Авторитарный стиль лидерства предполагает: Уроки лидерства. Авторитарный стиль руководства. Основы автократического подхода.

Стили Руководства и Популярные Классификации

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

---

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами.

Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность.

Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно

исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они

работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства

наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды

дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

GanttPRO — онлайн диаграмма Ганта с интуитивно-понятным интерфейсом для управления задачами, проектами, ресурсами и командного взаимодействия в режиме реального времени. Эффективна для всех стилей управления.

Попробуйте бесплатно!

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5 3 голоса

Рейтинг статьи

Стиль управления: преимущества, недостатки, особенности

Автор: Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии, преподаватель с двадцатилетним стажем.

 

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления.

 

Усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить. При этом, как утверждает Бизани, руководитель:

• порицает недостаточную работу;

• побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

• придает особенное значение объему работы;

• руководит железной рукой;

• обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

• побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

• требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

 

Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители:

• часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители;

• позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

 

При таком стиле управления в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

• обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными;

• поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

• заступается за своих сотрудников.

 

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он способен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присущи три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.
2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда.
3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

 

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе;

Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

 

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю:

• высокая сознательность;

• высокий самоконтроль;

• дальновидность;

• хорошая способность к принятию решений;

• пробивная способность.

 

Подчиненные — адресаты приказаний. По теории x и xy:

• средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы;

• работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми;

• давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;

• строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

 

При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

• признание руководителя единственной инстанцией;

• признание и выполнение распоряжений руководителя;

• отсутствие стремления к обладанию правом контроля.

 

Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.

 

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:

• открытость;

• доверие к сотрудникам;

• отказ от индивидуальных привилегий;

• способность и желание делегировать полномочия;

• служебный надзор;

• контроль результатов.

 

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из теории у теории ху, по которой:

• нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

• сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

• цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

• при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

 

Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда. Требования к корпоративно управляемым подчиненным:

 

Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

 

Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:

• делегирование сотрудникам задач;

• делегирование сотрудникам компетенций;

• делегирование сотрудникам ответственности за действия;

• исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;

• установление порядка регулирования исключительных случаев;

• исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;

• обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

• принятие руководителем ответственности по руководству;

• создание соответствующей информационной системы.

 

Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

• разгрузка руководителя;

• возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

• содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

 

Недостатки управления методом делегирования:

• руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;

• могут быть утверждены иерархические отношения;

• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

• установление иерархических отношений «по горизонтали».

 

Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?

1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).
2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.
3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.
4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.
5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.
6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.
7. Страх перед риском.
8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.
9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.
10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

 

Почему подчиненные не готовы нести ответственность?

1. Недостаточная уверенность в себе.
2. Дефицит информации.
3. Страх перед возможной критикой.
4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.
5. Недостаточная мотивированность сотрудника.
6. Отрицательная атмосфера рабочего места.

 

Как делегировать?

1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.
2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.
3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.
4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.
5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.
6. Информировать других, что делегировано и кому.
7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.

 

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок.

Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом:

1. Стремление все делать самому.
2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.
3. Предубежденность против определенных работников.
4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.
5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.
6. Самоудовлетворенность или заносчивость.
7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.
8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.
9. Явное недоверие к сотрудникам.
10. Недостаточная последовательность в действиях.

 

Опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

1. ценят знание дела;
2. относятся к людям как к равным;
3. вознаграждают справедливо;
4. обнаруживают ошибки объективно;
5. надежны и лояльны;
6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;
7. ценят прогресс;
8. имеют авторитет знатоков дела;
9. лишены предвзятости;
10. переносят критику;
11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

 

Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

 

Растите и совершенствуйтесь как руководитель изучив эти практические курсы по управлению и менеджменту или выбрав обучение по абонементу, со скидкой.

Изучите сегодня

Также смотрите

Стили руководства: какой подходит именно вам?

Существует огромное количество книг, статей и консалтинговых фирм, которые дают советы по управлению компаниями. Образ «идеального лидера» у всех разный.  Не существует единого подхода к управлению персоналом. Стили руководства определяются исходя из двух факторов: вашего характера и отношения команды.

Каждый стиль руководства  основан на определенных навыках, жизненной философии и личных качествах руководителя. Так который из них подходит для вас? Мы создали инфографику, которая поможет определить свой идеальный подход, и определиться, какой стиль руководства вам ближе.

Чтобы разместить инфографику на вашем сайте, используйте следующий код встраивания:

Инфографика составлена Wrike

Какой результат вы получили?

Отеческий стиль

Вы цените командную работу, поощряете сотрудничество и помогаете улаживать конфликты, создаете атмосферу мира и согласия. Вы — идеальный руководитель в тех случаях, когда необходимо повысить мотивацию сотрудников в моменты стресса, наладить отношения в коллективе и создать атмосферу доверия. Вы помогаете участникам команды осознать важность своего вклада в общее дело. Но старайтесь не перехваливать подчиненных и следите за тем, чтобы все недостатки в работе вовремя исправлялись. Ваш девиз —«Главное – люди!»

Авторитарный стиль

Вы относитесь к тем лидерам, которые быстро и эффективно добиваются поставленных целей, самостоятельно принимают решения и берут на себя ответственность за полученный результат. Вы уверены в себе и мобилизируете своих подчиненных. Они все внимание уделяют поставленным перед ними задачам и не несут ответственность за более масштабные решения — такой подход бывает эффективным при выполнении очень сложных проектов. Главное — убедитесь, что, принимая решения за всех, вы не отвергаете тот ценный вклад, который могли бы внести участники вашей команды. Ваш девиз —«Иди за мной!»

Бюрократический стиль

Вы требуете буквального соблюдения правил и инструкций, и поэтому ваш стиль руководства подходит для работы в чрезвычайных условиях с риском для здоровья персонала или для выполнения проектов, требующих очень больших финансовых затрат. Вы прекрасно себя чувствуете в рамках жесткой иерархической структуры, где четко расписаны правила и обязанности, но вам трудно справляться с творческими проектами, для реализации которых требуется гибкость и готовность к переменам. Ваш девиз — «Этого не может быть, потому что про это не написано в ни одной инструкции или положении дел».

Харизматичный стиль

Вы амбициозны, уверены в себе и умеете вести за собой людей. Харизматичные лидеры душой болеют за свою работу и используют силу убеждения, чтобы улучшить существующее положение дел или вывести команду из кризиса. Вы можете быть склонны к замалчиванию собственных ошибок, так что не забывайте: на ошибках учатся! Ваш девиз — «Моя харизма помогает мне достичь желаемых результатов».

