Внутренняя и внешняя адаптация: Формирование организационной культуры на предприятии

Содержание

Формирование организационной культуры на предприятии

Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы.

Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано Вторая — это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему Коллективу организации.

Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;
образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

< Назад
Вперёд >

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции организации — Студопедия

Поделись с друзьями

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Источники формирования:

— взгляды, ценности, представления основателей организации

— коллективный опыт, полученный при создании организации

— новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Процесс формирования культуры на первом этапе может быть представлен в виде последовательности шагов:

1. Индивид (основатель) выдвигает идею о создании новой организации

2. Основатель привлекает к реализации своего замысла одного или нескольких людей и формирует команду единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации.

3. Группа учредителей приступает к согласованной деятельности.

4. К работе в организации привлекаются другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации.

Если группа остается стабильной в течении достаточно длительного времени, что позволяет ей набрать определенный опыт, то она постепенно вырабатывает определенные представления о себе, о свеем окружении и принципах выживания и развития.

Процесс формирования корпоративной культуры происходит посредством внешней адаптации и внутренней интеграции организации. Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющимся условиям внешнего окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений в работе между членами коллектива.

Проблемы внешней адаптации и выживания

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии для выполнения миссии. ЦЕЛИ. Установление специфических целей, достижение согласия в целях СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы. КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемых в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание.

Проблемы внутренней интеграции организации

ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значений используемого языка и концепций. ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации. ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации. ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил, касающихся уровня и характера социальных отношений в организации между группами, выделенными по возрастному, половому и др. признаками; определение допустимого уровня открытости в работе. НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения.

ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, неподдающихся объяснению; вера.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Две основные функции организационной культуры

Управляйте своим бизнесом

Чирантан Басу

Опубликовано 26 сентября 2017 г.

Организационная культура — это индивидуальность организации, «то, как все делается». Он определяется как неформальные ценности, нормы и убеждения, которые контролируют то, как люди и группы взаимодействуют внутри и снаружи. Организационная культура сильна, когда существует высокая общая приверженность основным ценностям, и слаба, когда контроль должен осуществляться через административные приказы. Организационные культуры выполняют две основные функции: внешнюю адаптацию и внутреннюю интеграцию.

Внешняя адаптация

В своей книге «Организационная культура и лидерство» профессор Массачусетского технологического института Эдгар Х. Шейн выделил пять элементов: Первый — это миссия. В сильной культуре группы привержены миссии и стратегии компании, чтобы справиться с конкурентной средой и другими внешними силами. Второй и третий элементы – это цели и средства. Цели вытекают из миссии, но являются более конкретными. Например, миссией компании может быть увеличение доли рынка, но цели будут включать конкретные проценты и графики. Третий элемент – это средства достижения целей, включающие специализацию труда, системы оплаты труда и организационную структуру. Консенсус в отношении средств приводит к меньшему количеству войн за территорию. Четвертый и пятый элементы – это измерение и коррекция. Используя достоверные данные (например, финансовые отчеты) и посредством внутренних и внешних консультаций, эффективность компании оценивается в соответствии с ее миссией, чтобы можно было принять корректирующие меры для устранения недостатков. Исправление — это постепенный процесс изменения культуры путем управления внутренним сопротивлением и достижения консенсуса.

Внутренняя интеграция

Организационная культура также играет важную роль во внутренней интеграции. По словам Шейна, существует шесть ключевых элементов для интеграции отдельных лиц и групп: Первый — это общий язык. Для эффективного общения члены группы вырабатывают общий набор действий и слов. Второй элемент — это групповые границы — должен быть консенсус в отношении того, кто является или не является членом. Лидерство может формально установить эти границы, но группа утверждает их. В зрелой организации человек может принадлежать к нескольким группам, и для каждой группы он совершает переход от аутсайдера к инсайдеру. Третий элемент — это распределение власти и статуса, т. е. процесс, определяющий, как зарабатывается власть и как обращаться с властью и коллегами. Четвертый элемент — развитие дружеских отношений, норм и обычаев внутри групп. Пятый элемент — система поощрений и наказаний за соблюдение и несоблюдение правил. Шестой элемент заключается в том, что у групп есть способы — используя религию, идеологию, верования и мифы — объяснить необъяснимое, например резкое изменение условий ведения бизнеса, трагический случай или стихийное бедствие.

Механизмы

Механизмы влияния на организационную культуру включают то, как руководство реагирует на кризис и распределяет ресурсы, разработку формальных систем и процедур, а также четкое изложение операционной философии и основных ценностей компании.

