    Связанная статья

    Женский чемпионат NXT переходит из рук в руки после того, как NXT TakeOver: Stand & Deliver

    В понедельник, 1 марта в эпизоде ​​WWE Raw, Браун вышел на ринг и сообщил, что сегодня вечером у него будет командный матч с неизвестным партнером, прежде чем обсудить свои недавние проблемы с менеджментом WWE, связанные с тем, что он был дисквалифицирован за удар головой Адаму Пирсу. в Monday Night Raw после события WWE Survivor Series 2020 года.

    Шейн МакМахон затем выходил на ринг с Адамом и объяснял, что он проходил курсы разрешения конфликтов, и из-за этого он забил Адаму и Брауну в матче командного чемпионата Raw Tag против Седрика Александра и Шелтона Бенджамина.

    Правильно ли мы расслышали @shanemcmahon? @BraunStrowman и @ScrapDaddyAP собираются объединиться, чтобы бросить вызов #WWERaw #TagTeamTitles сегодня вечером ?! pic.twitter.com/zTLkC32qpg

    — WWE (@WWE) 2 марта 2021 г.

    Во время этого матча Браун Строуман, казалось, все держал под контролем, но когда Шейн МакМахон поручил Брауну пометить Адама, Адам был быстро прижат, что привело к потере Брауна еще одной возможности для чемпионства.

    [email protected] и @ Sheltyb803 одерживают победу, а @BraunStrowman НЕ рад. — # WWERaw @ScrapDaddyAP pic.twitter.com/dJZwOJR6PI

    — WWE (@WWE) 2 марта 2021 г.

    После этого Браун Строуман пообещал перевернуть WWE Raw с ног на голову и обвинить во всем Шейна МакМэхона.

    Вы можете следить за нашей прямой трансляцией Monday Night Raw по этой ссылке.

    Шейн Хорсбург (младший консультант) в учебной организации Diverse Training Concepts

    Команда в DTC

    Шейн Хорсбург (младший консультант)

    Ключевые навыки и квалификация

    • Сертификат в обучении малых групп
    • Adv Dip in Sec & Risk
    • Adv Dip в области управления бизнесом
    • Сертификат IV в области управления малым бизнесом
    • DiSC® (средство диагностики поведения) Администратор, 2011
    • Сертификат IV по обучению и оценке

    Сан Хорсбург — опытный оратор, наставник / коуч и корпоративный фасилитатор.Он проработал 17 лет в силах федеральной полиции Нового Южного Уэльса и Австралии, последние семь лет работал оперативником / инструктором в специальных операциях.

    В течение этого срока Шейн разработал других оперативников, использующих тактику ведения полиции с высоким риском, в том числе; борьба с терроризмом, спасение заложников, огнестрельное оружие, тросы / спуски и нападения с самолетов. В 2006 году он подписал контракт с Министерством обороны США в качестве менеджера по обучению в полицейской академии в Багдаде, Ирак.

    Шейн хорошо понимает командную / групповую динамику и глубоко понимает состояние человека, почерпнутое как на основе опыта, так и на основе теоретических знаний.Благодаря этим знаниям Шейн стал востребованным фасилитатором и спикером в следующих областях:

    • Устойчивое развитие лидерства
    • Разрешение конфликтов на рабочем месте
    • Эмоциональный интеллект для лидеров
    • Продвинутые навыки общения

    Его проницательный подход к сложным «человеческим проблемам» повышает производительность и устойчивость людей на всех уровнях организации, помогая им лучше понимать человеческие потребности для достижения лучших результатов.

    Некоторые преимущества подхода Шейна к фасилитации:

    • Повышение самопонимания в отношении личного стиля лидерства и его влияния на команду
    • Заметное повышение способности человека справляться со сложными отношениями на рабочем месте
    • Расширение знаний об эмоциональном интеллекте и о том, как применять его в качестве лидера
    • Повышение способности разрешать конфликты для улучшения организации, команды, лидера и личности
    • Более активное участие персонала, которое способствует увеличению дискреционных усилий
    • Улучшение способности управлять ожиданиями за счет эффективных коммуникативных навыков

    Страсть Шейна к развитию людей привела к написанию книги под названием «Борьба со слепыми», выпущенной Алленом и Анвином в 2012 году.

