Внутренняя движущая сила это: ДВИЖУЩАЯ СИЛА это

Содержание

Движущие силы поведения — Психологос

При самом простом делении движущих сил поведения можно сказать, что человеком движет или разум, или чувства↑, когнитивные или аффективные процессы. Несмотря на то, что человека именуют homo sapiens, «человек разумный», как движущая сила поведения разум, похоже, обычно проигрывает чувствам и эмоциям, аффективным процессам в целом.

Едва ли тут дело в том, что разум слабее чувств, скорее люди разумом реже пользуются. Включать голову, действовать на основе разума – это предполагает определенный уровень культуры, требует усилий и обучения, в то время как действия на основе чувств более естественны и усилий не требуют.

Как живет человек, у которого является преобладающей аффективная сфера? Такой человек действует иногда по побуждению, иногда вследствие принуждения, причем и побуждение, и принуждение может проистекать как извне, так и изнутри человека. Если эти движущие силы человеческого поведения представить в виде типологии областей аффективной сферы, мы получим следующее.

Внутреннее побуждение. Желание украсить комнату к празднику, подарить любимой цветы, мотив заработать побольше денег… – эту область можно назвать Желания и мотивы.
Внешнее побуждение. Игрушка, которую увидел ребенок, звонок подруги, зовущей на дискотеку, бутылка, попавшая в руки алкоголику – все внешние предметы и обстоятельства, зовущие и вызывающие побуждение – это область мотиваторов: того, что побуждает нас извне, что вызывает наше желание и интерес из окружающего нас мира.
Внешнее принуждение. Сильные удары током заставляют крысу искать выход из лабиринта. Заключенных заставляют шить рукавицы. Страшная грозовая туча над лесом, обещающая ливень нам на голову, либо палочка полицейского, заставляющая машину остановиться – это все то, что толкает и заставляет нас извне. Эту область традиционно называют Стимулы.
Внутреннее принуждение. Это и состояние аффекта, и давящее чувство страха, и внутренняя борьба с искушениями: все то внутреннее, которое заставляет нас что-то делать, не оставляя нам выбора.
Эта область – Аффекты.

При этом необходимо заметить, что многие действия человека организуются внутренними и внешними обстоятельствами таким образом, что правильнее говорить не о побуждении или принуждении, а об организации поведения. Поведение, организованное разумными соображениями, как и поведение, определяемое привычками и традициями – все это является примером так или иначе организованного поведения.

Организованные сотрудники приходят на работу к 9.00, потому что в организации такие порядки, потому что они люди организованные и приходить вовремя для них естественно. Переходя дорогу, нужно вначале посмотреть налево, а потом направо – если мы понимаем смысл этих действий и так поступаем, для нас это не побуждение и не принуждение, а разумная организация своего поведения.

Если родители гаркнули: «Иди спать!» – и ребенок поплелся в кровать, это был для него стимул. Если ребенок увидел уютную кровать и ему, немного уставшему, захотелось ненадолго прилечь – сработал мотиватор. Если ребенок захотел спать и его потянуло в кровать – тут был мотив. Ребенок с трудом оторвал себя от компьютера и, несмотря на желание поиграть еще дальше, пошел укладываться – это внутреннее принуждение.

Если же ребенок вспомнил, что уже пора спать – это уже выход за рамки аффективной сферы. Такой ребенок уже умеет организовывать себя разумными соображениями и живет по порядку.

Аффективная сфера действует мощнее, но именно внутренние убеждения как сплав разума, чувств и воли, образуют настоящий внутренний стержень человека.

«Папа сказал», «Бог велит» – как внешний стимул и внутреннее принуждение, подобные установки не очень прочны: внешнего можно избежать, от принуждения хочется освободиться. Только тогда, когда те или иные установки живут внутри человека как его собственные убеждения, поддерживаются его разумом и волей – у человека есть внутренний стержень, понимание долга и человеческого образа.

