Авторитет и его влияние на окружающих
Нас повсюду окружают люди, знающие в своем деле больше нас и обладающие определенной властью — тем, что принято называть авторитетом. Иерархическая система авторитетов позволила создать огромные системы для обеспечения жизни крупным городам и целым государствам. Но одними руководителями и управленцами эта система не ограничивается, уже в детстве приходиться полагаться на знания родителей, учителей и наставников, тем более никто сегодня не учит не подчиняться стражам порядка и старшим людям.
В голову всем втолковываются правила, что лучше слушать человека, который больше знает и обладает большей властью. Это вполне логично, ведь люди, добившиеся высокого статуса, зачастую имеют лучше развитые деловые качества, ум, эрудицию. Эксперты обладают большим объемом знаний и, следовательно, лучше ориентируется и больше замечают в поставленной проблеме и вопросе.
С другой стороны, зачем напрягаться и тратить свои силы на обдумывание решения, когда есть уже готовый приказ или рекомендация?
Минусы в такой модели появляются, когда наступает слепая вера авторитетам на автоматизме.
Если человек обладает атрибутами авторитета (белый халат врача, дорогой деловой костюм, форма полицейского или военного), то срабатывает автоматический рефлекс, и действия и слова этого человека приобретают смысл и обоснованность для нас. Такое автоматическое, слепое мышление не только может привести к серьезным ошибкам из-за того, что предписания свыше не рассматриваются критически, но оставляет злоумышленникам удобную лазейку для манипуляции, потому что в этом правиле априори не предусматриваться, что:
1. Каждый человек может где-то ошибаться и что-то не знать.
2. Человек может выдавать себя за другого и вообще не являться хоть каким-то авторитетом, разве что хорошим актером или мошенником.
3. Специалист может давать советы не из своей специальности.
4. Статус человека может создавать эффект ореола, из-за которого окружающие начнут доверять каждому его слову. По этой причине есть люди, не называющие незнакомцам свою профессию и должность, чтобы не испортить знакомство и беседу, так как окружающие могут кардинально изменить свое отношение, начать чрезмерно уважать, вследствие чего теряется равенство между ними и непринужденность.
Влияние авторитетов подтверждается многими экспериментами. Ниже перечислим самые известные.
- В ходе эксперимента в одних случаях человек переходил дорогу на красный свет в опрятном деловом костюме с галстуком, а в половине других в брюках и рубашке. В случаях, когда был костюмом, за мужчиной последовало втрое большее количество людей. Этот эксперимент так же свидетельствует о склонности многих людей полагаться на атрибуты авторитетов.
- Эксперимент Милгрема. Главной особенностью этого эксперимента является то, что результаты разрушали все ожидания, и, как и во многих других экспериментах, направленных на исследование влияния авторитета, в ходе опроса выяснялось, что люди существенно занижали влияние авторитета на них. Большинство говорило, что, оказавшись они бы в подобной ситуации, то не стали бы слепо подчиняться, но статистика говорит об обратном. Подробнее об эксперименте Милгрема можно узнать из видео ниже.
Знание о существовании фактора, оказывающего влияние, уже является половиной пути к защите себя от манипуляции.
Следующий шаг — учет влияния атрибутов статуса (определенная одежда, марка автомобиля, титулы). Осторожность и сфокусированность внимания на некоторых вещах, особенно если вы контактируете с человеком в первый раз, позволят избежать неприятностей или даже большой беды. «Действительно ли этот человек компетентен в данном вопросе, чтобы руководить процессом?», «что свидетельствует об истинности его статуса?», «есть ли у него мотив, чтобы намеренно исказить факты?» Последний вопрос служит для проверки источника на надежность.
Насторожитесь, если якобы «специалист», который вероятно является хорошим манипулятором и намеривается заработать на вас, делает заявление о своих недостатках. Этим он хочет заглушить нашу подозрительность и сойти за честного человека.
Узнать больше о том, как научиться разбираться в людях, определять обман, противодействовать манипуляциям, Вы сможете в разделе «Охотники за поведением».
Поделиться:
Метки: антиманипуляции, видео, эксперимент, эффективные переговоры
ᐉ Авторитет руководителя и его влияние на коллектив
Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное.
Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.
Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова.
Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.
Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива. Можно привести и другое определение.
Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств.
При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.
Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.
В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе.
И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.
Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.
Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.
Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива.
Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.
Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.
Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.
Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.
Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.
Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются.
Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.
Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета.
«Эффект должностного авторитета» носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.
Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.
Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.
Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.
Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.
Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с, подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага.
Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Этот авторитет мнимый, и его последствия печальны. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.
Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Руководитель, располагающий истинным авторитетом, имеет «свое лицо».
Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения.
Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.
Иной руководитель приобретает авторитет годами, но по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения.
Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.
На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления. Приведем некоторые из них:
- Руководитель, прежде всего, является специалистом в области организации совместного труда.
- Управление – это не сама по себе команда, а достижение цели.
- Честность – одно из главных слагаемых авторитета руководителя.
- Для успешного руководства другими надо, прежде всего, уметь управлять собой.
- Единство слова и дела – необходимое условие неформального авторитета руководителя.
- Люди проникаются уважением к руководителю, быстро признающему свои ошибки.
- Искусство общения с другими требует умения временно отодвинуть свое «я» на второй план.
Авторитет руководителя способствует и формированию доверия в коллективе. В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Доверие в организации сформировано тогда, когда у подчиненных есть свобода думать, расти и даже совершать ошибки без страха наказания.
Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи.
Руководитель всегда обязан быть на гребне растущих требований времени. Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт.
Можно со всей уверенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя.
Увеличению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных способствуют знания по психологии управления, навыки и умения их практического использования.
Как управлять влиянием, а не властью
Опубликовано 22.09.2020 Одна из вещей, которые вы чаще всего читаете о последствиях пандемии, заключается в том, что она ускорила тенденции, которые уже были в игре, примерно на 10 лет. В некоторых аспектах работы и жизни внезапно кажется, что 2030 год, а не 2020 год. Работа из дома и в других удаленных от офиса местах, вероятно, является наиболее ярким примером. Эта тенденция предсказывалась годами, и теперь она внезапно стала реальностью, которая, вероятно, навсегда изменит способ выполнения работы в организациях.
Опираясь на новую реальность распределенной работы, я думаю, мы увидим ускорение движения к гибким, гибким рабочим командам, которые выполняют разные функции. Это означает, что лидеры, которые полагаются на влияние в матрице, будут более эффективными, чем те, кто полагается на использование власти в иерархии.
Влияние и авторитет никоим образом не являются чем-то новым; Я просто думаю, что это будет более важно в будущем. Я писал об этой разнице несколько раз за эти годы, в том числе в этом посте о том, как увеличить свое влияние, и в этом о том, как привлечь людей к своим идеям, а не продавать их. Готовя этот пост, я вернулся и взглянул на оба из них. Основываясь на некоторых предложениях, которые я сделал в этих сообщениях, здесь, с учетом новых реалий, с которыми мы все сталкиваемся, представлен обновленный список советов о том, как управлять влиянием, а не властью.
Во-первых, попрактикуйтесь в трех L:
Узнайте : Чтобы иметь влияние, вы должны узнать, как другие отвечают на вопрос: «Что в этом для меня?» Другой способ сформулировать этот вопрос: «Почему меня это должно волновать?» Поставьте перед собой задачу узнать, как ваши коллеги сами отвечают на эти вопросы, а затем, насколько это возможно, сформулируйте свои инициативы и запросы, чтобы ответить на эти вопросы.
Послушайте : Один из лучших способов узнать, что больше всего волнует других, — это задать им открытые вопросы, например: «Что сделает этот год для вас огромным успехом?» или «Что поддерживает и что мешает достижению ваших целей?» Еще один вопрос: «Что мы могли бы сделать вместе, чтобы изменить ситуацию?» Задавайте вопросы и слушайте ответы. Вы начнете видеть возможности влиять на ход событий.
Нравится : Это хорошо, когда говорят, что лучше быть уважаемым, чем любимым, но на самом деле люди более склонны сотрудничать с теми, кто им нравится. Опять же, это разница между властью и влиянием. Более крепкие отношения приводят к более сильным и устойчивым результатам. Работа в распределенной, более виртуальной среде означает, что нам всем нужно выйти за рамки старых отношений, построенных в режиме ожидания в виде еды, кофе и других личных мероприятий во время простоя. Оставьте время в своей онлайн-жизни, чтобы проверить и лучше узнать своих коллег на личной основе.