Наставнический стиль

Вы поощряете и вдохновляете участников своей команды, даете им советы и рекомендации, четко очерчиваете круг их обязанностей, умеете брать на себя ответственность и рассчитываете на такое же ответственное отношение ваших коллег. Ваши коллеги точно знают, чего вы от них ожидаете, и ваш стиль руководства оказывается особенно эффективным, когда необходимо повысить результативность и производительность труда. Но будьте осторожны: если не все сотрудники проявляют инициативу и стремятся с вашей помощью повысить свой профессиональный уровень, то ваш подход к управлению может восприниматься как чрезмерная опека. Ваш девиз — «Попробуй так!» 

Диктаторский стиль

Вы стремитесь держать все под контролем, успешно добиваетесь результатов и умеете дисциплинировать сотрудников, а главное — вы особенно эффективны в период кризисных ситуаций, когда нужно срочно принять решение. Вы ждете от команды подчинения, но для вас не имеет значения, согласны ли коллеги с вашими распоряжениями, или нет, лишь бы только ваши распоряжения исполнялись. Старайтесь использовать навыки межличностного общения. Не настраивайте против себя подчиненных и начальство, не портите отношения с людьми. Всего лишь несколько слов ободрения или похвалы способны чудесным образом поднять командный дух, уровень мотивации и продуктивность.  Ваш девиз — «Я знаю, как правильно!» 

Демократический стиль

Может, вы и возглавляете команду и вовлекаете её в участие в проектах.  Вы интересуетесь мнениями и идеями ваших подчиненных и учитываете их при принятии решений. Ваша приверженность новым методам работы также позволяет вам раскрыть потенциал ваших сотрудников. Учет различных мнений при принятии решений повышает командный дух и производительность труда, но может оказаться замедляющим фактором в тех ситуациях, когда нужно действовать незамедлительно.  Такой руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку.  Ваш девиз — «Хочу узнать ваше мнение!» 

Либеральный стиль

Вы практикуете политику максимального невмешательства. Ваши подчиненные сами принимают решения, а вы даете им ресурсы и оказываете поддержку только в случае необходимости. Ваши сотрудники очень довольны своей работой, потому что ценят и свою самостоятельность, и оказанное вами доверие. Ваш стиль руководства хорошо подходит для команд, состоящих из профессионалов с высокой мотивацией. Старайтесь, чтобы подчиненные не приняли вашу позицию за равнодушие и не утратили мотивацию,  а также правильно распоряжались своим временем и получали всю необходимую информацию, которые нужны им для эффективной работы. Ваш девиз — «Выбор зависит от вас!» 

Эталонный стиль

Вы стремитесь к совершенству и требуете очень многого как от себя, так и от окружающих. Вы подаете пример своим подчиненным. Вы всегда готовы прийти на помощь в случае необходимости и, прежде всего, нацелены на результат и постоянное совершенствование, но заданные вами стандарты могут оказаться для вашей команды недостижимыми. Не забывайте положительно оценивать работу подчиненных, проявляйте терпение и помогайте коллегам получать новые знания. Ваш девиз — «Делай как я!»

Лидерство как служение

Лидерство как служение — один из принципов менеджмента в компании «Тойота». Вы служите примером для своих коллег, проявляете последовательность действий и великодушие. Для вас важнее всего — выявить и удовлетворить потребности участников команды, а также позаботиться, чтобы у каждого сотрудника было все необходимое для успешной работы. Благодаря постоянному общению с сотрудниками вы знаете их мнения и пожелания, но при этом не боитесь указывать им на ошибки или принимать непопулярные решения в случае необходимости. Вам может быть трудно работать в организациях с жесткой иерархией, где от руководителей ждут авторитарного подхода.  Ваш девиз — «Доверие — самое главное!»

Транзакционный стиль

Ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Ведь, взявшись за работу, они сами согласились выполнять ваши распоряжения, а вы подробно описали круг обязанностей и сферу ответственности каждого участника команды. Вы не размениваетесь по мелочам — когда вы делегируете обязанности сотруднику, он берет на себя всю ответственность за выполнение задачи. У вас есть четкая система поощрений и наказаний, и ваши подчиненные уверены, что их оценивают по способностям и внесенному вкладу в работу. Ваш девиз — «Метод кнута и пряника —самый эффективный!»

Трансформационный стиль

Подобно лидеру-визионеру, вы мотивируете сотрудников, разрабатываете общую стратегию или ставите перед ними вдохновляющую цель.  Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Вы отличаетесь высоким эмоциональным интеллектом, верностью своим принципам и ожидаете лучшего от своих подчиненных и показываете им пример ответственного отношения к работе. Ваш девиз — «Не нужно останавливаться на достигнутом, ведь успех — это постоянный рост!»

Визионерский стиль (авторитарный)

Вы ярко и красочно описываете цель, стоящую перед проектной группой или всей организацией, чтобы мотивировать и вдохновить своих сотрудников. Вы знаете, что новые идеи и инновации могут возникать буквально на ровном месте, и поэтому во всем ищете источник новой информации или новые возможности и перспективы.Основная черта характера этих лидеров — эмпатия. Вам важно достижение цели, а методы отходят на второй план, поэтому вашей команде дается полная свобода для экспериментов, риска и творчества.  Ваш девиз — «Я уверен в том, что делаю!»

Создайте идеальную команду

А теперь, когда вы определили свой стиль руководства, соберите команду мечты, воспользовавшись советами признанного автора и бизнес-тренера Нэнси Батлер (Nancy Butler).

Источники: WallStreetJournal.com, mindtools.com, money-zine.com, danielgoleman.info

Стили управления предприятием: виды, какой выбрать

Как управлять предприятием не задумывается никто. Выбор модели управления и ее совершенствование под потребности существующего бизнеса почему-то не считается важным вопросом. Однако, именно стиль управления руководителя является определяющим в выстраивании правильных коммуникаций с работниками, их мотивации, способности руководства в принятии актуальных решений и достижении целей. О том, как выбрать свой собственный стиль управления из числа множеств, описанных в экономической теории, мы и поговорим.

Что такое стиль управления

Стиль управления – это определенная, сложившаяся, модель поведения руководителя, на основе которой строится управление персоналом, определение ответственных лиц, распределение полномочий и принятие управленческих решений.

Выбор стиля управления зависит, в первую очередь, от личностных характеристик руководителя, а также от его целей. Когда руководитель стремится максимально замотивировать работников на достижение конечных целей и ключевых показателей, он ориентируется на демократический стиль управления. Если в компании складывается ситуация, когда нужна жесткая рука, четкое выполнение распоряжение и функционирование компании как единого механизма, стоит выбрать авторитарный стиль.

Каждому стилю присущи свои достоинства и недостатки. Идеального нет – руководитель подстраивает выстроенную модель управления под текущую ситуацию, в которой оказалась компания на рынке, свои потребности и возможности.

