Внутренняя движущая сила это: ДВИЖУЩАЯ СИЛА это

Содержание

Движущие силы поведения — Психологос

При самом простом делении движущих сил поведения можно сказать, что человеком движет или разум, или чувства↑, когнитивные или аффективные процессы. Несмотря на то, что человека именуют homo sapiens, «человек разумный», как движущая сила поведения разум, похоже, обычно проигрывает чувствам и эмоциям, аффективным процессам в целом.

Едва ли тут дело в том, что разум слабее чувств, скорее люди разумом реже пользуются. Включать голову, действовать на основе разума — это предполагает определенный уровень культуры, требует усилий и обучения, в то время как действия на основе чувств более естественны и усилий не требуют.

Как живет человек, у которого является преобладающей аффективная сфера? Такой человек действует иногда по побуждению, иногда вследствие принуждения, причем и побуждение, и принуждение может проистекать как извне, так и изнутри человека. Если эти движущие силы человеческого поведения представить в виде типологии областей аффективной сферы, мы получим следующее.

Внутреннее побуждение. Желание украсить комнату к празднику, подарить любимой цветы, мотив заработать побольше денег… — эту область можно назвать желания и мотивы.
Внешнее побуждение. Игрушка, которую увидел ребенок, звонок подруги, зовущей на дискотеку, бутылка, попавшая в руки алкоголику — все внешние предметы и обстоятельства, зовущие и вызывающие побуждение — это область мотиваторов: того, что побуждает нас извне, что вызывает наше желание и интерес из окружающего нас мира.
Внешнее принуждение. Сильные удары током заставляют крысу искать выход из лабиринта. Заключенных заставляют шить рукавицы. Страшная грозовая туча над лесом, обещающая ливень нам на голову, либо палочка полицейского, заставляющая машину остановиться — это все то, что толкает и заставляет нас извне. Эту область традиционно называют Стимулы.
Внутреннее принуждение. Это и состояние аффекта, и давящее чувство страха, и внутренняя борьба с искушениями: все то внутреннее, которое заставляет нас что-то делать, не оставляя нам выбора.
Эта область — Аффекты.

При этом необходимо заметить, что многие действия человека организуются внутренними и внешними обстоятельствами таким образом, что правильнее говорить не о побуждении или принуждении, а об организации поведения. Поведение, организованное разумными соображениями, как и поведение, определяемое привычками и традициями — все это является примером так или иначе организованного поведения.

Организованные сотрудники приходят на работу к 9.00, потому что в организации такие порядки, потому что они люди организованные и приходить вовремя для них естественно. Переходя дорогу, нужно вначале посмотреть налево, а потом направо — если мы понимаем смысл этих действий и так поступаем, для нас это не побуждение и не принуждение, а разумная организация своего поведения.

Если родители гаркнули: «Иди спать!» — и ребенок поплелся в кровать, это был для него стимул. Если ребенок увидел уютную кровать и ему, немного уставшему, захотелось ненадолго прилечь — сработал мотиватор. Если ребенок захотел спать и его потянуло в кровать — тут был мотив. Ребенок с трудом оторвал себя от компьютера и, несмотря на желание поиграть еще дальше, пошел укладываться — это внутреннее принуждение.

Если же ребенок вспомнил, что уже пора спать — это уже выход за рамки аффективной сферы. Такой ребенок уже умеет организовывать себя разумными соображениями и живет по порядку.

Аффективная сфера действует мощнее, но именно внутренние убеждения как сплав разума, чувств и воли, образуют настоящий внутренний стержень человека.

«Папа сказал», «Бог велит» — как внешний стимул и внутреннее принуждение, подобные установки не очень прочны: внешнего можно избежать, от принуждения хочется освободиться. Только тогда, когда те или иные установки живут внутри человека как его собственные убеждения, поддерживаются его разумом и волей — у человека есть внутренний стержень, понимание долга и человеческого образа.

Уровни движущих сил поведения

Движущие силы человеческого поведения можно разложить по уровням:

миссия, ценности (уровень духа)
рациональность: разумное понимание, решения, планы, правила и договоренности. «Надо» (уровень ума)
желания, внутренние чувства, мотивы, интересы, потребности. Хочу (уровень души и тела)
эмоции, установки (уровень души)
страхи (уровень тела)
автоматизмы, привычки, инстинкты, рефлексы. (уровень тела)

С точки зрения мотивации все движующие силы человеческого поведения удобно разбить на три группы:

позитивная мотивация или самомотивация (желание, миссия)

негативная мотивация или самомотивация (боль, страх, запрет)
организация жизни, создание и выстраивание ситуации (обстоятельства, автоматизмы — задают рамки).

Создание ситуации — один из методов скрытого влияния на себя и окружающих, более характерный для тактика. Практически то же самое, что Выстраивание ситуации, разница только в том, что Создание ситуации — это с нуля, а Выстраивание ситуации — из уже имеющихся элементов.

Мотив — главная и как правило осознаваемая движущая сила в отсутствии Надо, жизненных целей и ценностей. Если человек имеет позитивную мотивацию, увлечен мечтой и ценностью, у него уже не мотивы-стимулы, а смыслы от смыслообразующих мотивов. Не мотивы управляют им, а он рассматривает их смыслы и принимает решение действовать на основании Надо и своих жизненных целей и ценностей.