Затем поработайте над тем, чтобы включить эти три черты в свой влиятельный стиль руководства:
Делитесь тем, что знаете – Не разыгрывайте свои карты близко к сердцу. Поделитесь тем, что вы знаете, и выложите это там. Вы либо повлияете на мышление своих коллег, либо узнаете, что их беспокоит (или и то, и другое).
Вовлекайте других Раннее – Влияние без полномочий требует доверия. Вы укрепляете доверие, привлекая людей заранее. Однажды у меня была начальница, которая настаивала на том, чтобы я и мои коллеги не выдавали ей идеи, которые «выросли в темном чулане, как грибы». То, что она искала, было возможностью влиять на большие инициативы прежде, чем они будут полностью испечены. Если она не участвовала или, по крайней мере, знала об этом на раннем этапе, она не покупала то, что мы продавали. Вовлечение является ключевым компонентом влияния. Это верно не только для влияния на вашего босса или управления; это также верно для ваших коллег и членов команды.
Совместное создание общего видения — Совместное создание общего видения будущего, которое связано с целеустремленностью людей. Работайте со своими коллегами, чтобы набросать картину того, как может выглядеть будущее, когда вы внедрите совместно созданное решение.
Все вышеперечисленное требует некоторой умственной пропускной способности и пробелов для реализации. Лидерство через власть часто связано с ограничением. Лидерство с влиянием — это создание пространства для настоящего сотрудничества. Самые влиятельные лидеры понимают, что стоит вычеркнуть несколько дел из своего списка дел, чтобы освободить место для себя и своих коллег, чтобы заняться более важной работой.
Если вам понравилось то, что вы здесь прочитали, подпишитесь здесь, чтобы получать мои последние идеи о том, как руководить и жить наилучшим образом.
7 Лучшие практики для влияния без власти
1. Построение доверия и доверие —, когда тренер по лидерству Ольга Рамериллос работал менеджером по маркетингу в Lighting, ей было задано задача о воздействии новой инициативы: Продажа Philips Lighting продукты для архитекторов и дизайнеров.
Чтобы выйти на этот новый сегмент, Ольге пришлось влиять на другие команды и отделы страны, такие как продажи и производство.
«Было много моментов, когда я думала: «Зачем я это делаю?» Я никогда не изменю культуру», — вспоминает Ольга. «Это был культурный подход — большинство сотрудников были инженерами, и мне пришлось убедить их уделять больше внимания эстетике».
То, что помогло Ольге вести себя без полномочий, — это доверие к ней. Она раньше работала в отделе продаж и работала с фабриками, поэтому знала, что им нужно. Она говорит: «Я знала, что им нужно. Я был там, я знал, что это такое. Я мог говорить на их языке». Это доверие позволило ей установить контакт с командами, которых она должна была убедить, и помочь им понять, что она знает, что делает.
Если у вас нет этого личного доверия, «это будет сложно, но не невозможно», — говорит Изабель Лаас, тренер по лидерству и бизнесу THNK. «Спросите себя: где вы можете добавить ценность?»
2. Мобилизуйте своих союзников – Независимо от того, насколько велика или мала ваша цель, вы не сможете влиять на свою организацию без прочной сети союзников.
«Из-за той борьбы, через которую мне пришлось пройти, мне было очень одиноко, — говорит Ольга. «Было очень хорошо иметь союзников: тех, кто верит в тебя, кто хочет поддержать твою миссию, на кого ты можешь рассчитывать».
Союзники предложили Ольге не только эмоциональную поддержку, когда она боролась, но и практическую помощь, если она застряла.
THNKer и преподаватель THNK Симона ван Неервен также нашли союзников, чтобы продвигать свою инициативу. Вице-президент подразделения поручил Симоне, руководителю отдела дистрибуции, общественного питания и снабжения столами KLM, сократить время обслуживания самолетов KLM (время между приземлением и взлетом самолета).