Уровни движущих сил поведения

Движущие силы человеческого поведения можно разложить по уровням:

миссия, ценности (уровень духа)
рациональность: разумное понимание, решения, планы, правила и договоренности. «Надо» (уровень ума)
желания, внутренние чувства, мотивы, интересы, потребности. Хочу (уровень души и тела)
эмоции, установки (уровень души)
страхи (уровень тела)
автоматизмы, привычки, инстинкты, рефлексы. (уровень тела)

С точки зрения мотивации все движующие силы человеческого поведения удобно разбить на три группы:

позитивная мотивация или самомотивация (желание, миссия)
негативная мотивация или самомотивация (боль, страх, запрет)
организация жизни, создание и выстраивание ситуации (обстоятельства, автоматизмы – задают рамки).

Создание ситуации – один из методов скрытого влияния на себя и окружающих, более характерный для тактика. Практически то же самое, что Выстраивание ситуации, разница только в том, что Создание ситуации – это с нуля, а Выстраивание ситуации – из уже имеющихся элементов.

Мотив – главная и как правило осознаваемая движущая сила в отсутствии Надо, жизненных целей и ценностей. Если человек имеет позитивную мотивацию, увлечен мечтой и ценностью, у него уже не мотивы-стимулы, а смыслы от смыслообразующих мотивов. Не мотивы управляют им, а он рассматривает их смыслы и принимает решение действовать на основании Надо и своих жизненных целей и ценностей.

Деление на разум и чувства – недостаточное. Предложу дополнительно выделять привычное, автоматическое поведение, и тогда деление будет тройственное:

Аффекты и переживания,
Привычное автоматическое поведение,
Продуманное поведение.

Аффекты и переживания – это в первую очередь гормональные вспышки и гормональные волны. Как правило, они запускаются у человека своими триггерами (якорями, стимулами – сочетательные рефлексы) и поддерживаются критически не осмысляемыми верованиями и убеждениями. Это физиология, иногда предрасположенность и чаще всего дурное воспитание.

Привычное автоматическое поведение. Когда-то ребенок учит (чему-то) себя сам, когда-то он слушается родителей, но он как-то действует, совершает поступки.

Повторение действий рождает навыки, затем привычку. Привычки составляют характер, характер задает судьбу. В привычном поведении есть и мышление, и эмоции. Но мышление – это быстрое мышление по Каннеману, а эмоции – это привычные ситуативные эмоции, бытовые эмоции, в которых больше поведения, нежели чувства и переживания. Люди делают привычное лицо, привычно держат (или кривят) плечи, используют характерные интонации – и этим привычным поведением запускают привычные бытовые эмоции. Иногда, при желании, запускают переживания. Это фоновое поведение большинства людей.

Продуманное поведение. Человек включил голову, осмотрелся – и разумным образом сделал то, что следует. К сожалению, так поступают меньшинство.

Как найти себя на рынке труда, статья 4 // Мотивация – чего ждать от себя в работе?

Автор: Виталий Алтухов, психолог-профконсультант ЦТР «Гуманитарные технологии»

Так уж повелось за человеком — он может быть прекрасным специалистом, многое знать и уметь, обладать хорошим опытом — но результатов на работе не показывать. Почему — да просто не хочет, или, говоря другим языком, не имеет мотивации к работе.

Золотое правило менеджера по персоналу: ключевой сотрудник для назначения на должность, на повышение — это тот, который может и хочет заниматься данной конкретной деятельностью. Кадровый резервник – это тот, который пока не может, но хочет — такого можно обучить. А вот человек, которые может, но не хочет, рискует стать головоломкой, которую не каждый специалист возьмется решать — ведь проще работать с теми, кто уже мотивирован.

Мотивация — это побуждающая, движущая сила какого-либо поступка, действия и даже мыслей человека. В рамках психологической науки была создано множество концепций и теорий мотивации, а также открыт ряд объективных законов. Например, закон «оптимума мотивации» — доказано, что человек работает с наибольшей мотивацией тогда, когда стоящая перед ним задача интересна и увлекательна, но обязательно посильна для него, то есть имеет среднюю трудность. Если задача слишком легкая, или слишком трудная, достигается обратный эффект — демотивация — и человек перестает хотеть работать. Интересные данные были получены по поводу денежной мотивации. Оказывается, повышение зарплаты способно мотивировать человека работать лучше только на пару месяцев, дальше эффект «бóльших денег» перестает действовать.