Деление на разум и чувства — недостаточное. Предложу дополнительно выделять привычное, автоматическое поведение, и тогда деление будет тройственное:

Аффекты и переживания,
Привычное автоматическое поведение,
Продуманное поведение.

Аффекты и переживания — это в первую очередь гормональные вспышки и гормональные волны. Как правило, они запускаются у человека своими триггерами (якорями, стимулами — сочетательные рефлексы) и поддерживаются критически не осмысляемыми верованиями и убеждениями. Это физиология, иногда предрасположенность и чаще всего дурное воспитание.

Привычное автоматическое поведение. Когда-то ребенок учит (чему-то) себя сам, когда-то он слушается родителей, но он как-то действует, совершает поступки. Повторение действий рождает навыки, затем привычку. Привычки составляют характер, характер задает судьбу. В привычном поведении есть и мышление, и эмоции. Но мышление — это быстрое мышление по Каннеману, а эмоции — это привычные ситуативные эмоции, бытовые эмоции, в которых больше поведения, нежели чувства и переживания. Люди делают привычное лицо, привычно держат (или кривят) плечи, используют характерные интонации — и этим привычным поведением запускают привычные бытовые эмоции. Иногда, при желании, запускают переживания. Это фоновое поведение большинства людей.

Продуманное поведение. Человек включил голову, осмотрелся — и разумным образом сделал то, что следует. К сожалению, так поступают меньшинство.

Проактивный подход | Мнения | Известия

Январь подходит к концу, а многие из нас после долгой череды праздников до сих пор не вошли в рабочий ритм. К тому же так получается, что с началом нового года мы связываем большие надежды. И кажется, что уж теперь-то у нас получится воплотить в жизнь все наши давние планы.

Но чем больше мы понимаем, что пора включаться и начинать действовать (а ни сил, ни желания почему-то нет), тем в более опасную ловушку попадает наш мозг. Человека накрывает негативный транс, который лишает его и активности, и энтузиазма.

В это время миллионы нейронов вновь и вновь подтверждают наше нежелание включаться в привычный режим. В результате — слабость, усталость и чувство полной бесперспективности. Депрессия…

Чтобы выйти из этого тяжелого состояния, от нас требуется решительный шаг: необходимо сменить реактивный подход к жизни — жизнь по накатанной — на проактивный.

Проактивный подход — это когда мы сами стараемся нащупать под ногами твердую почву, найти свое место и делать шаги в направлении, которое интересно нам самим, а не задано нам кем-то извне.

Проактивный подход запускает в действие весь ресурс человека, все его потенции, которые делают его жизнь наполненной и увлекательной.

Но чтобы совершить этот шаг, необходимо перестать искать оправдания и взять на себя всю ответственность за течение жизни. А именно это многих пугает.

Если мы сами не будем ставить перед собой определенных, значимых для нас целей, то другие люди, которые настроены проактивно и оптимистично, не спрашивая нашего согласия, интегрируют нас в свои жизненные схемы. Потом мы можем злиться или завидовать, но эти стратегии неконструктивны. Более того, с течением времени они могут превратить нас в токсичных людей, эмоциональных вампиров, вечно запускающих у окружающих эмоциональные переживания, которые снижают настроение и лишают активности.

Чаще всего начать что-то новое, поставить цель и идти к ней нам мешает внутренняя критичность. То есть та наша часть, которая суровым, требовательным, взрослым внутренним голосом директивно выражает свое неверие в наши силы, наши способности. Этот голос великолепно владеет так называемым избирательным вниманием: всё, что получается хорошо, он игнорирует, а вот за малейшие огрехи начинает сильно ругать. При этом небольшие достижения и шаги к цели в расчет не принимаются. Это приводит к тому, что нашей доминирующей стратегией поведения становится стремление избежать ситуации, в которой решение придется принимать нам самим.

Что делать? Существует два варианта взаимодействия с этим голосом: либо слепо следовать его требованиям, либо набраться решимости и вступить с ним в спор и борьбу. Как только он начинает вас ругать или пугать, выпишите все критические фразы и сожгите бумагу. Теперь вместо негативных мыслей, которые вы удалили, необходимо создать позитивные. Это как обновление у компьютера. Вместо привычных обесценивающих схем создаем поддерживающие и вдохновляющие.

Вот приблизительный список демотиваторов, которые отнимают ресурс у человека и не дают ему развиваться: «Ну вот, опять во всё это впрягаться, а сил нет», «Мне просто не везет», «Какой смысл в том, чем я занимаюсь. Всё это ерунда, всё это бесполезно», «Вот еще один год прошел, так и вся жизнь пройдет, а я как белка в колесе…» и т.д.

Фразы такого рода обладают магической силой внушения. Повторяя их про себя, мы впадаем в тот самый негативный транс, который будет приводить к снижению умственной деятельности, физической слабости и хроническому недосыпанию.

Смело выписывайте подобные установки на бумагу и, пока она горит, представляйте, как все эти мысли исчезают, стираются.

Теперь необходимо себя мотивировать. Мотив — это невероятная внутренняя движущая сила, побудительный импульс, который заставляет нас совершать те или иные действия. Чем выше у человека внутренняя потребность в достижении той или иной цели, тем сильнее его мотивация. Именно тогда, когда мы чувствуем настоящую потребность, у нас появляется возможность понять свои способности.