Соображения

Сильная организационная культура может быть препятствием для изменений и может препятствовать разнообразию мнений, приводя к «групповому мышлению», когда члены группы скрывают свои различия, чтобы соответствовать.

ссылки
писатель
обратная связь
цитировать

Глава 8: Организационная культура — Кайл Шульфер

Введение в организационную культуру

разделяют члены организации. эти основные ценности влияют на поведение членов организации, поскольку сотрудники полагаются на эти ценности, чтобы направлять свои решения и поведение.

Применение теории организационной культуры

Аспекты организационной культуры
Джерри Джонсон (1988) описал культурную сеть, определив ряд элементов, которые можно использовать для описания или влияния на организационную культуру:

Парадигма 9049 : О чем организация, чем она занимается, ее миссия, ее ценности.

Системы управления : Процессы для мониторинга того, что происходит. Ролевые культуры будут иметь обширные своды правил. В культуре власти будет больше полагаться на индивидуализм.
Организационные структуры : Линии подчинения, иерархии и то, как работа проходит через бизнес.
Силовые структуры : Кто принимает решения, насколько широко распространена власть и на чем основана власть?
Символы : К ним относятся логотипы и рисунки организаций, а также символы власти, такие как парковочные места и туалеты для руководителей.
Ритуалы и рутина : Собрания руководства, отчеты правления и т. д. могут стать более привычными, чем необходимо.
Истории и мифы : рассказывают о людях и событиях и передают сообщение о том, что ценится в организации.

Эти элементы могут перекрываться. Властные структуры могут зависеть от систем контроля, которые могут использовать те самые ритуалы, которые порождают истории, которые могут быть неправдой.

Две основные причины развития культуры в организациях связаны с внешней адаптацией и внутренней интеграцией. Внешняя адаптация отражает эволюционный подход к организационной культуре и предполагает, что культуры развиваются и сохраняются, потому что они помогают организации выживать и процветать. Если культура ценна, то она обладает потенциалом для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Кроме того, внутренняя интеграция является важной функцией, поскольку для существования организаций необходимы социальные структуры. Организационные методы изучаются посредством социализации на рабочем месте. Рабочая среда ежедневно укрепляет культуру, поощряя сотрудников проявлять культурные ценности. Организационная культура формируется множеством факторов, включая следующие:

Внешняя среда
Индустрия
Размер и характер рабочей силы организации
Технологии Организация использует
История и владение организацией.
Работники умственного труда — кто они и как ими управлять?

Кто такие работники умственного труда?
Противоположность ручной работе
Принятие сложных решений, на основе которых действуют другие
Специализированные знания
Управление другими работниками умственного труда
Традиционная производительность — выходы/входы

Высокий уровень знаний
Автономность
Вовлеченность в работу
Стимулирующие модели социального взаимодействия

Управление и организационная культура потребности работников знаний

Поддерживающая работа Климат
Стиль лидерства. и интеграция труда
Оценка нематериального труда
Рабочая нагрузка и кадровое обеспечение
Выявленные сильные и слабые стороны

Что вы можете сделать, чтобы мотивировать работников умственного труда?

Сильные умственные работники внутренне мотивированы, поэтому позвольте им работать на полную катушку и ослабьте бразды правления только в случае крайней необходимости.
Обеспечить их интригующими и интересными проектами и задачами; сохраняя свежесть вещей, поддерживает вовлеченность работников умственного труда.
Развивайте чувство гордости за свою организацию

Политика содействия многообразию:
1. Оптимизируйте производительность и получите конкурентное преимущество, создав инновационные команды, состоящие из представителей самых разных функций. (Увеличение функционального разнообразия)
2. Максимальное участие путем поощрения совместного обучения. Помогите членам вашей команды учиться друг у друга.
3. Используйте творческие методы для обеспечения психологической безопасности в вашей команде (участники с уникальными взглядами должны чувствовать себя комфортно, высказывая собственное мнение). Мозговой штурм формирует мозг.
4. Используйте методы «пропуска уровня», чтобы способствовать откровенному и открытому обсуждению и обратной связи, не опасаясь возмездия.
5. Не ищите легких путей и соглашайтесь на общее мнение. Инновации радикальны, делайте радикальные вещи для их достижения.