Классификации видов управления

За всю историю теории менеджмента классифицировать стили управления по различным признакам и концепциям пытались многие управленцы и экономисты. Мы расскажем об основных:

Теория X и Теория Y (управленческие теории Дугласа МакГрегора)

В 1960-х годах появились две новаторские теории по управлению предприятием. Их автор Дуглас МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой он описал собственную классификацию:

Теория X. Основные положения этой теории основаны на следующих предположениях:

• люди по своей природе ленивы, безынициативны и не стремятся к труду;
• работники предпочитают выступать в роли подчиненных, чтобы ими руководили, так как стремятся избежать ответственности;
• чтобы компания работала, ей нужна жесткий авторитарный руководитель, который будет нести ответственность, полностью контролировать ситуацию на предприятии и заставлять людей работать.

Данный тип управления встречается в настоящее время не часто: в руководстве стоят жесткие менеджеры, которые не умеют и не стремятся делегировать полномочия, инициативы и идеи работников не учитываются, их мнения и стремления к новым начинаниям подавляются.

Теория Y имеет кардинально противоположные основы:

• для человека естественно трудиться, проявлять инициативу, желать работать и развиваться;
• руководство поддерживает стремления работника самостоятельно принимать решения и нести ответственность за полученные результаты;
• в компании действуют принципы самоуправления и самоконтроля.

Принцип работы руководителя заключается в делегировании полномочий при принятии решений, при этом функции контроля полученных результатов оставляет за собой. Данный стиль отличается высоким доверием к персоналу, большими возможностями персонала к саморазвитию и мотивации к достижению целей.

Стили управления по принципу Лайкерта

Еще одну классификацию стилей управления разработал американский социолог Р. Лайкертом. В ее основе – четыре теории управления, ориентированные либо на человека либо на работу (задачу). Графически это можно представить в виде рисунка 1:

Рисунок 1.  Стили управления по принципу Лайкерта

1. Стиль, основанный на участии, заключается в полном доверии между руководством и работниками. Мотивация рабочего коллектива разработана самим коллективом и осуществляется за счет материального поощрения, а вот система наказания, если и существует, то применяется крайне редко. В чистом виде демократия.
2. Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия между руководителем и подчиненным. Однако контроль за выполнением заданий – за руководством. Вознаграждение по-прежнему остается основным методом мотивации персонала, однако, но система наказаний и штрафов применяется чаще. В компании поощряется самостоятельность в принятии решений и самодисциплина.
3. Благосклонно-авторитарный стиль. Характерно разграничение полномочий руководителя и работника, между руководством и его подчиненными соблюдается дистанция. Сбалансированная система вознаграждения и наказания. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, зачастую вселяя страх. Подчиненные в ответ – уважают и боятся, опасаясь разгневать «барина».
4. Экплуататорско-авторитарный стиль. Между подчиненным и руководителем – пропасть, отсутствие доверия с обеих сторон. Взаимосвязи построены на полном подчинении распоряжениям «сверху». Система мотивации персонала основана на угрозах, чем на поощрении за выполненную работы. Самый жесткий стиль управления.

Классификация стилей управления К. Левина

Следует отметить, что исследования в области лидерства проводились еще ранее. Так, немецкий психолог Курт Левин в 1939 году проводит следующий эксперимент. В рамках исследования школьников поделили на три группы, руководители которой по-разному должны были организовать командную и личную работу.

По результатам исследования Левин выделил три стиля лидерства. 

1.    Авторитарный тип лидерства. Когда руководитель дает четкие указания, максимально точно ставит цели, выбирает способ решения задачи и сроки ее реализации. Руководство сосредоточено в руках одного человека. Делегирование полномочий отсутствует. Количество правильно выполненных задач максимальное. Однако, работники не могли проявить инициативу, не принимали решения самостоятельно, и не несли ответственности за конечный результат. Интересы бизнеса на первом месте, интересы персонала не учитываются. Мотивирование персонала на основе угроз, приказов, наказаний.

Плюсы: высокий уровень дисциплины, прозрачность действий.

Минусы: отсутствие инициатив, большая текучесть кадров, повышение уровня стресса в коллективе, отсутствие возможностей самореализации и развития.

2.    Демократический тип лидерства оказался, по мнению ученого, самым эффективным. Руководитель дает высказывать идеи подчиненным, прислушивается к их мнению. Люди максимально реализуют свой потенциал, при этом командное взаимодействие на высоком уровне. Качество выполненных задач выросло значительно, а вот скорость выполнения упала. Удовлетворенность персонала от работы высока, тем не менее, к руководителю должны предъявляться особые требования – он должен быть достаточно квалифицированным, чтобы контролировать все результаты и нести ответственность.

Плюсы: высокая мотивация к труду, низкая текучка, генерируются новые идеи, командная работа, повышение результативности выполненных задач.

Минусы: увеличивается время принятия решений.

3.    Либеральный (или попустительский) тип лидерства. Иными словами – полное отсутствие управления. Когда работники самостоятельно принимают решения и несут за них ответственность. Задания, сроки их выполнения и порядок действий – все организуется непосредственно исполнителем. Качество и количество выполненных задач на низком уровне. Данный тип характерен для руководителей, у которых отсутствуют лидерские качества. 

Плюсы: дружный коллектив, отсутствие конфликтов, высокий уровень доверия, мотивации персонала.

Минусы: отсутствие у руководителя авторитета, отсутствие делегирования полномочий, при возникновении сложных ситуаций возможен хаос среди персонала.

Управленческая решетка (построение матрицы)

Обобщили все вышеперечисленные классификации американские ученые Р. Блейк и Д. С. Моутон, которые в 1964 году построили управленческую решетку – матрицу, которая представляет собой две шкалы (интерес к работе и интерес к людям). В каждой шкале по 9 делений, то есть руководитель может получить от 1 до 9 баллов за оценку того или иного качества.

Рисунок 2. Управленческая матрица

Примитивный стиль 1.1 – когда руководителя не заботят ни процессы в компании, ни персонал. Руководитель, скорее, номинальный, поскольку не принимает решений и не несет за них ответственности. Компания либо быстро перестанет существовать, либо сменится стиль управления и руководитель.

Социальный стиль 1.9 – руководитель максимально ориентирован на поддержание хорошего климата в коллективе, всегда поможет и решит возникающие проблемы. Пользуется популярностью и поддержкой подчиненных. Однако чрезмерная мягкость может навредить авторитету.

Авторитарный стиль 9.1 – является полной противоположностью социального стиля. Руководитель ориентирован на нужды бизнеса. Мнение персонала, его нужды, потребности и идеи не важны. Большая дистанция между руководителем и его подчиненным.

Производственно-социальный стиль 5.5 – когда руководитель старается удержать баланс между персоналом и управлением предприятием. Гибкий подход к управлению, когда работники могут выдвигать собственные идеи, стремиться к развитию и участию в управлении, однако контроль и ответственность за конечный результат лежит на руководителе.

Командный стиль 9.9 – руководитель стремится максимально совместить заботу о персонале и управление бизнес-процессами. Люди активно вовлечены в процесс генерации идей, принятии решений и управлении результатами. Успешное решение даже самых сложных задач за счет коллективного подхода. Наиболее эффективный стиль управления.