    Если вы хотите поговорить с нами, пожалуйста, свяжитесь с нами.

    Нужен ли коучинг генеральным директорам?

    «Давайте работать вместе, но это останется между нами».

    Эти слова сказал мне ирландский генеральный директор, когда мы сидели в шикарном зале заседаний многомиллионной торговой компании.
    Я очень привык к этой фразе, особенно в Ирландии, но все же мне приходилось спрашивать: «Почему так?»

    «Мой председатель считает, что тренер« пушистый »и деятельность, которая не дает явной отдачи.Я понимаю ценность, но нет смысла раскачивать лодку.

    «Достаточно честно» , я сказал: « Но в конце нашей совместной работы, я уверен, мы сможем показать четкую рентабельность инвестиций».

    «Я уверен, что мы будем» , возразил он, «Но пока давайте оставим это между нами».

    Итак, в течение следующих 12 месяцев этот умный генеральный директор инвестировал время и деньги в нашу совместную работу, никому не говоря об этом.

    Я уверен, что председатель, о котором идет речь, с любопытством прочитает результаты недавнего опроса от 31 июля, проведенного Стэнфордской школой бизнеса / The Miles Group , в котором приняли участие более 200 генеральных директоров, директоров советов и руководителей высшего звена государственных и частных компаний Северной Америки. были опрошены в рамках опроса Executive Coaching Survey 2013 года.

    В ходе исследования изучалось, какие советы по лидерству генеральные директора и их высшие руководители получают и не получают, а также навыки, которые необходимо улучшить. Один из ключевых выводов состоит в том, что почти две трети генеральных директоров не получают совета по руководству извне, но почти все хотят его.

    «Интересно то, что почти 100% генеральных директоров в опросе ответили, что им действительно нравится процесс обучения и советов по руководству, поэтому у компаний есть реальная возможность восполнить этот пробел», — говорит Дэвид Ф.Ларкер, директор Центра развития лидерства и исследований Стэнфордской высшей школы бизнеса, возглавлявший исследовательскую группу.

    Некоторые из ключевых результатов этого исследования:

    Нехватка советов наверху — Почти 66% руководителей не получают наставничества или совета по лидерству от внешних консультантов или коучей, в то время как 100% из них заявили, что они готовы вносить изменения на основе обратной связи.

    «Учитывая, насколько жизненно важно для генерального директора получить наилучший совет, независимо от его правления, для поддержания здоровья корпорации, вызывает беспокойство то, что многие из них« действуют в одиночку, » — говорит Стивен Майлз, генеральный директор
    The Miles Group, соорганизатора опроса.

    СЕО — это те, кого нужно обучать
    Из руководителей, которые работали с коучем, 78% сказали, что это их собственная идея. 21% сказали, что это была идея председателя совета директоров, что напомнило мне интервью, которое я видел с Эриком Шмидтом из компании Google.

    Сначала он насмехался над идеей иметь тренера, когда Билл Кэмпбелл (тренер Стива Джобса и многих других тяжеловесов Кремниевой долины) предложил ему его. Если вам интересно, как он передумал и стал большим поклонником коучинга, посмотрите это интервью: http: // tinyurl.com / kmstqfs

    Коучинговый «прогресс» в значительной степени остается конфиденциальным — Более 60% руководителей ответили, что прогресс, которого они достигают в своих коучинговых сессиях, передается между ними и их коучем — только треть ответила, что эта информация передается совету директоров. директора. Исследователи определили, что это произошло из-за того, что «коучинг» рассматривается больше как лечебная работа, а не как воспитание высокой производительности.

