Управление поведением в конфликтных ситуациях: Управление поведением в конфликтных ситуациях

Содержание

Управление поведением в конфликтных ситуациях. (Тема 6)

Похожие презентации:

10 правил успешной коммуникации

Этика и этикет делового общения

Управление конфликтами в организации.

Стили руководства

Бережливое производство

Тайм-менеджмент

Стили управления

Японский менеджмент

Мотивация персонала. Материальная, нематериальная мотивация

Управление проектами

1. Тема 6. Управление поведением в конфликтных ситуациях

2. План

1. Понятие и классификация конфликта
2. Модель конфликта, причины его
возникновения
3. Методы управления конфликтами

3. Конфликт

• Столкновение противоположно направленных
целей, интересов, позиций, мнений людей,
серьезное разногласие субъектов
взаимодействия
• противоречие между двумя и более сторонами,
когда каждая сторона делает так, чтобы были
приняты ее точка зрения или цель, и мешает
другой стороне делать то же самое
• открытое противоборство как следствие
взаимоисключающих интересов и позиций
• Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент
• Конфликтная ситуация — накопившиеся
противоречия, содержащие первопричину
конфликта
• инцидент — стечение обстоятельств,
являющихся поводом для конфликта
• разрешить конфликт — это значит:
– устранить конфликтную ситуацию
– исчерпать инцидент
• На практике в большинстве случаев дело
ограничивается лишь исчерпанием инцидента.

5. Типы конфликтов

• Между фирмой и правительственными
органами, между фирмами
• Конструктивные и деструктивные
• деловые и личностные
• внутриличностный, межличностный,
личность — группа, межгрупповой
• кратковременные и затяжные
• случайные и неслучайные

6. Два подхода к конфликтам

• Конфликты — нежелательное явление
(школа научного управления. Конфликты
разрушают ресурсы, прежде всего,
человеческие) — дисфункциональные
• конфликты желательные. Позволяют
выявлять альтернативы и находить наилучшие
решения. Функциональные конфликты

7. Позитивные и негативные стороны конфликта

• Разрядка
напряженности
• выявление разных
точек зрения
• получение новой
информации об
оппоненте
• стимулирование к
изменениям и
развитию
• сплочение коллектива
против внешнего врага
• Большие эмоциональные
и материальные затраты
• увлечение процессом в
ущерб работе
• увольнение сотрудников
• снижение дисциплины
• ухудшение СПК
• уменьшение степени
сотрудничества
• сложное восстановление
деловых отношений
(шлейф конфликта)

8.

Причины конструктивных конфликтов• Недовольство оплатой
труда
• Неблагоприятные
условия труда
• Несоответствие прав и
обязанностей
• Неритмичность работы
• Необеспеченность
ресурсами
• Отсутствие четких
распределений заданий
• Низкий уровень
исполнительской
дисциплины
• Конфликтогенные
организационные
структуры

9. Причины деструктивных конфликтов

• Нарушение служебной этики
• Нарушение трудового законодательства
• Несправедливая оценка подчиненных
Модель конфликта
Конфликт не
происходит
Управленческая
ситуация
Источник
конфликта
Функциональные и
дисфункциональные
последствия
конфликта
Возможность
разрастания
конфликта
Управление
конфликтом
Реакция на
ситуацию
Конфликт
происходит

11. Причины конфликтов

• Распределение властных полномочий
• ограниченность ресурсов
• различия в целях и их противоречивость
(снабженцы и финансисты)
• взаимозависимость заданий
• плохая коммуникация
• психологическая несовместимость (М и Х
травмируют друг друга)
• различия в манере поведения и жизненном
опыте
• различия в оценке ситуации и мнениях

12.