Многомерный стиль управления

В реальной ситуации конкретный стиль из описанных выше встречается крайне редко. Для достижения положительного эффекта от управления необходимо их комбинировать. Так называемый многомерный стиль, который будет меняться в зависимости от конкретных ситуаций или конкретных работников.

Рисунок 3. Многомерный стиль управления

1. Поддержка нужна, когда коллективу необходима помощь и сплоченность. 
2. Инструментальный подход ориентирован на технологическую составляющую бизнес-процессов в компании.
3. Участие подразумевает задействование каждого члена коллектива в управлении и принятии решений.
4. Достижение поставленных целей самостоятельно подчиненными, при этом руководитель ставит задачи и обеспечивает ресурсами для их реализации.

Комбинируя эти четыре стиля, руководитель добьется эффективного управления предприятием в гибких, постоянно меняющихся условиях.

Как выбрать стиль управления

На выбор конкретного стиля влияют много факторов:

1. Стрессовость ситуации. Бывают моменты, когда руководителю нужно применить авторитарный стиль управления, взять все в свои руки, выдавать подчиненным четкие рекомендации и требовать жесткого подчинения. Принимать решения обычно нужно в кратчайшие сроки, а обсуждение и участие коллектива лишают руководителя такой возможности, не дают действовать оперативно.
2. Сложность задач. Сложные задачи, которые касаются большого числа работников, лучше выдвигать на обсуждение, позволяя работникам участвовать в управлении. Мелкие задачи может решить сам исполнитель на месте. Делегируйте полномочия, когда это действительно необходимо.
3. Характер работы. Если работники заняты творческим трудом, не мешайте им проявлять инициативу, генерировать идеи, принимать самостоятельные решения. Однако учитывайте тот факт, что убытки компании не нужны. При возможности контролируйте работу там, где это нужно.
4. Персонал. В каждой команде есть те, кто без жесткой руки и четкого управления не может работать, и есть те, кто эффективно работает только когда самостоятельно координирует свою работу. Учитывайте личностные и профессиональные качества каждого из своих работников.

Помните, что от выбранного стиля управления очень многое зависит в компании:

1. Психологический климат и текучесть кадров. Если работник имеет возможность реализовать свои амбиции и повышать профессиональные качества, он полностью раскрывает свой потенциал. Эффективность работы растет, что не может не радовать руководителя. Текучесть кадров при таком стиле управления минимальна.
2. Выполнение задач. При авторитарном стиле люди просто выполняют приказы, не думая о том, насколько они правильны и разумны. Если ошибется руководитель, задача не будет выполнена. При демократическом стиле возможен саботаж, когда работник вместо того, чтобы выполнить срочный заказ, растягивает его на удобное для него самого время.
3. Генерирование идей. Когда этим занимается только один руководитель, идеи со временем утрачивают свою новизну, их количество ограничено. Если же руководитель позволяет выдвигать идеи подчиненным, идей больше, они разнообразны и интересны.
4. Командная работа важна, когда необходимо сообща в кратчайшие сроки решить глобальную или сложную задачу. 

Выбор стиля – вопрос сложный. Не стоит ограничиваться только одним вариантом. В разных ситуациях при разных условиях руководителю стоит комбинировать разные стили управления для достижения наилучших результатов от работы компании. Где-то лучшие результаты дает жесткое управление (авторитарный стиль), в других случаях уместен более мягкий подход. На практике же выбор происходит путем проб и ошибок. Каждый должен ориентироваться на свои склонности и потребности компании. Если что-то идет не так – пересматривайте свой стиль управления, подбирайте варианты или комбинируйте.

4.2.