Естественно, не был обделен вниманием и следующий вопрос — «а люди с какой мотивацией являются лучшими работниками, достигают больших успехов в своей работе?». Д. С. Мак-Клелланд разработал концепцию, согласно которой человек может обладать мотивацией достижения успеха, а может обладать мотивацией избегания неудач. Соответственно, люди с первым типом мотивации ориентированы на то, чтобы работать лучше, добиваться наибольших результатов в работе, не боятся идти на оправданный риск — т.е. являются более «выгодными работниками» для работодателей, чем те, которые стремятся избежать неудач. Так ли это на самом деле? Действительно ли «достиженцы» во всех рабочих ситуациях и на всех позициях являются лучшими работниками? Попробуем ответить на эти вопросы чуть позже.

Есть другое известное деление мотивации: внутренняя и внешняя мотивация. Люди с внутренней мотивацией интересуются, прежде всего, содержанием самой работы, им нравится сам процесс ее выполнения. Им давай работу «повкуснее». Внешне мотивированные сотрудники стремятся получать как можно больше результатов от работы: деньги, власть, статус, связи и т.п. Они более рациональны и при выборе работы руководствуются прагматичными устремлениями.

Так можно ли дать однозначный ответ — обладать какой мотивацией в работе лучше? Наверное, сделать это невозможно. Индивидуальная мотивация человека (то есть та, которой он сейчас обладает) не делиться на хорошую или плохую, а является ключом к той деятельности, в которой он будет успешен и востребован, которая подходит конкретно ему. Если человек обладает мотивацией достижения и внешней мотивацией – он может быть востребован в продажах, в сферах корпоративного менеджмента и т.п., там, где конъюнктурно — достиженческая мотивация позволяет добиться максимальных результатов. Дизайн, программирование, разработка как нельзя лучше подходят для людей с внутренней мотивацией, ориентированных на процесс выполнения дела, а не на скорейший результат. Это сферы творцов и профессионалов, которые больше всего заботятся о качестве своего труда, любят получать удовольствие от содержания своей работы. Есть виды деятельности, где не нужно стремиться к достижениям, тем более рисковать: бухгалтерская деятельность, контроль финансовых потоков, контроль на производстве и т.п. Здесь как нельзя лучше подойдет умеренное стремление человека избегать неудач, ориентация на стабильность и определенность.

Именно поэтому в наш комплекс по карьерному развитию «Профкарьера» был введен тест на диагностику мотивации, чтобы на основании его результатов можно было делать выводы и ведущих мотивационных тенденциях человека и подбирать ему такие варианты работ и профессионального развития, которые позволяли бы удовлетворять текущие мотивы и потребности. Не менее важно учитывать в мотивации человека не только тот факт, чего он хочет, но и то, чего ему категорически не нужно.

Еще один важный аспект в мотивации — это самомотивация или способность человека самостоятельно ставить перед собой цели и добиваться их воплощения. Это способность человека знать, чего он хочет, и достигать этого. Отчасти умение быть самомотивированным заключается в том, чтобы понимать свои ведущие потребности — то, чего вы хотите получать от своей работы. Составьте небольшой список того, чего вы хотели бы получить от своей работы (например, деньги, интересные обязанности, общение), а с чем вам категорически не хотелось бы там сталкиваться (к примеру, с повышенными рисками, высокой ответственностью и т.п.). Здесь всегда важно понять, чем работа могла бы «питать» вас, а на что у вас уходит больше сил, чем возвращается. На основании этого списка вам будет проще понять свою индивидуальную мотивацию и найти ей приложение.