Чтобы правильно определить мотив, задайте себе простые и ясные вопросы: «Какие цели я ставлю перед собой на ближайший период?», «Какие мои способности будут проявляться на пути к этим целям?», «Как я вырасту на этом пути?», «Что для меня настолько важно?», «От чего я готов ради этого отказаться?». Как только мы находим позитивные ответы на эти вопросы, наш мозг начинает выбрасывать гормоны, отвечающие за активность и вдохновение. Именно осмысленность, согласование внутренних целей и позволяет человеку быть деятельным.

Но иногда бывает и так, что мы вроде бы ставим задачи, включаемся в процесс, а достичь желаемого не получается. Когда же начинаем проверять цели, оказывается, что они противоречат одна другой. При ошибках на этом первичном этапе все последующие победы могут оказаться ложными, они не дадут ни чувства удовлетворенности, ни счастья, а наоборот — только уведут нас дальше от истинных желаний.

Настроить себя на проактивный подход к жизни непросто. Это искусство маленьких шагов, это такой же аккуратный и кропотливый процесс, как создание мозаики. Необходимо воссоздавать свои утраченные позитивные мыслительные схемы, изменять свое психологическое пространство, и только после этого произойдут глобальные изменения. Если рассчитывать, что всё переменится на 180 градусов в один момент, то не стоит и начинать.

Главное, всегда помнить, что жизнь — это процесс, невероятный и очень динамичный. В нем изменения происходят постоянно и от нас не зависят. А вот прогресс приходит вместе с усилиями. Чем активнее мы, чем оптимистичнее, чем менее критичны по отношению к себе и другим, тем выше качество нашей жизни.

Автор — кандидат социологических наук, психолог

Используя примеры, объясните, что подразумевается под внутренним и внешним драйвером…

Поделись этим: Фейсбук Логотип Facebook Твиттер Логотип Твиттера Реддит Логотип Reddit LinkedIn Логотип LinkedIn WhatsApp Логотип WhatsApp

Структура каждой организации разная. Эти структуры создаются как достигнутая цель организации. Есть вещи, ситуации, события и т. д., происходящие внутри организации, которые влияют на то, как организация работает, либо в положительную, либо в отрицательную сторону. Эти вещи, ситуации, события, которые влияют на то, как работает организация, называются движущими силами.

Существует два вида движущих сил:

Внутренние движущие силы

Внешние движущие силы

Теперь мы кратко обсудим два вышеупомянутых вида движущих сил.

1. Внутренние движущие силы:

Внутренние движущие силы — это такие вещи, ситуации, события и т. д., которые происходят внутри организации и в основном находятся под контролем организации. Опять же, эти внутренние движущие силы могут влиять на организацию как положительным, так и отрицательным образом. Например, снижение удовлетворенности работой может привести к увеличению количества прогулов, более добровольным увольнениям и даже к забастовкам. В свою очередь, такие события часто приводят к изменениям в политике и практике управления.

Существует много видов внутренних силовых приводов:

Стратегия организации

Организационная структура

Процесс-ориентированный

Моральный дух сотрудников

Технологическая мощность

Стратегический:

Иногда в ходе обычной деятельности руководству необходимо скорректировать стратегию фирмы для достижения целей компании или даже изменить формулировку миссии организации в ответ на требования внешней среды. . Корректировка стратегии компании может включать в себя изменение ее фундаментального подхода к ведению бизнеса, например, целевых рынков, видов продуктов, которые она будет продавать, способов их продажи, ее общей стратегической ориентации, уровня глобальной деятельности, а также ее различных партнерств и иные договоренности о совместной деятельности. Например, компания определяет высокий стандарт по сравнению со своими ресурсами, поэтому компания должна изменить свой стандарт, потому что у нее нет ресурсов для достижения своей цели. Когда они меняют свою стратегию, они могут понести убытки.

Получите помощь в написании эссе

Если вам нужна помощь в написании эссе, наша профессиональная служба написания эссе всегда готова помочь!

Служба написания эссе

1.2 Структурная:

Организации часто считают необходимым изменить структуру компании из-за влияния внешней среды. Структурные изменения включают иерархию полномочий, цели, структурные характеристики, административные процедуры и системы управления. Почти все изменения в управлении организацией подпадают под категорию структурных изменений. Структурные изменения могут быть такими же простыми, как введение запрета на курение, или реструктуризацией компании для более эффективного удовлетворения потребностей клиентов. Например, одна компания продает свой продукт на рынке, но они не обеспечивают лучшего удовлетворения клиентов, тогда они должны изменить свою структуру в отношении обслуживания клиентов, а также продукта, который востребован клиентами.

1.3 Ориентированность на процесс:

Организациям может потребоваться реинжиниринг процессов для достижения оптимального рабочего процесса и производительности. Процессно-ориентированные изменения часто связаны с производственным процессом организации или с тем, как организация собирает продукты или предоставляет услуги. Внедрение робототехники на производственном предприятии или кассовых систем с лазерным сканированием в супермаркетах является примером изменений, ориентированных на процесс. Например, в сталелитейной компании сотрудники не могут производить больше продукции, потому что они работают по 12 часов. Итак, теперь в это время Компания должна изменить свой процесс сменной работы, чтобы они могли делиться на три смены по 8 часов. Таким образом, сотрудников поощряют за их работу.