    Как справляться с конфликтами — это самая большая проблема для руководителей. — На вопрос, какая область их личного развития является самой большой, почти 43% руководителей оценили «навыки управления конфликтами» наивысший уровень.Конфликт не только в отношении людей в их организациях, но, в частности, «перегрузка заинтересованных сторон», которая часто включала их собственное правление, где может быть множество повесток дня.

    Советы директоров стремятся к тому, чтобы генеральные директора улучшили развитие талантов — Директора советов директоров считают, что две главные области, над которыми им нужно работать, — это «наставничество / развитие внутренних талантов» и «совместное использование навыков лидерства / делегирования полномочий».

    Основные области, в которых руководители используют коучинг для улучшения — совместное руководство / делегирование, управление конфликтами, создание команды и наставничество.В конце списка: мотивационные навыки, сострадание / сочувствие и навыки убеждения.

    Это, однако, не означает, что навыки, указанные в конце списка, не заслуживают изучения.

    «Многие люди уклоняются от обучения некоторым из менее осязаемых навыков, потому что им некомфортно касаться этих областей или у них действительно нет возможности сделать это», — говорит г-н Майлз. «Эти навыки более тонкие, и на самом деле их труднее тренировать, потому что многие люди более чувствительны к этим вопросам.Однако в сочетании с «более сложными» навыками улучшение способности генерального директора мотивировать и вдохновлять действительно может повлиять на его или ее общую эффективность ».

    Так что же было зарегистрировано как слабость №1 среди руководителей компаний ?

    «Взаимодействие с советом директоров и участие», связанные с «навыками наставничества и развития». В отношении платы мой опыт был бы аналогичным. И это несоответствие, которое может иметь множество негативных последствий.

    Теперь, прежде чем вы отклоните эти выводы как слишком «американские», мой опыт работы с генеральными директорами в Ирландии и Великобритании за последние 10 лет подтвердил бы вышеприведенные выводы — с двумя дополнениями:

    Sounding Board — Возможно, одна из главных причин для приема на работу — получение внешней поддержки, не связанной с повесткой дня.Меня никогда не нанимали только для этого, но после установления доверия это обычно является одним из ключевых предложений в отношениях.

    Бесчисленное количество раз я был свидетелем красоты клиента, говорящего вслух о проблеме, а через несколько минут всплывало решение — никакого участия с моей стороны, кроме как обеспечить среду без осуждения правильными вопросами.

    Работа над внутренней игрой генерального директора — Как и ведущим спортсменам, сегодняшние генеральные директора должны быть очень гибкими и устойчивыми в умственном отношении.Им очень важно изменить свое мышление и обезопасить его от вирусов. Сегодня от генеральных директоров многого ждут. Видение, вдохновение, лидерство и многие другие.

    Было время, когда выдающегося спортсмена высмеивали за работу с «тренером разума», но теперь вас не воспринимают всерьез, если у вас его нет.

    Даже у лучших из лучших генеральных директоров есть свои слепые зоны, и они могут значительно улучшить свою работу с учетом внешней точки зрения. Тем не менее, как показывают результаты этого опроса, у нас все еще есть способы использовать коучинг, который воспринимается как «средство исправления». где это должно быть: что-то, что улучшает производительность, подобно тому, как профессиональные спортсмены используют тренера.”

    Итак, когда мы закончили работу с моим другом, генеральным директором, , мы посмотрели на рентабельность инвестиций . Ключевые финансовые показатели значительно улучшились — продажи выросли на 52%, чистая прибыль утроилась, а баланс был намного лучше, чем 12 месяцев назад.

    Нематериальные результаты также были значительными, т. Е. Большая ясность, снижение стресса, улучшение душевного состояния и физического здоровья.

    «Я думаю, что ваш председатель найдет эти результаты довольно интересными », — ответил я.

    «Хммм» , возразил он, «Давайте пока оставим это между собой. Он по-прежнему не фанат коучинга ».