Как найти себя на рынке труда, статья 1 // Жизненные установки и карьера
Как найти себя на рынке труда, статья 2 // Узнаем свои карьерные интересы
Как найти себя на рынке труда, статья 3 // Мы и наши личностные наклонности

Движущие силы изменений в организации и бизнесе

Движущие силы изменений в организации

Содержание

Организационные изменения — это преобразование или корректировка способов функционирования организации. Движущие силы изменений в организации обеспечивают порядок для повышения производительности в бизнесе и организациях. Они исходят из модели изменений Курта Левина, которая в большинстве случаев помогает вносить коррективы в изменения с помощью таких инструментов, как SWOT-анализ для управления изменениями в целом. это статья не только показывает движущие силы изменений и то, как это делается для повышения производительности, но и формулирует стратегию, а также реагирует на новые правила, нанимает нового сотрудника, а также сокращает расходы. Однако помимо этих корректировок, которые вносят организации, всегда существует давление на организации, чтобы они внесли существенные изменения.

Это происходит из-за факторов или сил, которые позволяют актуализировать изменения, эти факторы включают; конкуренция, технология или требования клиентов. Крайне важно отметить, что то, как организация реагирует на эти силы, зависит от того, насколько большой должна быть сила.

Часто существует множество сил, которые давят на организацию или просят ее отреагировать на эти силы в форме изменений. И эти силы можно разделить на две категории, из которых это внутренние и внешние силы изменения. Ниже приведен ответ на вопрос, каковы силы перемен в организации !

Глобальная деревня обычно сталкивается с постоянными изменениями, которые могут быть связаны с организацией или, в основном, с отдельным человеком. Движущие силы изменений в организации можно определить изнутри или снаружи организации.

Важно, чтобы Организация противостояла этим силам, чтобы выжить. Некоторые из этих сил возникают извне организации, однако некоторые внутренние силы возникают внутри организации.

ВНУТРЕННИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Важно, чтобы Организация сосредоточила свое внимание не только на реагировании на ожидаемые изменения извне организации, но и на силах, возникающих внутри организации, и они называются внутренними. силы перемен.

Эти силы могут заставить организацию измениться, потому что кто-то внутри придумает новый способ ведения дел, который будет полезен или даже необходим. Внутренние силы изменения организации, как правило, распознаются в виде сигналов, указывающих на то, что что-то необходимо изменить. Некоторые из внутренних сил обсуждаются ниже:

Изменения в руководстве

Это одна из основных причин серьезных изменений в организации. Смена топ-менеджеров гарантирует перемены, потому что обычно не бывает двух менеджеров с одинаковыми стилями, навыками или управленческой философией.

Возьмем, к примеру, футбольный матч, когда происходит смена менеджера команды или тренера. Будьте менее уверены в том, что смена неизбежна, потому что новый тренер придет со своей собственной формулой победы.

По этой причине модели поведения менеджеров всегда избирательны, так что вновь назначенный менеджер может отдать предпочтение другой организационной структуре, целям, процедурам и политикам, чем его предшественник. Таким образом, изменения в управленческом персонале являются постоянным стимулом к изменениям.

Недостижение желаемых результатов

Еще одна постоянная сила изменений — это реакция организации на недостижение желаемых результатов. В основном, когда организация терпит убытки или не достигает желаемых результатов, она, несомненно, мотивирована что-то с этим делать. Некоторые организации реагируют на это массовым сокращением расходов, что выражается в увольнениях и программах массового сокращения расходов, в то время как другие рассматривают потери как симптом неудачной стратегии и ищут причину проблемы и вносят изменения.

Рабочий климат

Рабочий климат относится к среде, в которой работает организация. Эти изменения рабочего климата в организации также могут стимулировать изменения. Это может быть связано с тем, насколько мотивированы и удовлетворены рабочие силы. Это отсутствие мотивации и неудовлетворенности характерны для организаций, которые пережили увольнения.

Работникам, избежавшим увольнения, может быть трудно продолжать продуктивно работать. Они могут бояться, что их тоже уволят, и могут чувствовать себя неуверенно на своей работе.

Лазейки в системе

Еще одна внутренняя сила для организационных изменений — лазейки в системе. Этими лазейками могут быть управляемый диапазон контроля, отсутствие координации между отделами, отсутствие единообразия в политике, отсутствие сотрудничества между линией и персоналом и т. д.

ВНЕШНИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ является очень важным фактором успеха организации. Изменения в окружающей среде автоматически влияют на изменения в организации. И помимо внутренних сил изменения эта статья также стремится обрисовать в общих чертах некоторые из внешних сил изменения.

Когда рабочая среда в организации меняется, успех организации также часто зависит от ее способности и готовности меняться. Вот почему современные менеджеры часто осознают изменения и действуют в постоянно меняющейся среде.

Из-за этого эти многочисленные внешние изменения, с которыми сталкиваются современные организации, делают изменения неизбежными. Общая среда имеет социальные, экономические, политические и технологические силы изменения. Любой из них может вызвать потребность в изменении.

В последние годы далеко идущие силы перемен включают развитие информационных технологий, глобализацию конкуренции и требования, чтобы организации брали на себя большую ответственность за свое воздействие на окружающую среду. Ниже приведены внешних сил изменения:

Технологические изменения

В мире, где наблюдается быстрый рост технологических инноваций, важно, чтобы организация была в состоянии готовности к тому, что это является основной силой для изменений в организациях, и те, кто не успевает, могут быстро отстать. Это, пожалуй, самый важный фактор, с которым считаются организации.

Хэнди утверждает, что «скорость технологических изменений сегодня выше, чем когда-либо в прошлом, и технологические изменения ответственны за изменение характера работы, выполняемой на всех уровнях организации».

Например, замена непосредственного надзора компьютерным контролем приводит к расширению сферы контроля для менеджеров и более плоской организации.

Глобализация

Концепция глобализации подчеркивает, что в глобальной экономике конкуренты, скорее всего, придут из-за океана. Многонациональные и транснациональные организации являются влиятельными игроками на мировом рынке.

Это заставило организации мыслить глобально. внутренние и зарубежные операции не имеют ментального различия. Глобализация для организации означает переосмысление наиболее эффективных способов использования ресурсов, распространения и сбора информации и развития людей. Это требует не только структурных изменений, но и изменений в сознании сотрудников.

Социальные и политические изменения

Некоторые из основных внешних сил социальных и политических изменений. Изменение социальных тенденций может заставить организации внести существенные изменения. Когда мы говорим о политических изменениях, это относится к государственной политике, и ограничения часто вызывают изменения в организации. Например, изменение минимальной заработной платы для сотрудников может повлиять на то, чтобы организация внесла изменения, чтобы честно конкурировать с другими предприятиями.

Экономический кризис

Лучшим примером экономического кризиса является рецессия. Например, во время рецессии 2008 года многие организации были вынуждены увольнять сотрудников и сокращать расходы.

Экономический спад привел к тому, что многие организации столкнулись с кризисом, что привело к тому, что компании внесли множество изменений.

Организация Изменения часто неизбежны.

Организации и их менеджеры должны научиться предвидеть и эффективно внедрять изменения. Менеджеры должны найти способы преодолеть естественное отвращение своих сотрудников к изменениям, потому что движущие силы изменений в организации помогают эффективно управлять изменениями, что может означать разницу между тем, чтобы остаться в бизнесе или стать бесполезным для своих клиентов.

Аналогичный контент:

Преимущества бюрократии от Макса Вебера
Важность бюрократии в организации
Организационные диаграммы
Функциональные принципы
Характеристики
Функции. силы перемен | Организационное поведение и человеческие отношения
Результаты обучения
- Опишите силы перемен
Искусство прогресса состоит в том, чтобы сохранять порядок среди изменений и сохранять изменения среди порядка.