Организация труда менеджера При осуществлении своих функций менеджеры используют различные приемы. Но многократное повторение одних и тех же приемов формирует его конкретный стиль в работе. Использование конкретного стиля руководства обусловливается действием двух основных факторов — ситуации и личных качеств менеджера. Виды стилей руководства показаны на схеме. В основу классификации индивидуальных стилей руководства положен характер отношений между менеджером и подчиненными работниками. Авторитарный (единоличный) стиль руководства Авторитарный стиль работы заключается в том, что менеджер замыкает все связи на себе, а подчиненным предоставляет минимум информации. Он строго контролирует действия подчиненных, часто вмішується в их работу, требуя четко выполнять его указания, оставляя для работников только небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы. Менеджер, который придерживается такого стиля догматический, обязательно требует подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к другой мысли. Если и проводит совещания, то только формально, потому что решения у него готовы еще до совещания. Критику не терпит и не признает своих ошибок, но сам любит критиковать других. Он считает, что административные наказания является лучшим способом воздействия на подчиненных с целью получения высоких трудовых достижений. Сам много работает и заставляет работать других даже в нерабочее время. Часто идет на риск, но осмотрительно. Требует от подчиненных все, что считает нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушениям трудового законодательства. В общении с людьми часто невыдержан и даже грубый. Но он может быть и доброжелательным, корректным, внимательно выслушивать предложения подчиненных, однако не учитывать их при принятии окончательного решения. В этом случае стиль по сути остается авторитарным. В целом менеджер — автократ везде выступает от своего имени, не уважая мнения других. На практике авторитарный стиль в такой резкой форме встречается редко, а иногда авторитарные методы и приемы работы могут вызвать симпатию и уважение из-за оперативного решения поставленных задач. В представлении некоторых подчиненных часто автократом становится и руководитель, который действует по четкому плану и реализует его вопреки любым ограничениям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным но не самоуверенным. Обычно такой менеджер способен быстро решать проблемы на базе самоорганизации работников, смело и заблаговременно принимая решения и настойчиво добиваться их выполнения. Однако у большинства менеджеров авторитарного стиля руководства недостаточно развиты личные качества, преобладают желание командовать и безоговорочного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные работники, которые знают свою истинную цену и имеют чувство собственного достоинства, стремятся выйти из-под такого руководства. Таким образом, администрирование сводится к тому, что менеджер просто не может управлять по-другому потому, что привык только запрещать и давать распоряжения, не умеет привлекать единомышленников, направлять их к инициативного выполнения своих обязательств. Появление менеджера-автократа нередко связана с качествам его личности и особенностями характера и темперамента. В большинстве своем — это владнолюбиві люди, настойчивые с преувеличенными представлениями о собственные возможности, с невероятно развитым стремлением к престижности и чрезмерным стремлением к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно являются холериками, но автократом может быть менеджер любого типа темперамента. Живучесть автократа обусловлена также объективными причинами. Он возникает в условиях, когда наиболее важным считается результат функционирования хозяйственной системы, а средством его достижения не предоставляется существенного значения. Это предполагает широкое использование давления, волевого побуждение, что в свою очередь связано с грубостью и чванством, явным пренебрежением мнений и предложений подчиненных. В настоящее время автократический стиль руководства становится более невосприимчивым. Быть автократом — это скорее проявление слабости, чем силы. Он часто становится растерянным и неспособным приспособиться к изменению обстоятельств и строить отношения с подчиненными на доверии и уважении человека.   Демократический стиль руководства В отличие от авторитарного, демократический стиль руководства предполагает широкое привлечение работников коллектива до разработки и принятия решений. Здесь лучше используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля. Менеджер делегирует часть своих полномочий подчиненным. Они получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о пер спективи работы своей организации. Демократический стиль предполагает гибкое сочетание в процессе управления факторов и механизмов формальной и неформальной структур жизнедеятельности коллектива. Он создает оптимальные условия для инициативы работников и удовлетворенности своей работой, предполагает уважительное отношение к подчиненным и заботу об их потребностях. Менеджер демократического стиля занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать другие. Он часто советуется с подчиненными, прислушивается к мнениям коллег, не подчеркивает своих преимуществ и не обижается на критику, не избегает ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей. И если требуют интересы дела, он смело идет на рассчитанный риск, а решение твердо проводит в жизнь. Поощряя инициативу подчиненных и подчеркивая свое уважение к ним, он дает указания не в форме приказа и предписания, а в виде предложения, советов или даже просьба, не только прислушивается к их мнению, но и учитывает ее. Контроль за деятельностью подчиненных осуществляет не единолично, а с привлечением работников коллектива. Стремление учитывать мнение подчиненных и коллег объясняется не отсутствием собственной мысли или желания разделить ответственность за принятые решения, а уверенностью о том, что при обсуждении всегда могут быть найдены оптимальные решения. Менеджер демократического стиля хорошо знает достоинства и недостатки подчиненных, как и свои, он внимательно выслушивает возражения в отношении собственного предложения за теми или иными вопросами, считает неразумным всегда настаивать на своем решении, не считает для себя унижением идти на уступки в интересах дела. Он считает, что конфликты являются закономерным явлением, стремится извлечь из них пользу для будущего, изучая их причину и сущность. Там где автократ действовал бы приказом, требуя беспрекословного выполнения своих указаний, менеджер демократического стиля получает желаемые результаты через убеждение исполнителей в необходимости выполнения поставленных задач. Во взаимоотношениях с подчиненными менеджер-демократ всегда проявляет тактичность, с пониманием относится к их интересов, широко использует свои возможности влиять на них убеждениям и психологическими приемами. При осуществлении контроля их деятельности акцентирует внимание не столько на соблюдение ими формальных предписаний, сколько на реальные результаты. Менеджер демократического стиля руководства считает своим долгом постоянно и широко информировать подчиненных о состоянии дел в коллективе. Это воспитывает в них чувство настоящих хозяев. Все вышесказанное показывает, что менеджер-демократ ориентируется на возможности подчиненных, на их естественное стремление к самовыражению через реализацию своего интеллектуального и профессионального потенциала. Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, в которой дисциплина трансформируется в самодисциплину всех работников. Этот стиль не становится на пути осуществления единоличного руководства и ни в коем случае не ослабляет власть менеджера. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет растут, потому что он управляет людьми без нажима и проявления атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством. Либеральный стиль руководства Либеральный стиль руководства иногда называют стилем невмешательства или минимального вмешательства менеджера в ходе выполнения задания подчиненными. Менеджер выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между работниками, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения задания. Этот стиль характеризуется отсутствием инициативы, постоянным ожиданием указаний руководства, нежеланием принимать на себя ответственность за решения и их последствия, когда они не желательны. Менеджер-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности во взаимоотношениях с другими коллективами. Он очень осторожен, потому что не уверен в своей компетентности, а отсюда и в положении в системе служебной иерархии. Как человек, он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен к уступкам обстоятельствам и мириться с ними может без каких-либо важных причин отменять ранее принятое решение. Во взаимоотношениях с подчиненными менеджер-либерал очень вежливый и доброжелательный, относится к ним серьезно, стремится помочь в решении их проблем. Он всегда готов выслушивать критику и другое мнение, но преимущественно бывает неспособным реализовать подсказаны ему важные мысли. Недостаточно требователен к подчиненным. Не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, более уговаривает их выполнить ту или иную работу. Либерал способен поступиться своими принципами, если их выполнение угрожает его популярности в глазах подчиненных. Для приобретения авторитета он способен предоставить подчиненным различные льготы, выплачивать незаслуженные премии, позволять неоправданные служебными потребностями командировки и др. Склонен слишком долго откладывать решение важных вопросов, редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Если подчиненный не проявляет желания выполнить его указание, то он скорее сам выполнит необходимую работу, чем заставит до этого недисциплинированного работника. Менеджер-либерал не может отстаивать свою позицию в сложных управленческих ситуациях. Часто такой руководитель ссылается на то, что он ограничен в правах, и поэтому не может принять то или иное решение. Делает упор на безусловное выполнение действующего положения административного воздействия. Все это является следствием и средством компенсации отсутствия или недостаточности способностей к самостоятельным действиям и общения. В таких обстоятельствах подчиненные имеют большую свободу действий, пользуются ею на свой взгляд, сами устанавливают задачи и выбирают средства их решения. Следовательно, выполнение заданий зависит от интересов и настроения самих подчиненных. Менеджер-либерал предоставляет преимущество такой организации деятельности, когда все действия подробно расписаны по исполнителям и редко возникает необходимость в принятии инновационных решений и вмешательства в дела подчиненных. Этот руководитель не проявляет организаторских способностей, слабо регулирует и контролирует действия подчиненных и, как следствие, выполнение задач организации не имеют достаточного результативности. Он вовсе не стремится к служебной карьеры и готов уступить место более подготовленном профессионалу. Появление менеджера-либерала объясняется несколькими причинами. Первая — тип темперамента и характер личности. Такие руководители нерешительны, доброжелательные и боятся конфликтов в коллективе. Вторая — недооценка значимости деятельности коллектива и своей роли в нем. Третья — он может быть высоко творческой личностью, полностью захвачен некой сферой своих интересов, но не имея организаторского таланта, выполнение обязанностей менеджера могут быть непосильными. Определение стиля руководства менеджера можно осуществить с помощью таблицы:   Виды основных отношений менеджера и определение доминирующих из них № п/п Основные отношения Возможные виды отношений 1. Определение полномочий 1. Менеджер сосредоточивает полномочия в себе. 2. Распределяет полномочия среди сотрудников. 3. Передает полномочия, но на контроль исполнения тратит больше времени, чем их выполнял бы сам. 2. Установление ответственности 1. Менеджер полностью берет ответственность на себя. 2. Менеджер распределяет ответственность с подчиненными. 3. Менеджер стремится возложить ответственность на подчиненных. 3. Активность и инициативность 1. Активность и инициативность проявляет только менеджер, а со стороны подчиненных не поощряется. 2. Активность и инициативность проявляют менеджер и подчиненные. 3. Менеджер ждет инициативы от подчиненных, а сам избегает проявлять ее. 4. Разработка решений по управлению коллективом 1. Менеджер принимает и отменяет решение единолично. 2. Менеджер решает дела вместе с подчиненными, а единолично только те, которые требуют немедленного решения. 3. Менеджер избегает решения вопросов, особенно важных. 5. Поведение при недостаточности знаний 1. Менеджер решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком. 2. Менеджер не скрывает своих незнаний в некоторых проблемах. 3. Менеджер не стремится наполнять пробелы в своих знаниях. 6. Позиция в отношении самостоятельности подчиненных 1. Менеджер навязывает подчиненным свое мнение. 2. Менеджер заинтересован в самостоятельной работе подчиненных. 3. Менеджер предоставляет подчиненным полную свободу действий. 7. Доминирующие методы руководства 1. Менеджер всегда приказывает и никогда не выражает просьбу. 2. Менеджер делает замечания и выносит выговоры подчиненным. 3. Менеджер обращается к подчиненным за советами, по поручению и просьбой. 8. Способы поддержки трудовой дисциплины 1. Менеджер требует формального соблюдения дисциплины и безоговорочного выполнения задач. 2. Менеджер поддерживает трудовую дисциплину преимущественно методами убеждения. 3. Менеджер не может контролировать трудовую дисциплину. 9. Осуществление контроля за деятельностью подчиненных 1. Менеджер постоянно и жестко контролирует работу подчиненных и в процессе контроля вмешивается в их деятельность. 2. Менеджер контролирует деятельность подчиненных регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей. 3. Менеджер контролирует работу от одного случая к другому. 10. Характер вимогливосгі к подчиненным 1. Менеджер придирається, предъявляет к подчиненным несправедливые требования, требует по принципу «давай-давай». 2. Менеджер предъявляет справедливые требования в отношении служебных взаимоотношений. 3. Менеджер предъявляет требования к подчиненным эпизодически и нерегулярно. 11. Реакция на советы и возражения подчиненных 1. Менеджер не считается с мнением подчиненных. 2. Менеджер регулярно советуется с подчиненными, особенно в сложных ситуациях. 3. Менеджер не всегда имеет свое мнение, а иногда подчиненные ему дают не только советы, но и указания. 12 Восприятие критики со стороны подчиненных 1. Менеджер не скрывает своего негативного отношения к критике. 2. Менеджер на критику не ображаться и стремится использовать ее для улучшения обстановки в коллективе. 3. Менеджер выслушивает критику и обещает принять соответствующие меры, но ничего не делает. 13. Состояние контактов с подчиненными 1. Менеджер сознательно ограничивает общение с подчиненными и держится от них на расстоянии. 2. Менеджер регулярно общается с подчиненными и информирует их о проблемах коллектива. 3. Менеджер вступает с подчиненными в панибратские отношения. 14. Психологический такт в общении с подчиненными 1. Менеджер в общении с подчиненными часто проявляет бестактность и даже грубость. 2. Менеджер в общении с подчиненными обращается серьезно и доброжелательно. 3. Менеджер в общении с подчиненными равнодушен. 15. Самооценка менеджера 1. Менеджер считает себя незаменимым в коллективе. 2. Менеджер никак не подчеркивает своих преимуществ над подчиненными. 3. Менеджер равнодушен к тому, как подчиненные его оценивают. 16. Соотношение решений функциональных и социально-психологических задач 1. Менеджер інтересуєгься только достижениями функциональных целей, независимо от настроения подчиненных. 2. Менеджер стремится создать хорошие отношения между людьми в коллективе, удовлетворяет их справедливые требования. 3. Менеджер не заинтересован в работе и подходит к ней формально. 17. Сотрудничество и взаимное доверие в коллективе 1. В коллективе отсутствуют отношения взаимного доверия и сотрудничества. 2. В коллективе поддерживаются дружеские отношения. 3. В коллективе безразличны отношения работников одного с другим. 18. Ближнее окружение менеджера 1. Заместители подчиняются менеджеру беспрекословно. 2. Менеджер стремится привлечь к себе квалифицированных специалистов. 3. Подчиненные считают себя более квалифицированными от менеджера. 19. Производительность работы коллектива в отсутствии менеджера 1. Производительность работы коллектива в отсутствии менеджера не снижается. 2. Производительность работы коллектива в отсутствии менеджера повышается. 3. Производительность работы коллектива в отсутствии менеджера снижается. 20. Отношение менеджера к нововведениям 1. К нововведениям относится консервативно. 2. Нововведения менеджер поддерживает и стимулирует подчиненных. 3. Менеджер стремится избегать нововведений. Перечисленные взаимоотношения менеджера с подчиненными могут быть сгруппированы и по-другому, но здесь важным является то, что при любой аргументированной классификации, как приведенным выше параметрам, четко выделяется авторитарный (единоличный), демократический (коллегиальный) и либеральный (невмешательства) стили руководства. Назад