    Действительно…

    ————————–
    Чтобы увидеть исходный отчет из Стэнфорда, перейдите сюда:

    http://www.gsb.stanford.edu/sites/default/files/2013-ExecutiveCoachingSurvey.pdf
    https://www.gsb.stanford.edu/insights/david-larcker-lonely-top-resonates -most-ceos

    Шейн Т. Гамильтон | Miller & Chevalier

    Шейн Гамильтон — один из ведущих практиков страны в области освобожденных от налогов организаций и имеет большой опыт представления интересов клиентов, освобожденных от налогов, в связи с их сложными налоговыми вопросами.Он регулярно консультирует освобожденные от налогов организации по широкому кругу операционных вопросов, включая применение несвязанного налога на прибыль предприятий, промежуточных санкций, акцизных налогов частных фондов, вопросов раскрытия информации, доктрины частных закупок и частной выгоды, а также других требований в отношении начальных и продолжающихся право на получение статуса освобожденного от уплаты налогов. Помимо консультирования освобожденных от налогов клиентов по налоговым вопросам, с которыми сталкиваются такие организации, он предлагает клиентам практические советы по преодолению трудностей, возникающих, когда деловые или миссионерские цели вступают в противоречие с налоговым законодательством.

    Г-н Гамильтон также помогает организациям, освобожденным от налогов, в получении решений в частном порядке и в разрешении налоговых разногласий на стадии аудита, в апелляциях IRS, заключении соглашений и в суде. Многие известные организации, освобожденные от налогов, призывали его провести оценку рисков (или, при необходимости, внутренние расследования) их деятельности и помочь организациям принять корректирующие меры до того, как возникнет запрос IRS. Г-н Гамильтон также выступает в качестве помощника адвоката по уголовным налоговым вопросам с участием освобожденных от налогов организаций и их руководителей.

    Г-н Гамильтон консультирует различные освобожденные от налогов организации, включая больницы, религиозные организации, церкви, торговые ассоциации, организации социального обеспечения, частные школы, вспомогательные организации, крупные частные фонды, финансируемые семьями, частные фонды, спонсируемые компаниями, и частные предприятия. основы. Он обладает обширным опытом в отношении процедур налоговой проверки церковных служб и уникальных налоговых вопросов, с которыми сталкиваются церкви и другие религиозные организации.

    В ряде различных федеральных судов г-н.Гамильтон выступал в качестве советника и со-юрисконсульта по делам, связанным с широким спектром сложных налоговых вопросов, включая федеральный акцизный налог на связь, декларативные судебные решения, связанные с сохранением права на освобождение от налогов, корпоративные реорганизации, партнерства и определенные финансовые убытки.

    Во время учебы на юридическом факультете Университета Вирджинии г-н Гамильтон был исполнительным редактором и редактором налоговой службы Virginia Tax Review .

    Питер Шейн | Университетские коммуникации

    Питер Шейн

    Профессор Питер М.Шейн приехал в штат Огайо в 2003 году из Школы государственной политики и управления им. Х. Джона Хайнца III Университета Карнеги-Меллона. Он — международно признанный ученый в области административного права, специализирующийся на праве разделения властей, и является соавтором ведущих сборников судебных дел по каждому предмету. Он работал на факультете юридического колледжа Университета Айовы и был деканом юридического факультета Университета Питтсбурга.

    Помимо выдающегося преподавания права и стипендии, профессор Шейн получил грант Национального научного фонда на междисциплинарные исследования, связанные с киберпространством и демократией.В штате Огайо он является сильным лидером в области междисциплинарных исследований и преподавания.

    Награды / достижения:

    • Заслуженный ученый Университета штата Огайо, 2011 г.
    • Получатель гранта, Battelle Endowment for Technology and Human Affairs, 2013, 2005
    • Исполнительный директор Рыцарской комиссии по информационным потребностям сообществ в условиях демократии, 2008–2009 годы.
    • Главный исследователь, Проект Virtual Agora, финансируемый NSF, 2002-2006 гг.
    • Первое посещение «Кафедры иностранных языков», Программа Гентского университета по иностранному и сравнительному праву, Гент, Бельгия.