— Альфред Норт Уайтхед
Альфред Норт Уайтхед был философом и математиком, но с таким пониманием предмета изменений он мог бы стать генеральным директором. Сегодняшним бизнес-лидерам приходится беспокоиться об удовлетворении потребностей клиентов в быстро меняющейся среде, на которую влияют социальные, экономические, политические и культурные сдвиги. В сегодняшней бизнес-среде почти единственное, что остается неизменным, — постоянно надвигающиеся перемены.
Проблема в том, что никто не любит перемен.
Изменения, как и течение времени, неизбежны
Организации и их менеджеры должны научиться предвидеть и эффективно внедрять изменения. Менеджеры должны найти способы преодолеть естественное отвращение своих сотрудников к изменениям, потому что эффективное управление изменениями может означать разницу между тем, чтобы остаться в бизнесе или стать бесполезным для своих клиентов. Первый шаг к эффективному управлению изменениями — понять, что такое изменения и откуда они берутся.

Организационное изменение — это трансформация или приспособление к способу функционирования организации. Организации постоянно приспосабливаются к небольшим изменениям, возможно, стремясь повысить производительность, реагируя на новые правила, нанимая нового сотрудника или что-то подобное. Но помимо этих небольших корректировок, которые мы постоянно вносим в работу, на нас нависают более серьезные факторы, такие как конкуренция, технологии или требования клиентов. Эти большие нагрузки иногда требуют более серьезных ответов.
Внешние силы — это те изменения, которые являются частью общей и деловой среды организации. Существует несколько видов внешних сил, с которыми может столкнуться организация:
- Демографические. Изменение рабочей демографии может потребовать организационных изменений в культуре. Например, Avon построила и расширила свой бизнес за счет продаж косметики по домам, а жена и мать, сидящие дома, были их главными сотрудниками. Когда в 9до 5 рабочих мест, Avon пришлось переключиться и найти новые способы представить свою продукцию клиентам.
- Соц. Изменение социальных тенденций может заставить организации вносить изменения. Потребители становятся все более экологически сознательными, и эта тенденция подтолкнула рестораны быстрого питания к замене контейнеров из пенополистирола бумагой. Производители чистящих средств изменили формулу продукта, чтобы исключить фосфор и другие химические вещества, опасные для окружающей среды. Табачные компании сдались из-за меняющегося образа курильщиков и опасностей их продукции, и некоторые из них начали искать электронные сигареты и другие альтернативы курению, чтобы остаться в бизнесе.
- Политический. Правительственные ограничения часто вынуждают организации меняться. Это может быть что-то простое, как изменение минимальной заработной платы для сотрудников, или такое сложное, как правила и ограничения, регулирующие честную конкуренцию в бизнесе. Например, когда был принят закон о доступном медицинском обслуживании, предприятиям пришлось изменить свою деятельность и принять меры, чтобы подтвердить, что все сотрудники имеют медицинское страхование в соответствии с новым законом.
- Технология. У вас еще есть VHS-плеер? Основатель Blockbuster желает, чтобы вы это сделали. Технологические изменения могут создать или разрушить бизнес. Внедряются ли новые технологии в масштабах всей отрасли, как, например, лазер, внедренный в современную медицину, что делает операции проще и безопаснее; или когда он представлен конечным пользователям, например, когда потребители перестали брать видео напрокат, чтобы пользоваться более дешевыми и удобными потоковыми сервисами, такими как Netflix, организации должны измениться, чтобы приспособиться к новым технологиям, или пострадать от последствий.
- Экономический. Во время рецессии 2008 года потребители потеряли работу и сократили свои расходы. Эти экономические спады оказали серьезное влияние на бизнес. Банки провалились. General Motors и Chrysler объявили о банкротстве. Выживание означало адаптацию к изменениям. Такие компании, как Lego, у которых в это время наблюдался застой в продажах в США, воспользовались возможностью для создания своих рынков в Европе и Азии. Netflix осознал потенциал предоставления домашних развлечений семьям, которые сократили свои бюджеты на развлечения и увеличили количество подписчиков на 3 миллиона в 2009 году.один. Между тем, в разгар скачков цен на топливо пожирающие бензин Хаммеры больше не были в моде, и их производство было прекращено.