Личное размышление:
Создание организационной культуры, ориентированной на работников умственного труда, поддерживая их заинтересованность, заинтересованность и чувство гордости, значительно повысит эффективность отделов, частью которых я являюсь и которыми руковожу. Создание организационной культуры, которая мотивирует, вдохновляет и удерживает как знания, так и традиционных работников, — это задача, с которой сегодня сталкиваются многие руководители крупных корпораций. С огромным разнообразием сотрудников, выполняющих множество различных задач, внедрение различных систем поощрения и признания может помочь создать высоко мотивированную культуру. Поскольку это касается только одного аспекта культуры организации, существует множество других аспектов, которые необходимо учитывать. Мои будущие стремления и цели могут быть реализованы путем создания открытой среды, в которой сотрудники чувствуют, что их действия, а не политика, будут определять рекомендации и получаемые денежные вознаграждения.
Анализ и применение статей по организационной культуре

Организационная культура и эффективность

Нажмите для статьи
Краткое содержание статьи:
Рассматривая культуру сотрудников, важно понимать, что можно анализировать два аспекта организации: удовлетворенность сотрудников и эффективность. В этой статье, посвященной тому, как культура влияет на эффективность сотрудников, рассматривается исследование, проведенное в 9 лет. 9 больниц, которые оценивали взаимосвязь между организационной культурой, удовлетворенностью пациентов и контролируемыми расходами. Чтобы рассмотреть взаимосвязь между культурой и эффективностью, нам необходимо понять многие аспекты культуры организации.
CVF Области организационной культуры:
Групповая культура — Групповая динамика и чувство принадлежности к группе
Культура развития — Ориентация на изменения и адаптацию в надежде на рост организации.
Рациональная культура — Постановка целей и их достижение как форма управления поведением сотрудников по отношению к внешней среде
Иерархическая культура — Единообразие и координация с упором на внутреннюю эффективность сильно удерживается
Гипотезы, разработанные в этой статье, заключаются в следующем:
Акцент организации на домене групповой культуры будет положительно коррелировать с организационной эффективностью.
Организации с сильной, хорошо сбалансированной культурой достигают более высоких уровней эффективности, чем организации с несбалансированной культурой
Отношение сотрудников будет опосредовать взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью
Чтобы точно измерить и сделать вывод по гипотезе переменные показатели, включая: домены культуры CVF, баланс, удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность врачей, контролируемые расходы и удовлетворенность пациентов. Первая гипотеза была измерена путем сравнения изменений в областях культуры организаций, контролируемых расходов и показателей удовлетворенности пациентов. Вторая гипотеза была измерена путем сравнения контролируемых расходов и удовлетворенности пациентов с различиями в больницах, которые были определены как сбалансированные, и те, которые считались несбалансированными. Третья гипотеза была проверена путем опроса сотрудников и соотнесения результатов с контролируемыми расходами и удовлетворенностью пациентов.
Результаты, хотя и не очень вдохновляющие, показали, что организационная культура и эффективность сотрудников или удовлетворенность пациентов мало связаны. Поскольку первая, вторая и третья гипотезы были дискредитированы, одна положительная сторона, которая была замечена, вращалась вокруг взаимосвязи между хорошей организационной культурой и высокой удовлетворенностью сотрудников. Несмотря на то, что это не имеет прямого отношения к целям исследователей, это дает представление о ценности развития позитивной и поддерживающей культуры.
Личное мнение:
Несмотря на то, что исследование показало, что культура организации здравоохранения может быть не связана напрямую с удовлетворенностью пациентов или контролируемыми расходами, она тесно связана с удовлетворенностью сотрудников и врачей. Имея высокую удовлетворенность сотрудников, организация может снизить текучесть кадров, что, как правило, является чрезвычайно дорогостоящим, особенно в роли работников умственного труда, где сотрудникам могут потребоваться месяцы, чтобы освоиться. Кроме того, я также видел, как удовлетворенность сотрудников может напрямую зависеть от эффективности команд, способствуя открытому общению и повышая мотивацию. Один из основных недостатков, который я заметил в этом исследовании, заключается в том, что оно в основном сосредоточено на высшем руководстве и руководителях отделов, которые имеют представление об организации на макроуровне, но часто не связаны с мыслями и чувствами тех, кто фактически предоставляет услуги клиентам.
Поскольку развитие высокоэффективной организационной культуры зависит от способности лидеров слушать и применять изменения, применимые к одной из областей CVF; Я чувствую, что работа над улучшением моего эмоционального интеллекта поможет мне правильно реагировать на ситуации, когда культура, над созданием которой я работал, находится под угрозой.
Четыре грани организационной культуры