1.4 Мораль сотрудников:

Этот тип изменений изменяет отношение, поведение, навыки или производительность сотрудников в компании. Изменение процессов, ориентированных на людей, включает в себя общение, мотивацию, руководство и взаимодействие внутри групп. Изменения включают в себя инвестиции в обучение, социализацию сотрудников, изменение норм для мотивации разнообразной рабочей силы, мониторинг систем продвижения и вознаграждения, а также смену высшего руководства. Этот фокус может повлечь за собой изменение того, как решаются проблемы, как сотрудники осваивают новые навыки и даже саму природу того, как сотрудники воспринимают себя, свою работу и организацию.

Некоторые изменения, ориентированные на людей, могут включать только дополнительные изменения или небольшие улучшения в процессе. Например, многие организации проходят тренинги по лидерству, которые учат менеджеров более открытому общению с сотрудниками. Другие программы могут концентрироваться на командных процессах, обучая менеджеров и сотрудников более эффективно работать вместе для решения проблем.

1.5 Технологические изменения:

Требуется, чтобы организации научились управлять инновационным процессом. Технологические возможности создают новые продукты, изменяют существующие и создают основную компетенцию. Повышение надежности и качества товаров и услуг является важной возможностью. Организациям может потребоваться реструктуризация, чтобы воспользоваться преимуществами новых технологий. Например, в компании требуется 10 рабочих для упаковки продукта. Но компания может использовать новую технологию, для которой требуется всего 2 или 3 работника для работы с оборудованием, а оборудование передает весь процесс упаковки продукта, поэтому компания может сократить расходы на упаковку продукта.

Это внутренние силы изменений, которые может контролировать организация. Изменения необходимы организации. Если они потерпят неудачу в изменении, то могут быть поглощены конкурентами организации.

2. Внешняя движущая сила:

Внешние движущие силы — это такие вещи, ситуации, события и т. д., которые происходят вне организации и в основном не находятся под контролем организации. Существует много типов внешней движущей силы, которая описана ниже.

2.1 Изменения в технологии

2.2 Политический фактор

2.3 Требования заказчика

2.4 Конкуренция

Теперь мы кратко обсудим все вышеупомянутые типы внешних движущих сил.

Изменения в технологии:

Различные организации применяют разные технологии в зависимости от того, как стандарт их предопределяет цель. Теперь изо дня в день на рынке появляются новые и более мощные технологии. Таким образом, одна конкурирующая организация следует новейшим технологиям, тогда другие конкуренты должны следовать новейшим технологиям. Если они не следуют, то их доходность падает, а их клиенты также уменьшаются, и они привлекают конкурентов. Например, в прошлом мы общались друг с другом с помощью письма. Мы написали письмо и отправили в почтовый ящик. Затем через два-три дня получатель получает письмо. Со временем пришли новые технологии, и мы общаемся по телефону. Затем после того, как появился мобильный телефон, мы набираем номер и общаемся друг с другом голосом. Например, компания Nokia Mobile Phone выпускает новый мобильный телефон с камерой и видеомагнитофоном. Так, конкуренты Nokia Mobile Phone Company также применяют в мобильных телефонах камеру и видеорегистратор. Если не применяют, то клиенты привлекают только телефон Nokia. Таким образом, все компании мобильных телефонов следуют этой технологии и становятся конкурентами друг другу.

Политические факторы:

В разных странах действуют разные государственные правила и положения для организации. В организации правительство также влияет на организационную среду, такую как подоходный налог, пошлина за багаж, таможенная пошлина, контроль за загрязнением и т. Д. Каждая компания честно следует правилам и постановлениям правительства. Если меняется правительство, то его правила и регулирование также меняются. Таким образом, это очень повлияло на организацию. Например, правительство допускает только 10% загрязнения компанией, и компания честно соблюдает эти правила и положения. Но после смены правительства также меняются их правила и регулирование, и согласно новым правилам компания может производить только 8% загрязнения. Тогда организация должна следовать новым правилам нового правительства.

Требование клиента:

Каждая организация больше всего старается привлечь клиентов за счет большего удовлетворения клиентов, предоставления более качественных услуг и выполнения требований клиентов. Если компании не удается привлечь клиентов, это влияет на прибыль компании. Таким образом, прибыль компании в основном основана на клиентах, а клиенты — на их интересе и тесте. Компания должна следовать интересам и испытаниям клиентов. Компания также вносит изменения в продукты, услуги, качество продукта, цену продукта и т. Д. По требованию клиентов. Например, сейчас люди используют моду в стиле жизни. В каждом товаре люди в первую очередь видят моду на конкретный товар. Вроде одна фирма выпускает только туфли без шнурков. Но на рынке требования клиентов с кружевной обувью. Поэтому компания должна производить обувь со шнуровкой, если хочет быть стабильной в конкурентной среде.

Конкуренция:

Если какой-либо новый конкурент хочет выйти на рынок, он должен столкнуться с большим количеством своих конкурентов. На всеобъемлющем рынке одна компания меняет цену на свой продукт с высокой на меньшую, а затем другие конкуренты компании должны снизить цену на свой продукт. Если их цена не устраивает, то клиенты тянутся к конкурентам. В конкурентной среде все компании стараются больше привлечь к себе клиента. Компания также может запускать скимы, такие как «купи один, получи один бесплатно», бонусный подарок, счастливый розыгрыш и т. д., что привлекает больше клиентов в компанию. Например, компания по производству автомобилей Volks Wagon выпускает автомобиль POLO, цена которого составляет всего 3-4 недостатка. Это составляет большую конкуренцию компании по производству автомобилей Maruti Suzuki, которая в основном производит автомобили для людей среднего класса.