    Избранные публикации:

    • Питер М. Шейн и Джеффри Ханкер, редакторы, Кибербезопасность: общие риски, общие обязанности (Carolina Academic Press, 2013).
    • Стивен Коулман и Питер М. Шейн, редакторы, Соединяя демократию: онлайн-консультации и поток политической коммуникации (MIT Press 2012).
    • Питер М. Шейн и Гарольд Х. Бруфф, Закон о разделении властей: случаи и материалы (Carolina Academic Press, 3-е изд., 2011).
    • Комиссия Найта по информационным потребностям сообществ в условиях демократии (Питер М. Шейн, ведущий составитель), Информирование сообществ: укрепление демократии в цифровую эпоху (Институт Аспена, 2009).
    • Питер М. Шейн, Кошмар Мэдисона: как исполнительная власть угрожает американской демократии (University of Chicago Press, 2009).

    Мультимедиа:


    Поиск экспертов
    Знатоков по теме

    Выберите тему академическая медицина (1) бухгалтерский учет (1) зависимость (2) административное право (1) культура афганистана (1) афроамериканец (2) афроамериканская политика (1) африканская демография (1) старение (2) торговля сельскохозяйственной продукцией (1) сельское хозяйство (7) сельское хозяйство экономика (1) расследование авиационных происшествий (1) болезнь Альцгеймера (1) болезнь Альцгеймера (1) американская демократия (1) американская внешняя политика (1) американо-мусульманские отношения (1) животный грипп (1) антропология (1) ) тревога (1) арабско-израильские отношения (2) искусство (1) художественное образование (1) астма (1) астрономия (2) спортсмены (1) авто (2) птичий грипп (1) авиационные происшествия (1) авиационная безопасность ( 1) спина (1) банковское дело (1) постельные клопы (1) пчелы (1) поведение (3) поведенческая экономика (1) большие данные (1) биоэтика (1) биология (1) биоматериалы (1) бионаука (1) биполярное расстройство расстройство (1) черный феминизм (1) движение черной власти (1) черная визуальная культура и средства массовой информации (1) кровь (1) заболевание костей (1) мозг (1) травма мозга (1) визуализация груди (1) британский анамнез (1) ) издевательства (1) камеры (1) финансирование кампании (2) рак (3) собаки (1) сердечно-сосудистые (1) c управление сферой деятельности (1) карьерный успех (1) благотворительность (1) обман (1) жестокое обращение с детьми (2) развитие ребенка (1) жестокое обращение с детьми (1) детское питание (1) защита детей (3) детское ожирение (1) китай ( 1) китайская подделка (1) хроническое воспаление мозга (1) гражданские права (2) класс (1) когнитивное развитие (1) когнитивная наука (1) экономика сообщества и региональная экономика (1) развитие сообщества (1) разрешение конфликтов (3) конституционное права и современные проблемы женщин (1) покупательские привычки потребителей (1) корпорации (2) консультирование (2) covid-19 (1) преступность (3) крым (1) уголовное правосудие (1) уголовное право (2) культурное разнообразие ( 1) история культуры (1) кибер-закон (2) муковисцидоз (1) смертная казнь (1) долговой стресс (1) совещательная демократия (1) правонарушение (1) слабоумие (1) демократия и высшее образование (1) депрессия (2) ) девиантность (1) диабет (1) цифровой анамнез (1) инвалидность (2) политика разнообразия (1) домашнее насилие (1) наркотики (1) расстройства пищевого поведения (1) экономический анамнез (1) экономика (6) экономика и спорт ( 1) экономика (2) образование (3) образование реформа деятельности (1) эго (1) закон о выборах (3) эмоциональные состояния (1) мотивация сотрудников (1) инженерия (2) окружающая среда (1) европейская история (1) справедливое жилье (1) семья (5) федеральные агентства (1) ) фильм (3) финансы (1) финансовый менеджмент (1) безопасность пищевых продуктов (2) внешняя политика (1) галактики (1) права геев (1) гендер (4) геноцид (1) географическая информатика (1) геофизика (1) ) геополитика (1) ледники (1) глобальные финансы (1) глобальное управление (1) глобальное общественное здравоохранение (1) глобальное потепление (1) постановка целей (1) подземные воды (1) контроль над оружием (1) h2n1 (1) преступления на почве ненависти (1) здоровье (12) здоровье и медицина (1) диспропорции в отношении здоровья (1) закон о здоровье (1) показатели здоровья (1) политика в области здравоохранения (1) политика в области здравоохранения (1) слух (1) сердце (1) высшее образование (1) ) исследования