Нажмите для статьи
Резюме статьи:
Культура организации является производной от человеческих отношений, которые развиваются и поддерживаются с течением времени. В этой статье описываются и сравниваются четыре аспекта организации: человеческие отношения, программное обеспечение разума, консультации по процессу и оценочное исследование.
Связи с людьми
Известные исследования Хоторна, которые включали изменение уровня освещения в производственной среде, показали, что независимо от того, какие изменения были включены, эффективность повышалась. Таким образом, демонстрация того, что когда сотрудники делились друг с другом своим опытом, разочарованиями и страхами, их настроение поднималось, и они создавали неформальную связь. По мере того как эта связь укреплялась, кратчайший путь, которому научились, преподавались и держались в секрете от менеджеров.
Программное обеспечение разума
С тех пор, как нас воспитывали дети, взрослые, принимавшие участие в нашем воспитании, привили нам набор ценностей. Эти ценности были определены как «Программное обеспечение разума». В дополнение к этому основному набору ценностей на них строятся три прогрессивных слоя, известных как: ритуалы, герои и символы. Для разработки прогрессивных слоев были определены четыре измерения, которые непосредственно способствовали их созданию. Этими измерениями были: дистанция власти, коллективизм против индивидуализма, женственность против мужественности и избегание неопределенности. Согласно многочисленным исследованиям, имея сотрудников с похожим программным обеспечением, можно было развить более сильную культуру.
Консультация по процессу
Как обсуждалось ранее, изменения необходимы для улучшения положения каждой фирмы на рынке. При определении того, как изменить процедуру, аналитик часто начинает с SWOT-анализа. В рамках SWOT-анализа использование существующей процедуры и понимание норм поведения тех, кто участвует в процедуре, повышает эффективность изменений.
Благодарственный запрос
Еще один способ создать открытую культуру — спросить основных заинтересованных лиц, что, по их мнению, можно было бы улучшить. Если руководители заинтересованы в вовлечении сотрудников, можно использовать три следующих вопроса для выявления потенциальных возможностей:
Какие у вас самые положительные впечатления от нашей организации?
Как бы вы определили свои личные, рабочие и организационные ценности?
Если бы вы могли изменить три вещи, что бы это было?
В отличие от консультации по процессу, оценочный опрос позволяет сотрудникам генерировать свои собственные идеи и становиться более восприимчивыми к идеям, которые, по их мнению, были порождены их предложениями.
Личное отражение:
Подлинное понимание структуры культуры вашей организации необходимо для ее дальнейшего развития и улучшения. Чтобы стать движущей силой изменений в сфере здравоохранения, мне понадобится невероятно сильная команда и сеть для поддержки моих инициатив. Много раз, когда необходимо повысить эффективность, я не смогу самостоятельно найти нужные идеи и ответы. Используя точку зрения оценочного исследования, как определено в этой статье, я смогу использовать компетенции моей сети и команды для разработки этих идей. Одна из моих самых больших задач будет заключаться в том, чтобы свести к минимуму фактор в человеческих отношениях, когда ярлыки изучаются и делятся внутри команды, а не делятся с руководством. Используя свои дружелюбные и надежные навыки, я надеюсь поддерживать очень открытый канал связи, по которому члены команды чувствуют себя комфортно, обращаясь ко мне с предложениями, идеями и процессами, которые они считают полезными и которые могут быть переданы другим подразделениям организации.
Упражнения и практики для улучшения организационной культуры

Оценка организационной культуры
Цель: Лучше понять нормы, стили, общение, видение и способы взаимоотношений внутри организации.
Вопросы для рассмотрения (обсудить с менеджером):
Какие нормы соблюдаются в коллективе? Как я им содействую? Как мы можем усилить хорошие и избавиться от плохих?
Какова наблюдаемая миссия организации? Как вы вписываетесь в эту миссию?
Как, по вашему мнению, общаются другие в компании? Это эффективно? Как вы можете настроить / выровнять соответствующим образом?
Каково видение компании? Так понятно? Как я могу сообщить об этом другим?
Какие вещи вознаграждаются/подчеркиваются в отношении производительности и потока работы (часы, профессионализм и качество)?
Как соблюдаются нормы и правила? Можете ли вы работать в рамках этих рекомендаций/адаптироваться?
Проведя здесь некоторое время, что вы заметили в отношении сотрудников друг к другу? Что работает/не работает?
Какие нормы вы заметили во встречах и отношениях с руководством?
Ссылки

Брайан Т.