Таким образом, внешними движущими силами являются силы полного изменения в компании. И компания должна стать стабильной в конкурентной среде.

Таким образом, организационные изменения — это плановый и непрерывный процесс, на который влияют как внутренние, так и внешние факторы.

Вопрос: 2

Какие барьеры для изменений существовали в Corus?

Ответ: 2

1. Введение о компании Corus:

Компания Corus была основана в 1999 году в результате слияния бывшей британской сталелитейной компании с голландской компанией. Сейчас компания Corus является дочерним предприятием группы Tata, то есть индийской компании. В Корусе работает 40 000 человек. Corus имеет три операционных подразделения: первое — производство полосового проката, второе — производство сортового проката и последнее — распределительные и строительные системы. Продукция Corus Strip находится в Великобритании и производит сталь в виде полос. Эта сталь используется на различных рынках, таких как производство автомобилей, электроприборов, труб и упаковки.

Целью Corus является обеспечение лучшей продукции, более высокого качества обслуживания и лучшего соотношения цены и качества, чем у конкурентов, и они становятся лидером в сталелитейной промышленности.

2. Введение:

У каждой организации есть барьеры, которые организация должна изменить. Из-за этих барьеров компания сталкивается с некоторыми проблемами, такими как снижение коэффициента прибыли, низкое производство, высокие затраты на производство и т. д. Corus также сталкивается со многими барьерами для изменений, и это изменения Corus. Теперь мы обсудим все барьеры на пути к изменениям.

3. Барьеры на пути к изменениям:

В компании Корус существует множество барьеров на пути к изменениям. Все барьеры Коруса указаны ниже.

3.1 Отсутствие подготовки или боязнь неизвестности

3. 2 Сокращение рабочих мест

3.3 Степень экспертизы

3.4 Отсутствие системы управления в вознаграждении

3.1 Отсутствие обучения или боязнь неизвестности:

Как новым, так и старым сотрудникам необходимо пройти обучение для работы в определенном отделе или для их работы. Если Corus не проводит обучение сотрудников, они не смогут выложиться на полную или могут произойти несчастные случаи на рабочем месте, поэтому сотрудники опасаются за свою работу. Например, когда компания нанимает новых работников, они проводят для них обучение и узнают о правилах и положениях организации. Если организации не проводят обучение работника, то они боятся своей работы. Когда в организации появляется новая технология, они организуют обучение тому, как использовать эту технологию и как использовать ее в качестве случайного случая. Corus должен обеспечить лучшее обучение сотрудников технике безопасности на рабочем предприятии. Если сотрудники не умеют пользоваться техникой, то они боятся какой-нибудь аварии. Поэтому они не могут дать Кору все возможное.

3.2 Сокращение рабочих мест:

Каждой компании необходимо нанимать новых сотрудников и увольнять их. Но в компании «Корус» больше рабочих мест сокращают из-за меньшей удовлетворенности работой, нехватки оборудования, плохого выживания, плохой координации и т. д. Когда компания сокращает работу, оставшиеся сотрудники не чувствуют себя в безопасности на своей работе и боятся об их работе. Таким образом, Corus должен сократить количество рабочих мест.

3.3 Стареющая рабочая сила:

Стареющая рабочая сила является одним из барьеров для компании Corus, который необходимо изменить компании Corus. В компании «Корус» эти сотрудники старше, чем получают высокое вознаграждение от компании. Но у которых не больше работы по сравнению с молодыми сотрудниками, а у молодых сотрудников есть бремя работы по сравнению со старшими сотрудниками, но они получают меньше вознаграждения, чем пожилые сотрудники. Так что это несправедливо по отношению к молодым сотрудникам. Таким образом, молодые сотрудники не привлекают компанию «Корус». Также на рынке меньше возможностей для трудоустройства, поэтому сотрудники предпочитают работать в компании Корус.

3.4 Отсутствие системы управления в вознаграждении:

Сотрудники больше всего сосредоточены на системе вознаграждения компании. Большинство сотрудников привлекают к своей работе высоким вознаграждением. В компании Корус система вознаграждения основана на опыте. Те сотрудники имеют больше опыта, сотрудники которых получают больше вознаграждения от компании. Потому что у них больше опыта в своей работе, но у них больше работы, чем у молодых сотрудников. Молодые сотрудники имеют высокую производительность, но они не получают высокого вознаграждения, а получают опыт сотрудников с более низкой производительностью. Итак, эта система должна быть изменена Корусом.

4. Система вознаграждений:

Теперь поговорим о системе вознаграждений компании. Существует три типа системы вознаграждения, которая представлена ниже.

4.1 Повременная заработная плата

Единичная заработная плата

4.3 Зарплата на основе опыта

4.1 Повременная заработная плата:

Повременная заработная плата означает такую заработную плату, которая выплачивается в час, неделю или месяц. Например, один рабочий получает 5 долларов в час, поэтому, если он работает 10 часов, то он получает 150 долларов в день.

Заработная плата на основе единицы:

В этом типе заработной платы заработная плата дается на основе единицы продукции, произведенной работником. В этом типе заработной платы количество имеет большее значение, чем качество продукта.