Сотрудников с руководством• несоразмерность прав и ответственности
• невыполнение своих должностных
обязанностей
• брак в работе; плохие условия труда
• неэффективное использование рабочего
времени
• отсутствие творческой инициативы
• необоснованные претензии отдельных
работников
• конфликтное поведение руководителя

13. Конфликтогены

• Слова, действия (или бездействие), могущие
привести к конфликту
• стремление к превосходству
(снисходительная позиция, хвастовство,
категоричность, навязывание своих советов)
• проявление агрессивности
• проявление эгоизма
• нарушение правил (этики, техники
безопасности, трудового распорядка)
• неблагоприятное стечение обстоятельств

14. Правила бесконфликтного поведения

• Не употребляйте конфликтогены
• не отвечайте конфликтогеном на
конфликтоген
• проявляйте эмпатию к собеседнику
(ставьте себя на его место)
• делайте как можно больше
благожелательных посылов (улыбка, тон
разговора)

15.

Стадии регулирования конфликта• Определение сущности проблемы
• определение основной причины
• анализ предшествующих взаимоотношений
участников
• поиск возможных путей разрешения конфликта
• принятие совместного решения о выходе из
конфликта
• реализация совместно намеченного способа
• оценка эффективности усилий, предпринимаемых
для разрешения конфликта

16. Действия менеджера по разрешению конфликта

• изучение причин возникновения
конфликта;
• минимизация количества его участников;
• анализ конфликта;
• разрешение конфликта.

17. «Профилактика конфликтов»:

1. Постоянная работа по улучшению условий труда,
совершенствованию
его
оплаты,
улучшению
организации производства и бытовых условий
работников.
2. Строгое следование не только духу, но и букве
трудового законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
4. Учет ожиданий подчиненных.

18. Управление конфликтами

• Это целенаправленное воздействие по
устранению (минимизации) причин,
породивших конфликт, или по
коррекции поведения участников
конфликта, изменению их целей
• Способы разрешения конфликтов:
• Административные
• педагогические
• структурные
• межличностные
• педагогические
убеждение,
взаимное примирение сторон
признание вины одним из участников
нормативный метод
разделяй и властвуй
метод «козла отпущения»
выбор наименьшего из двух зол
дайте человеку высказаться
посредничество третьего лица
увеличение дистанции между участниками

20.

Структурные• Разъяснение требований к работе
• установление иерархии полномочий
• использование специальных
координационных и интеграционных
механизмов для конфликтующих сторон
• установление комплексных целей,
объединяющих конфликтующие стороны
• использование системы вознаграждения.
Не поощрять неконструктивное поведение
отдельных групп или лиц
Межличностные методы
настойчивость
в отслеживании
своих интересов
соперничество
0
сотрудничество
компромисс
избегание
готовность
к кооперации
приспособление
0

22. Межличностные методы разрешения конфликтов

• Уклонение — не попадать в конфликтную
ситуацию
• сглаживание, руководитель старается избежать
конфликта, апеллируя к потребности в
солидарности
• принуждение или подавление конфликта силой
• компромисс, т.е. взаимные уступки. Не
рекомендуется использовать на ранних стадиях
конфликта
• решение проблемы путем переговоров, в т.

ч.
предполагает использование посредника, которому
доверяют обе стороны

23. Варианты разрешения конфликта

• Полное разрешение, угасание конфликта
• частичное, исключается только конфликтное
поведение, но не устраняются причины
– спад, переход в хроническое состояние
(тлеющие конфликты)
– возврат к состоянию готовности к
конфликту
– мнимый выход из конфликта — отвлечение
от проблемы без ее преодоления
СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ В
КОНФЛИКТАХ
Высокий
уровень
В-В
сотрудничество
приспособление
П-В
Учёт интересов
партнера
Компромис
П-П
В-П
избегание конкуренция
Низкий
уровень
Мужество в отстаивании своих интересов
Высокий
уровень
Лучший способ разрешения
межличностного конфликта:
ВЫИГРЫШ – ВЫИГРЫШ,
когда интересы сторон учтены.

English Русский Правила

Управление поведением в конфликтных ситуациях, Курсовая работа. Опишите основные стратегии поведения менеджера в конфликтных ситуациях

Курсовая работа

Тема: Управление поведением в конфликтных ситуациях

Введение

1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

1.2 Конфликт как процесс

1.3 Типы конфликтов

2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

2.3 Методы разрешения конфликтов

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Заключение

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т. п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.»