Компании также могут испытывать внутренние силы изменений, которые часто могут быть связаны с внешними силами, но достаточно значительны, чтобы их можно было рассматривать отдельно. Внутренние силы изменений возникают внутри организации и связаны с внутренним функционированием организации. Они могут включать в себя низкую производительность, низкую удовлетворенность, конфликт или введение новой миссии, нового руководства.
Практический вопрос
Низкая производительность в организации, очевидно, должна быть решена с помощью изменений, которые способствуют повышению производительности. Когда низкая производительность приводит к низкому качеству или неэффективности, клиенты жалуются, и организациям необходимо меняться.
Начало Harley-Davison
^[1]
Пожалуй, одним из самых известных примеров компании, преодолевшей эту ситуацию, является Harley-Davison. В 1980 году никто не хотел Harley. Это был велосипед низкого качества, из которого даже вытекало масло на пол выставочного зала. Их материнская компания AMF не смогла найти для них покупателя, и в итоге тринадцать менеджеров Harley купили компанию.
Требовались кардинальные изменения, и новый генеральный директор подошел к ним сверху вниз. Во-первых, они уволили 40% рабочей силы — как на окладе, так и на почасовой основе, — а оставшимся сотрудникам сократили зарплату на 9%. Их команда дизайнеров создала Evolution Engine, и, в сочетании с элегантным дизайном их новой линейки продуктов Softail, продажи начали улучшаться. Возможно, наиболее важно то, что они разработали HOG (Группу владельцев Harley) как способ общения со своими клиентами. Были внесены операционные улучшения, и дилеры стали смотреть на Harley как на надежного партнера. Когда они стали публичными в 1986, андеррайтеры были шокированы тем, что их IPO привлекло на 25 миллионов долларов больше, чем ожидалось.
Заявление о миссии Facebook
^[2]
Компании часто реагируют на внешние силы, беря на себя новые миссии и новых лидеров. Первоначальная миссия Facebook звучала так: «Сделать мир более открытым и связанным». Генеральный директор Марк Цукерберг провел большую часть 2017 года, подвергаясь критике за скандалы (включая обвинения в утечке данных и возможном влиянии Facebook на выборы в США в 2016 году).
В то время как мир продолжал делиться, он возглавил компанию, обнародовав новую миссию. Это заявление «Дайте людям возможность создавать сообщества и сближать мир» сопровождалось выпуском новых инструментов управления группами в приложении и целью помочь миллиарду человек присоединиться к новым сообществам. Цукерберг также признал, что Facebook больше не является простой платформой, которая соединяет друзей и семьи, а вместо этого может оказывать значительное влияние на людей и то, как они взаимодействуют с миром.
Новый генеральный директор Lowe
^[3]
Когда компания нанимает нового генерального директора, это часто является внутренней силой для перемен. В июле 2018 года ветеран Home Depot Марвин Эллисон стал генеральным директором нерешительного Lowe’s, конкурирующего крупного ритейлера товаров для дома. В первые месяцы своего пребывания на посту генерального директора он намеревался повысить производительность магазинов и качество обслуживания клиентов в магазинах, закрыл подразделение небольших магазинов Lowe’s и упразднил капитальные проекты на 500 миллионов долларов, чтобы высвободить денежные средства для возврата акционерам. Он также уволил финансового директора и главного операционного директора компании. Без сомнения, компания была в восторге от изменений, но это может оказаться именно тем, что им нужно, чтобы вернуться в нужное русло. Время покажет.
Чаще всего эти силы перемен находятся вне контроля организации, но ими всеми без исключения необходимо управлять, если организация хочет добиться успеха.
Поддержите!
У вас есть идеи по улучшению этого контента? Мы будем признательны за ваш вклад.
Улучшить эту страницуПодробнее
1. Teerlink, Rich. «Разворот лидерства Харли». Гарвардский бизнес-обзор. Июль/август 2000 г. По состоянию на 26 апреля 2019 г. https://hbr.org/2000/07/harleys-leadership-u-turn. ↵
2. Статт, Ник. «Марк Цукерберг только что обнародовал новое заявление о миссии Facebook». Грань. 22 июня 2017 г. По состоянию на 26 апреля 2019 г. https://www.theverge.com/2017/6/22/15855202/facebook-ceo-mark-zuckerberg-new-mission-statement-groups.