Заработная плата, основанная на опыте или навыках:

Этот тип заработной платы определяется опытом или навыками сотрудников. В этом типе заработной платы качество важнее количества продукта. Например, врачи, учителя, инженеры, ученые и т. д.

Таким образом, это барьеры компании «Корус», которые должна изменить компания «Корус» для инноваций и получения высокой прибыли, а не ее конкуренты.

Вопрос: 3

Проанализируйте подходы, которые Корус использовал для преодоления этих барьеров.

Ответ: 3

Компания принимает правильные меры для преодоления барьеров. Всем компаниям необходимо осуществлять любые подходы для преодоления барьеров. Corus реализует множество подходов для преодоления этих барьеров, таких как координация с сотрудниками. Corus включают сотрудников в решение компании. Corus использует подход для легкого общения с сотрудниками. Если у кого-то из сотрудников возникнут какие-либо проблемы, они могут легко связаться с компанией. А также Corus получает предложение или любую идею от сотрудников компании. Таким образом Corus легко узнает о любых проблемах сотрудников и после Corus принимает правильное решение проблемы. Таким образом, сотрудники поощряют свою работу и чувствуют себя в компании в безопасности.

Корус применяет один подход: сотрудники должны знать о компании, что происходит в бизнесе и почему это происходит в бизнесе. Если компания терпит убытки, то работник должен быть осведомлен о том, почему компания получает убытки в бизнесе. Если об этом знает каждый сотрудник, то это выгоднее для компании. Компания «Корус» также уделяла больше внимания тому, чтобы каждый стал приверженцем новых ценностей, физически подпевая программе.

Участие сотрудников в принятии решений, что является наиболее важным подходом, который Corus применяет для преодоления барьера. Таким образом, сотрудники могут свободно делиться своим опытом и своими мыслями. Они также могут поделиться своими новыми идеями и предложениями по принятию решений. Если в компании нет места для прямого общения с сотрудниками, они могут использовать непрямое общение, а также получать обратную связь о вещах. Компания Corus также применяет одну вещь: сотрудники должны знать о том, какое поведение или отношение от них ожидается. Если сотрудники знают, чего компания от них ждет, то они очень хорошо справляются.

Корус внедряет тактику шока, которая показывает менеджерам и сотрудникам состояние завода и выявляет слабые места. Этот подход проявляется в каждом состоянии завода, например, использование защитной каски в рабочей зоне. А также выявить слабые стороны сотрудников и Корус поможет их улучшить. Corus обучает сотрудников и поощряет сотрудников. Например, если какие-либо сотрудники боятся делиться своими мыслями, компания поощряет их делиться своими идеями и предложениями.

Сотрудники должны участвовать во всех встречах и семинарах, и они могут иметь право продемонстрировать речь. Компания показала сотрудникам, что у них ограниченные ресурсы и у них есть альтернативное использование ограниченных ресурсов. Менеджеры также показали видео плохих условий труда, в которых сотрудники выполняли работу. Таким образом, сотрудники не имеют больше ожиданий от компании.

У Коруса было 150 семинаров, и он проводил их, чтобы донести информацию до всех. А также Corus уточнял самую важную статью и соблюдал ключевые сообщения раз в две недели. Сотрудники также модернизируют диспетчерскую для повышения своей безопасности на заводе, например, как уменьшить количество аварий, а в случае их возникновения, а также как управлять ими сотрудниками. Также показано видео о технике безопасности и о том, почему на заводе существует авария и как мы ее уменьшили.

Корус также поднял важный вопрос о том, как компания справляется с такими ключевыми проблемами, как злоупотребление алкоголем или наркотиками. В «Корусе» все рабочие места не содержат алкоголя из-за высоких стандартов безопасности. Но если кто-то ошибается, то им грозит строгое преследование Корусом. Если они не могут улучшить себя, то могут оказаться перед лицом увольнения с работы. Но тех, кто хочет улучшить себя, Corus поощряет их, а Corus также поддерживает сотрудников, которые хотят улучшить себя.

Таким образом, Корус использует другой подход для преодоления барьеров, а Корус также успешно перемещается по этим ягодам. В основном Corus уделяет основное внимание участию сотрудников. Таким образом, Corus делится всем с сотрудниками, а также получает отзывы и ответы от сотрудников, которые полезны как для Corus, так и для сотрудников.

Вопрос: 4

Оценка эффективности программы изменений на данный момент.

Ответ: 4

Corus получит больше преимуществ от внедрения программы изменений. Это очень эффективно как для Corus, так и для сотрудников. Corus в основном фокусируется на ценностях и убеждениях сотрудников. Так что для компании «Корус» это очень выгодно.

Благодаря тому, что компания Corus сталкивается со своими внутренними барьерами, она получает повышенную эффективность в работе, увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости производства, а также сокращение отходов на конкурентном рынке стали. Corus также добился наиболее важных улучшений во время рецессии 2008 и 2009 годов, он пережил бизнес, но также расширил свой бизнес. Вместо этого, во время программы изменений, Corus значительно снизила стоимость к 2009 и 2010 годам, например, она снизилась примерно на 250 миллионов долларов. Таким образом, для любой сталелитейной компании это очень сложно, но Corus получила большие выгоды от их программы изменений. Corus имеет большое преимущество благодаря большому количеству программ быстрого выигрыша при изменении. Corus получает множество финансовых и нефинансовых преимуществ. Ключевой прирост Corus к показателям приведен ниже.