Стили руководства: авторитарный, демократический, либеральный

12.07.2019 7 772 0 Время на чтение: 10 мин.

Рейтинг:

Сегодня мы с вами поговорим про стили руководства коллективом в организации. Ознакомившись с этой статьей, вы узнаете, что такое авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства, чем они отличаются, в чем преимущества и недостатки каждого стиля, после чего сможете сами сделать вывод: какой стиль лучше использовать в вашем случае и почему. Сразу скажу: «плохих» и «хороших» стилей управления предприятием нет — все очень индивидуально и зависит от множества критериев.

Содержание:

1. Стили руководства коллективом
2. Авторитарный стиль руководства
3. org/ListItem»> Демократический стиль руководства
4. Либеральный стиль руководства

Стили руководства коллективом

В каждом рабочем коллективе есть руководитель, руководители разных уровней и подчиненные. Каждый руководитель руководит, используя какие-то принципы и правила. Но далеко не каждый при этом задумывается, какой стиль руководства коллективом он использует, придерживается ли определенного стиля или это все происходит «по ситуации», а может даже «по настроению».

Что такое стиль руководства? Это совокупность определенных правил, принципов, методик, которые руководитель использует при своем взаимодействии с коллективом в рабочем процессе. В более широком смысле стиль руководства включает в себя взаимодействие не только с персоналом организации, но и с «внешней средой»: партнерами, клиентами, поставщиками и т.д.

Некоторые бизнес-тренеры утверждают, что для более эффективного управления лучше всегда использовать какой-то один выбранный стиль руководства. Другие считают, что лучше быть более гибким, и менять свой стиль управления, в зависимости от ситуации. Так или иначе, это вопрос очень индивидуальный.