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

«Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь. «

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

«Внутриличностный конфликт — своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

«К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой.

Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте.»

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а)если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

в)если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

«Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т. д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.»

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта — один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

Подводя итоги, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах возможно возникновению скрытых или явных конфликтов из-за непонимания истинных мотивов поведения. В контактах с людьми необходимо проявлять терпимость, сдержанность. Очень часто мотивы поведения совсем не те, которые можно приписать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость и застенчивость, уязвимость. Страх и беспокойство могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое настроение может быть объяснено усталостью.Если в коллективе возник конфликт, не следует уходить от него. Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт, так как силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями.

Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Нужно помнить, что конфликтом надлежит умело управлять до того, как он станет настолько сильным, что приобретет деструктивные свойства. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения.Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях между людьми либо появились какие-то существенные разногласия.У многих людей нет специальных навыков управления конфликтами, им нужны рекомендации и соответствующая практика. В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

Умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Практически ничего, кроме интуиции, не может человеку помочь. Необходимо анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно «вопрос жизни и смерти», а что просто собственные амбиции, и научиться отбрасывать несущественное.

Внутреннее спокойствие. Это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать на малейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;

Эмоциональная зрелость и устойчивость — по сути возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;

Знание меры воздействия на события, означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;

Умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я», будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;

Готовность к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

Восприятие действительности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Этот принцип тесно связан с предыдущим, следование ему способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;

Стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуаций не бывает;

Наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;

Дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

Стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации;

Умение извлекать опыт из всего происходящего, т.е. «учиться на ошибках», причем не только на своих. Такое умение — учитывать причины прошлых ошибок и неудач — помогает избегать новых.

При этом всегда следует помнить: Не расширяйте зону конфликта; Предлагайте позитивные решения; Не используйте категоричных форм; Сокращайте число претензий; Жертвуйте второстепенным; Избегайте оскорблений.

1) Аширов Д.А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — 360 с.

2) Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. – 432 с.

3) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. — 364 с.

5) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003. – 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

8) Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – 416 с.

9) Казначевская Г.Б. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 346 с.

10) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007. – 378 с.

11) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638 с.

12) Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 511 с.

13) Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

14) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

15) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2003 – 368 с.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

«Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.»

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

В общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

Ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

Хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

Не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

Быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

Выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

Быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

Решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

Если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был подавлен, так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Поэтому он должен осуществлять для этого все возможные действия. Прежде всего, необходимо признать наличие конфликта, приняв ситуацию такой, какова она есть, и постараться показать оппонентам, что конфликт – обычное жизненное явление, хотя и не всегда желательное, и его можно и нужно преодолевать, или, по крайней мере, искать пути к этому. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликтологами разработаны и продолжаются разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.

Конфликт может быть разрешён в результате трёх типов действий: односторонних , осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных , результатом чего является компромисс; совместных , или интегративных . В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательства третьей силы.

В результате формируются три модели поведения участников. Одна из них – деструктивная ; другая – конформная , связанная с односторонними или взаимными уступками и третья – конструктивная , предполагающая совместный поиск решения, выгодный для всех сторон.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости, психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество участников. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительным, чем мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определённых условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не «затухает», а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже против менеджера.

Существует три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2) конфликт нежелательный, но распространённый побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость – характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учёт интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Конец работы —

Эта тема принадлежит разделу:

Природа социально-экономического конфликта

Введение. . природа социально экономического конфликта понятие социально экономического конфликта последствия конфликта его практическое использование..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Понятие конфликта
Конфликт –столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой д

Последствия конфликта. Его практическое использование
Современная точка зрения на конфликты состоит в том, что многие из них не только допустимы, но и желательны. Следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и

Причины конфликтов
Причины конфликта не всегда поддаются логическому объяснению, так как могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном хар

Элементы конфликтной ситуации
Элементами конфликтной ситуации являются прежде всего её участники. Это могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты, каждый из которых обладает опре

Фазы развития конфликта
Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах. В узком – непосредственное столкновение сторон, в широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкн

Способы разрешения межличностных конфликтов
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов. 1. Уклонение, и

Стадии производственных конфликтов
Как и обычный конфликт, производственный проходит в своём развитии несколько стадий. На стадии зарождения он ещё внешне скрыт, развивается на психологическом уровне, но его с

Четыре группы лиц, участвующих в производственном конфликте
Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не каким-то личным неудовлетворением, а чувством солидарности. Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся

Формы производственных конфликтов
Производственные конфликты могут осуществляться в основных формах: клика, забастовка, саботаж, интрига. Клика – группа сотрудников, противопоставляющих себя официаль

Расшифровка номенклатуры выпускаемой продукции
Цех деревоизделий и тары Элементы бортов и полов для всех модификаций автомобилей с деревянной платформой; деревянные детали термокузовов; детали из фанеры и ДВП для авт

Конфликты на предприятиях России
Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникать конфликты, которые называются межгрупповыми

1. «Практический менеджмент» пособие по кадровой работе 2. В.Р. Веснин, М.: ЮРИСТ, 1998 3. «Менеджмент» В.Е. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНИКС, 2000 4. «Ос

Поведение в конфликтных ситуациях — Competendo

Из Competendo — Digital Toolbox

Перейти к: навигация, поиск

Урегулирование конфликтов важно для успеха проекта. Конфликты неизбежно будут возникать, вопрос только в том, как с ними справляться. Здравый смысл часто подсказывает, что есть только один путь к решению. В большинстве случаев на самом деле существует несколько способов разрешения конфликта. Какой из них выбрать, зависит от конкретной модели управления и координации и к какому «типу конфликта» он принадлежит. Равные команды должны учитывать это.

Содержание

1 Бой или соревнование
2 Сотрудничество
3 Компромисс или переговоры
4 Отрицание или избегание
5 Сглаживание проблемы или приспособление
6 Ссылка
- 6.1 Анна Закарян
- 6.2 Связанные:
- 6.3 Также интересно:

Борьба или соревнование

Это классическая ситуация «выигрыш/проигрыш», когда сила и мощь одного человека побеждают в конфликте. У него есть свое место, но любой, кто его использует, должен знать, что он создаст неудачника, и если у этого неудачника нет возможности выразить свои опасения, это приведет к неприятным ощущениям.

Сотрудничество

Идеальный исход: беспроигрышная ситуация. Однако для преодоления трудностей и поиска способа решения проблемы, приемлемого для всех, требуется время от участников процесса.

Компромисс или переговоры

Это может привести к лучшему результату, чем выигрыш/проигрыш, но это не совсем выигрыш/выигрыш. Обе стороны от чего-то отказываются в пользу согласованного промежуточного решения. Это занимает меньше времени, чем сотрудничество, но, скорее всего, приведет к меньшей приверженности результату.

Отрицание или избегание

Здесь все делают вид, что проблем нет. Это полезно, если участникам конфликта нужно время, чтобы «остыть» перед любым обсуждением, или если конфликт не важен, но его нельзя использовать, если конфликт не утихнет. Это создаст ситуацию проигрыша/проигрыша, так как все еще будет плохое предчувствие, но не будет очищения воздуха посредством обсуждения, и результатом, в терминах транзактного анализа, будет «я не в порядке, ты не в порядке».

Сглаживание проблемы или приспособление

На поверхности сохраняется гармония, но внутри все еще существует конфликт. Это похоже на ситуацию выше, за исключением того, что один человек, вероятно, согласен с этим сглаживанием, в то время как другой остается в конфликте, снова создавая ситуацию выигрыша/проигрыша. Это может работать, когда сохранение отношений важнее, чем разрешение конфликта прямо сейчас, но бесполезно, если другие чувствуют необходимость разобраться с ситуацией.

Ссылка

Кори Флойд; Межличностное общение: Вся история, 2019

Анна Закарян

Эксперт и фасилитатор по управлению конфликтами, руководитель проектов в Creative Armenia.

Также интересно:

Пять решений конфликтов

Поведение в конфликтных ситуациях Competendo — Digital