хип-хопа (1) историческая методология (1) доморощенный терроризм (1) экономика домашнего хозяйства (1) человеческая ошибка (1) эволюция человека (1) здоровье и болезни человека (1) права человека (1) взаимодействие человека с технологиями (2) торговля людьми (1) ледяные щиты (1) иммиграция (1) скрытая расовая предвзятость (1) лишение свободы (1) неравенство доходов (1) младенческая смертность (1) инфекционные заболевания (1) инсулин (1) права интеллектуальной собственности (1) международный бизнес (1) международный конфликт (1) международные отношения (2) международная безопасность (1) международная торговля (1) межрасовые браки (1) интервенционные исследования (1) рабочие места (1) журналистика (1) рынок труда (1) трудовые отношения (1) латиноамериканские исследования (1) право (5) отравление свинцом (1) лидерство (1) законодательный процесс (1) литературный навыки (1) долгосрочные услуги для пожилых людей (1) жилье с низким доходом (1) легкие (1) болезни легких (1) млекопитающие (1) управление (1) марихуана (1) математическая биология (1) средства массовой информации (1) медиа-искусство (2) медиа-конфликт (1) медиа-эффекты (1) медиа-право и этика (1) медиа-исследования (1) медитация (1) психическое здоровье (1) микробы и вирусы (1) Ближний Восток (2) миграция (1) ) военная история (1) млечный путь (1) мобильные технологии (1) наука о мобильности (1) модели динамики инфекционных заболеваний (1) современная американская юридическая история (1) современная американская политическая история (1) молекулярная генетика (1) расстройства настроения у детей (1) смертность m odels (1) музыка (2) музыкальное познание (1) нанотехнологии (1) национальная безопасность (3) переговоры (1) неоклассический реализм (1) нейробиология (1) некоммерческие организации (1) ядерное распространение (1) питание (2) ob / гинекология (1) ожирение (1) производственные травмы (1) Огайо и национальная политика (1) конфиденциальность в Интернете (1) управление операциями и системами (1) организационное поведение (1) остеопороз (1) детская стоматология (1) исполнительское искусство ( 3) личные отношения (1) вредители (1) экология и эволюция фагов (1) благотворительность (1) полярная метеорология (1) отношения между полицией и общественностью (1) политическое поведение (1) политическая коммуникация (1) политическая экономия (1) политическая психология (1) политика (3) массовая культура (1) население (2) бедность (1) дошкольное образование (1) приматы (1) заключенные (1) протесты (1) ptsd (1) государственное бюджетирование (1) государственные финансы (1) этика общественного здравоохранения (1) государственная политика (1) раса (5) раса и пол в политике (1) расовые отношения (1) расовое профилирование (1) расизм (1) чтение (1) недвижимость (1) региональные и городская экономика (1) розничная торговля (1) беспорядки (1) рис. k и принятие решений (1) рискованное поведение (1) этика роботов (1) романтические отношения (1) сбежавшая из дома и бездомная молодежь (1) россия (2) школа (1) школьное консультирование (1) школьные перестрелки (1) пассивное курение ( 1) сегрегация (1) самооценка (2) развитие сенсоров (1) половое воспитание (1) сексуальное и репродуктивное здоровье (1) сланцевая энергия (1) воронки (1) курение (3) социальные детерминанты здоровья (1) социальные медиа (2) социальная мотивация (1) социальная безопасность (1) космос (1) космическая политика (1) космический полет (1) речь (1) позвоночник (1) спорт и психология производительности (1) аналитика спортивных данных (1) спортивные опросы (1) спортивное письмо (1) государственная и местная политика (1) статистика (1) стимул (1) стратегические человеческие ресурсы (1) стресс (2) злоупотребление психоактивными веществами (2) предотвращение самоубийств (2) управление цепочкой поставок (1) верховный суд (3) хирургия (1) устойчивые перевозки (1) болезни свиней (1) технологии (1) текстовые сообщения (1) терапия (1) табак (4) травма (2) траст (1) украина (1) профсоюзы (1) вселенная (2) ветеринария (2) видеоигры (2) видеопроизводство (1) насилие (1) виртуальные миры (1) голосование r мошенничество (1) поведение при голосовании (1) вода (2) качество воды (1) погода и климат (1) сорняки (1) дикая природа (2) женщины в политике (1) права женщин (1) рабочее место (2) молодежь (2) зоонозы (2)