Изначально стили руководства коллективом определил немецкий психолог Курт Левин. Он проводил эксперименты со школьниками: делил их на группы, в каждой группе назначал руководителя, и поручал им выполнять определенную работу. Руководители были разными — кто-то вел себя как диктатор, а кто-то занимался попустительством. Результаты выполненной работы тоже получались разными. Сделав выводы, Курт Левин определил 3 стиля управления:

1. Авторитарный;
2. Демократический;
3. Либеральный.

Теперь рассмотрим каждый из них подробнее.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (директивный, тоталитарный) стиль руководства коллективом означает, что вся власть на предприятии сосредоточена в руках одного человека — руководителя. Как он решит — так и будет. Мнение персонала при этом не учитывается и не имеет никакого значения.

Авторитарный стиль предполагает наличие в коллективе очень строгой дисциплины. На предприятии создается большое количество инструкций и распоряжений, которые сотрудники должны строго соблюдать. Работает также мощная система стимулирования персонала: за малейшие нарушения и невыполнения директив сотрудники штрафуются материально или наказываются каким-то иным образом. Персонал боится выполнить работу не в срок или некачественно, что стимулирует его работать эффективнее и продуктивнее.

Сотрудники предприятия с авторитарным руководителем не принимают никакого участия в управлении, не могут проявлять инициатив, они вынуждены только подчиняться. Какие-либо шаги без ведома и одобрения начальника просто недопустимы.

В авторитарном стиле руководства можно найти немало недостатков. Прежде всего, он требует от руководителя больших временных, умственных, физических затрат. Потому что все решения ложатся только на него, и чем крупнее предприятие — тем сложнее им управлять в таком стиле.

Тоталитарный стиль часто сопровождается бюрократией, потому как руководителю банально не хватает времени уделить внимание всем сотрудникам. Поэтому решение вопросов, в т.ч. важных, сильно затягивается, об оперативности в этом случае придется забыть.

Также авторитарный стиль, как правило, вызывает неодобрение у сотрудников, не каждый захочет работать под таким руководством, поэтому в коллективе могут наблюдаться недовольства и большая текучка кадров, что также негативно сказывается на рабочем процессе.

Руководителю, выбравшему директивный стиль, нужно быть осторожным, чтобы не «упиться собственной властью» во вред своему предприятию.

Демократический стиль руководства

Демократический (коллегиальный) стиль руководства коллективом является противоположным авторитарному и предполагает тесное сотрудничество руководителя с персоналом по разным вопросам. При использовании демократического стиля управления в процесс руководства предприятием в разной степени включаются многие его сотрудники, в т. ч. занимающие неруководящие должности.

Решение важных для организации вопросов при демократическом стиле часто происходит на собраниях коллектива. Каждому сотруднику дают почувствовать его значимость, важность для компании, что повышает лояльность.

Демократический стиль предполагает не только стимулирование, но и мотивацию персонала к выполнению и перевыполнению поставленных задач. Руководители общаются с сотрудниками не с позиции «начальник-подчиненный», а больше на равных, доброжелательно, вежливо, учтиво.

Соответственно, и климат в коллективе на таких предприятиях складывается более доброжелательный. Сотрудники лояльнее относятся к компании и могут оставаться работать, даже если им поступают предложения перейти в организацию с более высокой зарплатой, но начальником-«тираном». Лояльность сотрудников можно считать основным преимуществом демократического стиля руководства, особенно это важно в моменты, когда предприятие переживает кризис.

Однако, и демократический стиль управления имеет свои недостатки. Учитывать мнения и угождать каждому сотруднику невозможно, особенно в большом коллективе. Так же уделение внимания каждому сотруднику потребует от руководителя больших временных и психологических затрат. А куда важнее использовать это время для решения задач, связанных с бизнес-процессами.

Кроме того, многие люди неспособны качественно выполнять работу, пока их не будут к этому стимулировать. При демократическом стиле руководства они расхолаживаются и откровенно филонят.

Либеральный стиль руководства

Либеральный (попустительский, анархический) стиль руководства коллективом предполагает предоставление сотрудникам практически полной свободы действий, с главным условием: поставленная задача должна быть выполнена.

Как именно сотрудник будет выполнять возложенные обязанности, когда он будет приходить на работу и уходить с нее, чем будет заниматься в рабочее время — все это имеет второстепенное значение, главное — сделать то, что поручил руководитель.

Либеральный стиль руководства чаще всего применяется в коллективах каких-то творческих предприятий (например, занимающихся организацией праздников, шоу-выступлений и т.п.).

На предприятиях с либеральным стилем руководства есть наивысшие риски падения дисциплины и морального духа коллектива, однако, стоит признать, что для многих людей (скажем, для представителей определенных профессий или просто определенного психологического типа) такой стиль подойдет наилучшим образом — при нем они лучше всего будут выполнять свою работу, и будут сохранять высокую лояльность к организации и ее руководителю.

В заключение еще раз подчеркну: какой стиль руководства коллективом выбрать — вопрос сугубо индивидуальный. Выбор должен зависеть и от специфики деятельности компании, и от размера коллектива, и от особенностей/предпочтений самого руководителя. Также можно в какой-то степени комбинировать разные стили руководства компанией: на практике чаще всего происходит именно так.

На этом все. Успеха и процветания вашему бизнесу! До новых встреч на Финансовом гении — сайте, который станет вашим путеводителем в мир финансов.

Оценить:

Авторитарное лидерство в организационных изменениях и активная реакция сотрудников: точки зрения необходимости и желания помощь и поведение вокализации (Pellegrini and Scandura, 2008; Chan et al., 2013; Schuh et al., 2013; Chen et al., 2014; Duan et al., 2018; Harms et al., 2018; Shen et al. ., 2019). Однако авторитарный стиль руководства по-прежнему особенно распространен на развивающихся рынках (например, на Ближнем Востоке, в Тихоокеанской Азии и Латинской Америке; Harms et al., 2018). Поэтому факторы, влияющие на эффективность авторитарного лидерства, должны представлять большой интерес для организационных исследователей. Чен и др. (2014) призвали к исследованию условий, при которых авторитарное руководство оказывает менее вредное или даже положительное влияние на производительность сотрудников. Они предположили, что определенные ситуационные факторы могут объяснить сохранение авторитарного руководства.

Более того, эффекты этого стиля руководства включают взаимодействие с другими потенциальными факторами, такими как социальные нормы (например, нужно много работать) и экономические условия (например, безработица; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). .

В ответ на этот призыв настоящее исследование исследует эффективность авторитарного лидерства в организационных изменениях с учетом двух граничных условий: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Когда сотрудники в условиях авторитаризма воспринимают низкую мобильность рабочих мест, они с большей вероятностью вынуждены активно участвовать в организационных изменениях; напротив, сотрудники с большей вероятностью будут готовы следовать за своими авторитарными руководителями, чтобы участвовать в организационных изменениях, когда они доверяют лидеру.