Эта цель годами находилась в тупике, потому что было так много движущихся частей и конкурирующих интересов. Перед Симоной стояла трудная задача собрать всех вместе, и она не смогла бы сделать это без поддержки своего «спонсора», вице-президента. «Одна вещь, которую я сделала, — это нашла своих союзников выше в цепочке, которые действительно помогли мне подтолкнуть других к поддержке инициативы», — объясняет Симона.
«Причина, по которой главный операционный директор присоединился к нам, заключается в том, что я позвонил своему спонсору. Вам решать, кто стоит выше в цепочке и может помочь вам мобилизовать других».
«Первое, что я сделала в ходе подготовки, – спросила двух ключевых заинтересованных лиц: «Какие области вам не подходят?», – рассказывает Симона. «Это важный совет: знайте, на что вам нужно влиять».
Симоне также подчеркивает важность сосредоточения внимания на общих чертах. «Люди склонны мыслить различиями или полярностями, — объясняет она. «Если люди сосредотачиваются на общих чертах, это больше сближает».
Будучи бывшим директором бизнес-подразделения в крупной фармацевтической компании, Изабель постоянно приходилось согласовывать команды и стратегии в разных регионах, лидируя без полномочий среди множества движущихся частей. «Это было буквально через нахождение точек соприкосновения, на которые вы могли влиять», — говорит она.
«Я узнала, что это связано с уровнем отношений, которые вы можете построить», — добавляет Изабель. «Если люди могут относиться к вам, они иногда более склонны вести переговоры от вашего имени. Что у вас есть общего? Что у вас нет общего? Что подлежит обсуждению? Что не подлежит обсуждению? Вы должны понимать их окружение, иначе вы можете очень быстро попасть в патовую ситуацию».
4. Слушайте и стремитесь понять –Умение слушать – основа любого эффективного общения.
Чтобы влиять без полномочий, «нужно уметь слушать и сопереживать, насколько это возможно», — настаивает Ольга.
«Абсолютная суть влияния без полномочий заключается в стремлении понять потребности другого человека и прислушаться к ним», — утверждает Изабель. «Вы должны быть теми, кого воспринимают как стремящихся понять больше. Каков здесь более высокий уровень мышления или более высокая структура стратегии? Это постоянная переоценка того, что подлежит обсуждению, а что нет.
Что они видят, чего не вижу я?»
Лидерство без авторитета во многом зависит от умения слушать, смирения и готовности учиться у других. Чему вы можете научиться у других, что могло бы обогатить вашу точку зрения?
5. Прикоснитесь к страсти через рассказывание историй –Рассказывание историй является важной частью убеждения.
«Вы должны быть в состоянии продвигать свои дела, используя свои навыки рассказывания историй, когда вы можете брать с собой людей», — советует Изабель. «Как передать? Как вы уговариваете? Как ты рассказываешь историю?»
Успех своей инициативы Ольга объясняет страстью. «Я была увлечена этой темой, и эта страсть была в каждом», — говорит Ольга. «У инженеров уже было стремление [делать красивые продукты]. Они также надеялись принять более активное участие в знаковых проектах. Они гордились тем, что были частью этого».
Рассказывание историй – важный навык творческого лидера – может повысить вашу способность оказывать большее влияние и побуждать людей к действию.
Вполне вероятно, что у вашего менеджера и менеджера вашего менеджера уже есть много проблем, которые нужно решить. Худшее, что вы можете сделать, это доставить им еще больше проблем.
«Никогда не придумывайте только проблемы», — возражает Симона. «Предлагайте только практические решения. Люди наверху ненавидят, когда вы сбрасываете им на колени еще больше проблем». Предложение практических решений может помочь укрепить доверие к вам, облегчить жизнь вашей команды или руководителя и, самое главное, продвинуть ваш проект вперед.
7. Отпустите свое эго –Для успешного влияния без авторитета «EQ должен быть высоким, а эго – низким», – говорит Изабель.
Гибкость мышления важна для вашего успеха и успеха других. Симона решила отдать должное своему спонсору, вице-президенту. «Что я сделала, так это оказала честь моему спонсору, это был его успех», — говорит она.