    Эксперты по колледжу

    Выберите колледж Колледж искусств и наук (85) Колледж стоматологии (1) Колледж педагогики и экологии человека (16) Инженерный колледж (11) Колледж продовольственных наук, сельского хозяйства и окружающей среды (14) Медицинский колледж (5) Колледж медсестер (3) Колледж по связям с общественностью (4) Колледж общественного здравоохранения (9) Колледж социальной работы (8) Колледж ветеринарной медицины (7) Общественная и региональная экономика (1) Бизнес-колледж Фишера (17) Государственный колледж Джона Гленна По делам (3) Центр Мершона (1) Юридический колледж Морица (19) Управление по академическим вопросам (2) Управление медицинских наук (1) Школа наук о Земле (1) Центр искусств Векснера (7) Медицинский центр Векснера (13) )

    Превратите конфликты в великие идеи — Любите свою работу, Серия 129

    Подпишитесь на обновления блога по электронной почте »

    11 июня 2018 — 07:30

    Вы слышали о важности работы с людьми которые приходят с разных точек зрения.Но приведет ли это автоматически к большой работе?

    Все не так просто. Нашему сегодняшнему гостю, Шейну Сноу, было любопытно, почему разные команды якобы настолько сильны, хотя на самом деле их сложно реализовать.

    Вот почему он написал эту новую книгу, Dream Teams . В этой книге Шейн раскрывает то, что делает по-настоящему отличную команду. Как у вас может быть ровно столько конфликтов, чтобы иметь лучшие идеи и идти дальше в команде, чтобы отношения не испортились.

    Несмотря на то, что я работаю один, мне очень понравилась эта книга.Он полон великолепных историй о командах мечты на протяжении всей истории, и он действительно заставил меня задуматься о том, как искать различные точки зрения для улучшения моей работы.

    В этом разговоре мы с Шейном говорим о:

    • Всегда ли у нас есть лучшие идеи, работая в команде? Каковы ключевые составляющие успеха в группе?
    • Еще мы много говорим о писательстве. Как Шейн превратил свое любопытство к одному предмету в продаваемую идею о Dream Teams?
    • Мы также обмениваем советы о том, как мы проводим исследования, для книг, которые мы пишем.Послушайте в точности Шейна и мои разные подходы к исследованиям и сбору идей для написания.

    Поддержите шоу

    Положите деньги туда, где вы думаете. Patreon позволяет вам поддерживать независимых авторов, таких как я. Получите ранний доступ, бонусный контент и другие льготы. Поддержка теперь на Patreon »

    Спонсоры

    Skillshare: Сообщество онлайн-обучения с более чем 18 000 классов по дизайну, бизнесу и многому другому. Получите два месяца неограниченного премиум-доступа — всего за 99 ¢! Перейдите на http: // skillshare.com / loveyourwork.

    Weebly: Создайте красивый, современный и простой в создании интернет-магазин. Получите скидку 15% на http://weebly.com/loveyourwork.

    Почта земного класса: Преобразует ежедневные груды почты, чеков, счетов-фактур и корреспонденции в цифровые документы, с которыми вы можете действовать.

    About the Author

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

    Related Posts