1. Производственная мощность

2. Снижение затрат

3. Улучшение качества и измерения

4. Безаварийное производство

Теперь поговорим обо всех преимуществах Corus при реализации программы изменений.

1. Производственная мощность:

До программы у Corus не было больше производственных мощностей, но после реализации программы изменений. Corus увеличивает производственную мощность на 4,5% на каждые 5 миллионов тонн продукции. Это очень большое количество улучшений в производстве.

2. Снижение затрат:

Путем реализации программы изменений Corus снижает себестоимость производства стали. Это позволяет снизить себестоимость производства стали на 20%. А также сохранить качество стали. Таким образом, это очень эффективно для Corus.

3. В программе изменений Corus в основном фокусируется на участии и поощрении сотрудников. Корус провел обучение по безопасности и охране здоровья сотрудников, участвующих в принятии решений. Таким образом, это очень эффективно для сотрудников, и Corus улучшает их работу. Таким образом, Corus привлекает более 5000 новых сотрудников к ценностям и убеждениям бизнеса. Corus также добился сокращения прогулов сотрудников.

4. Улучшение качества и управления:

Corus также получает улучшение качества продукции благодаря программе изменений. Corus снизила себестоимость производства стали, но Corus также поддерживает или улучшает качество продукции. Corus улучшает обслуживание клиентов, например, предоставляет услуги до покупки, а также предоставляет услуги после покупки. Это очень выгодно для клиентов, а также Corus

5. Безаварийное производство:

Компания Corus повышает безопасность и здоровье сотрудников. Итак, Corus формирует новую команду по безопасности и проводит обучение по технике безопасности для сотрудников. Когда новые сотрудники знают правила и нормы безопасности, тогда и Корус принимается на работу на завод. Если они не знают, то Corus обеспечит лучшую подготовку по безопасности и здоровью. Так что Корус получил безаварийное производство стали.

6. Корус следует правилам и постановлениям правительства. Таким образом, Corus снизил уровень загрязнения в соответствии с государственными правилами и постановлениями, а Corus также снизил уровень углекислого газа на 10%.

7. Программа изменений компании Corus очень эффективна для местного населения. Corus приносит измеримое улучшение влияния компании.

Corus улучшен для всех отделов, каждой команды и каждого отдельного сотрудника благодаря программе изменений. Они поддерживают улучшение в ключевой области, а также реагируют на Corus как на достижение ценности и целей компании. Corus приносит изменения в безопасности. Теперь Corus обладает высокой степенью безопасности для компании, поскольку в Corus ежедневно въезжает более 5000 автомобилей. Их проверяет международная служба безопасности на предмет сохранности. Corus также предлагает новые возможности входа для сотрудников, подрядчиков и поставщиков. Теперь Corus полностью предзащищен от любых аварий. Итак, это большое достижение для Corus. В наши дни Corus считается организацией, которая гордится собой в сталелитейной промышленности.

Сводка:

Каждой организации необходимо меняться и управлять изменениями. Организационные изменения — это планирующий и непрерывный процесс. Если он не требует изменений или не может измениться, то он может остаться позади конкурентов. Итак, Corus Strip Products UK занимается ягодами, а затем вносит изменения. Они выигрывают, чтобы поддержать своих сотрудников и составить эффективный план изменений. Благодаря программе изменений CSP UK удерживает позиции на рынке, а также получает прибыль во время рецессии. Правительство также поддерживает компанию Corus, поскольку компания Corus следует всем правилам и постановлениям правительства. Таким образом, CSP UK вносит изменения для преодоления этих барьеров. И CSP UK успешно преодолевает эти барьеры.

Движущие силы изменений в организации и бизнесе

Движущие силы изменений в организации

Содержание

Переключатель

Организационные изменения — это преобразование или корректировка функционирования организации. Движущие силы перемен в организации обеспечивают порядок для повышения производительности в бизнесе и организациях. Они исходят из модели изменений Курта Левина, которая в большинстве случаев помогает вносить коррективы в изменения с помощью таких инструментов, как SWOT-анализ для управления изменениями в целом. это статья не только показывает движущие силы изменений и то, как это делается для повышения производительности, но и формулирует стратегию, а также реагирует на новые правила, нанимает нового сотрудника, а также сокращает расходы. Однако помимо этих корректировок, которые вносят организации, всегда есть давление на организации, чтобы они внесли существенные изменения.

Это происходит из-за факторов или сил, которые позволяют актуализировать изменения, эти факторы включают; конкуренция, технология или требования клиентов. Крайне важно отметить, что то, как организация реагирует на эти силы, зависит от того, насколько большой должна быть эта сила.

Часто существует множество сил, которые давят на организацию или просят ее отреагировать на эти силы в виде изменений. И эти силы можно разделить на две категории, из которых это внутренние и внешние силы изменения. Ниже приведен ответ на вопрос, каковы силы перемен в организации !

Глобальная деревня обычно сталкивается с постоянными изменениями, которые могут быть связаны с организацией или, в основном, с отдельным человеком. Движущие силы изменений в организации можно определить изнутри или снаружи организации.

Важно, чтобы Организация противостояла этим силам, чтобы выжить. Некоторые из этих сил возникают извне организации, однако некоторые внутренние силы возникают внутри организации.

ВНУТРЕННИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Важно, чтобы Организация сосредоточила свое внимание не только на реагировании на ожидаемые изменения извне организации, но и на силах, возникающих внутри организации, и они называются внутренними. силы перемен.

Эти силы могут заставить организацию измениться, потому что кто-то внутри придумает новый способ ведения дел, который будет полезен или даже необходим. Внутренние силы изменения организации, как правило, распознаются в виде сигналов, указывающих на то, что что-то необходимо изменить. Некоторые из внутренних сил обсуждаются ниже:

Изменения в руководстве

Это одна из основных причин серьезных изменений в организации. Смена топ-менеджеров гарантирует перемены, потому что обычно не бывает двух менеджеров с одинаковыми стилями, навыками или управленческой философией.

Возьмем, к примеру, футбольный матч, когда происходит смена менеджера команды или тренера. Будьте менее уверены, что смена неизбежна, потому что новый тренер придет со своей собственной формулой победы.

По этой причине модели поведения менеджеров всегда избирательны, так что вновь назначенный менеджер может отдать предпочтение другой организационной структуре, целям, процедурам и политикам, чем его предшественник. Таким образом, изменения в управленческом персонале являются постоянным стимулом к изменениям.

Недостижение желаемых результатов

Еще одна постоянная сила изменений — это реакция организации на недостижение желаемых результатов. В основном, когда организация терпит убытки или не достигает желаемых результатов, она, несомненно, мотивирована что-то с этим делать. Некоторые организации реагируют на это массовым сокращением расходов, что выражается в увольнениях и программах массового сокращения расходов, в то время как другие рассматривают потери как симптом неудачной стратегии и ищут причину проблемы и вносят изменения.

Рабочий климат

Рабочий климат относится к среде, в которой работает организация. Эти изменения рабочего климата в организации также могут стимулировать изменения. Это может быть связано с тем, насколько мотивированы и удовлетворены рабочие силы. Это отсутствие мотивации и неудовлетворенности характерны для организаций, которые пережили увольнения.

Работникам, избежавшим увольнения, может быть трудно продолжать продуктивно работать. Они могут бояться, что их тоже уволят, и могут чувствовать себя неуверенно на своей работе.

Лазейки в системе

Еще одна внутренняя сила для организационных изменений — лазейки в системе. Этими лазейками могут быть управляемый диапазон контроля, отсутствие координации между отделами, отсутствие единообразия в политике, отсутствие сотрудничества между линией и персоналом и т. д. является очень важным фактором успеха организации. Изменения в окружающей среде автоматически влияют на изменения в организации. И помимо внутренних сил изменения эта статья также стремится обрисовать в общих чертах некоторые из внешних сил изменения.

Когда рабочая среда в организации меняется, успех организации также часто зависит от ее способности и готовности меняться. Вот почему современные менеджеры часто осознают изменения и действуют в постоянно меняющейся среде.

Из-за этого эти многочисленные внешние изменения, с которыми сталкиваются современные организации, делают изменения неизбежными. Общая среда имеет социальные, экономические, политические и технологические силы изменения. Любой из них может вызвать потребность в переменах.

В последние годы далеко идущие силы перемен включают развитие информационных технологий, глобализацию конкуренции и требования, чтобы организации брали на себя большую ответственность за свое воздействие на окружающую среду. Ниже приведены внешние силы изменений:

Технологические изменения

В мире, где наблюдается быстрый рост технологических инноваций, важно, чтобы организация была в состоянии готовности к тому, что это является основной силой изменений в организациях, и те, кто не успевает, могут быстро отстать. Это, пожалуй, самый важный фактор, с которым считаются организации.

Хэнди утверждает, что «скорость технологических изменений сегодня выше, чем когда-либо в прошлом, и технологические изменения ответственны за изменение характера работы, выполняемой на всех уровнях организации».

Например, замена непосредственного надзора компьютерным контролем приводит к расширению сферы контроля для менеджеров и более плоской организации.

Глобализация

Концепция глобализации подчеркивает, что в глобальной экономике конкуренты, скорее всего, придут из-за океана. Многонациональные и транснациональные организации являются влиятельными игроками на мировом рынке.

Это заставило организации мыслить глобально. внутренние и зарубежные операции не имеют ментального различия. Глобализация для организации означает переосмысление наиболее эффективных способов использования ресурсов, распространения и сбора информации и развития людей. Это требует не только структурных изменений, но и изменений в сознании сотрудников.

Социальные и политические изменения

Некоторые из основных внешних сил социальных и политических изменений. Изменение социальных тенденций может заставить организации внести существенные изменения. Когда мы говорим о политических изменениях, это относится к государственной политике, и ограничения часто вызывают изменения в организации. Например, изменение минимальной заработной платы для сотрудников может повлиять на то, чтобы организация внесла изменения, чтобы честно конкурировать с другими предприятиями.

Экономический кризис

Лучшим примером экономического кризиса является рецессия. Например, во время рецессии 2008 года многие организации были вынуждены увольнять сотрудников и сокращать расходы.

Экономический спад привел к тому, что многие организации столкнулись с кризисом, что привело к тому, что компании внесли множество изменений.

Организация Изменения часто неизбежны.

Организации и их менеджеры должны научиться предвидеть и эффективно внедрять изменения. Менеджеры должны найти способы преодолеть естественное отвращение своих сотрудников к изменениям, потому что движущие силы изменений в организации помогают эффективно управлять изменениями, что может означать разницу между тем, чтобы остаться в бизнесе или стать бесполезным для своих клиентов.