Воспринимаемая мобильность рабочих мест отражает благоприятность внешней рабочей среды с точки зрения сотрудников (Wheeler et al., 2007). По сравнению с развитыми странами рынки труда в странах с формирующимся рынком менее структурированы и гибки (Peng et al., 2008). Отсутствие альтернативной работы, скорее всего, заставит сотрудников остаться со своими руководителями. Хотя исследования продемонстрировали связь авторитарного лидерства с негативным восприятием сотрудников (Chen et al., 2014), сотрудники могут активно поддерживать организационные изменения, если они не верят в существование альтернативных возможностей для работы. Таким образом, настоящее исследование предполагает, что влияние авторитарного руководства на активные реакции подчиненных менее негативно при наличии низкой предполагаемой мобильности работы.

Доверие к руководителю относится к доверию человека к конкретному руководителю, а не к общему доверию к коллегам и организации в целом (Luo, 2005). Исследования доверия, основанного на характеристиках, выявили факторы, лежащие в основе воспринимаемой благонадежности (Mishra, 1996), которые включают компетентность, способности и опыт, то есть когнитивное доверие (Butler and Cantrell, 1984). Сотрудники связывают высококвалифицированного лидера с повышенной вероятностью успеха организационных изменений, что, в свою очередь, может привести к большему финансовому вознаграждению. Поскольку денежное вознаграждение имеет большое значение для сотрудников на развивающихся рынках, когнитивное доверие, основанное на опыте лидера и профессиональных достижениях, может уменьшить тень авторитарного лидерства из-за потенциальной связи между профессиональными достижениями и денежным вознаграждением (Du and Choi, 2010). Высокий уровень когнитивного доверия сотрудников своим лидерам культивирует представление о том, что следование этим лидерам приведет к улучшению условий жизни и процветанию. Короче говоря, когнитивное доверие к лидеру может создать у сотрудников готовность или восприимчивость. Сотрудники с большей вероятностью будут готовы взаимодействовать со своими руководителями в обмен на солидную отдачу, полученную от их опыта, даже если авторитарный стиль не приветствуется (Блау, 19 лет). 64; Лю и др., 2013).

Это исследование делает два теоретических вклада. Во-первых, мы опираемся на теорию обмена, чтобы объяснить интерактивный процесс, посредством которого авторитарный лидер может оказать положительное влияние на своих сотрудников (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019). В предыдущих исследованиях обычно использовалась теория внутренней мотивации для изучения эффективности авторитарного лидерства (Harms et al., 2018). Например, авторитарные лидеры наносят ущерб внутренней мотивации последователей, проявляя к ним мало уважения, контролируя рабочий процесс и снижая их вклад (Zhang et al., 2014). Это исследование показало, что сотрудники, скорее всего, будут обмениваться со своими авторитарными лидерами, участвуя в организационных изменениях, чтобы получить гарантии занятости и вознаграждения.

Во-вторых, предыдущие исследования были сосредоточены на добровольном поведении людей при обмене с использованием теории обмена (например, Colquitt et al., 2013). Это исследование исследует как добровольный, так и вынужденный обмен одновременно, определяя предполагаемую мобильность работы и когнитивное доверие к лидеру как двум модераторам, которые формируют реакцию подчиненных на авторитарное руководство (Blau, 1964; Liu et al. , 2013). Предыдущие исследования определили активную поддержку сотрудников как решающий фактор успеха организационных изменений (Хорнунг и Руссо, 2007; Фурст и Кейбл, 2008). Настоящее исследование проверяет влияние авторитарного руководства на активную поддержку изменений подчиненными. Эти эффекты принимают разные формы в зависимости от двух модераторов, а именно: воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру. Мы эмпирически подтверждаем наши теоретические предположения с помощью данных из нескольких источников, собранных у 203 сотрудников из 39рабочие бригады в Китае.

Гипотезы

Авторитарное лидерство и активная поддержка изменений сотрудниками

Авторитарное лидерство — это стиль лидерства, который подчеркивает личное доминирование, сильную централизованную власть и контроль над подчиненными, а также беспрекословное подчинение (Cheng et al., 2004; Chen et al., 2014; Хармс и др., 2018). Было обнаружено, что авторитарное лидерство негативно влияет на переменные результата, такие как взаимодействие в команде, организационная приверженность, выполнение задач и внеролевая деятельность (Chen et al. , 2014). В соответствии с этими выводами настоящее исследование предлагает отрицательный главный эффект между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Организационные изменения приводят к техническим, структурным и концептуальным инновациям. Такие изменения требуют от сотрудников не только изменения своего рабочего распорядка, но и выхода за рамки служебного долга (Herscovitch and Meyer, 2002; Farahnak et al., 2019). Учитывая присущую организационным изменениям неопределенность, активная поддержка со стороны сотрудников имеет решающее значение для их успеха. Однако сотрудники под авторитарным руководством менее склонны к дополнительному поведению из-за низкого уровня взаимности между авторитарными лидерами и сотрудниками (Chen et al., 2014).

Взаимность является одним из определяющих «правил» обмена, особенно отношений функционального обмена (Blau, 1964; Emerson, 1976; Cropanzano and Mitchell, 2005). Взаимность подразумевает, что при обмене требуется двусторонняя транзакция: что-то должно быть отдано и что-то получено (Cropanzano and Mitchell, 2005). Неотъемлемое ожидание социальной нормы взаимности состоит в том, что люди будут реагировать друг на друга сходным образом, например, реагируя на вознаграждения и благосклонность других с одинаковым усилием, добротой и лояльностью или реагируя на вредные, обидные действия других с безразличием. или какая-то форма возмездия (Блау, 1964). Авторитарный лидер ведет себя властно и строго контролируя, не выражая положительных эмоций и не демонстрируя дружеской заинтересованности (Chen et al., 2014). Сотрудники могут считать, что их активные и дополнительные усилия вряд ли окупятся авторитарным лидером (Blau, 1964; Yoshikawa et al., 2019), что приведет к отрицательной взаимосвязи между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 1. Авторитарное лидерство отрицательно связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений.

Модератор воспринимаемой мобильности рабочих мест

Воспринимаемая мобильность рабочих мест определяется как восприятие человеком доступных альтернативных возможностей трудоустройства (Wheeler et al. , 2007). Он представляет собой оценку работником благоприятности и предполагаемой легкости перемещения между организациями при просмотре внешней рабочей среды: большее количество альтернативных вариантов работы и рыночных возможностей ведет к более высокой воспринимаемой мобильности работы (Hui et al., 19).99). Предыдущие исследования показали, что предполагаемая мобильность работы ослабляет связь между удовлетворенностью работой и намерением остаться в организации (Trevor, 2001; Wheeler et al., 2007), а также предсказывает менее экстраролевое поведение (Hui et al., 1999). ).

Это исследование предполагает, что предполагаемая мобильность рабочих мест, вероятно, смягчит отрицательную связь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Во время организационных изменений меньшее количество альтернатив работы увеличит альтернативные издержки отказа от сотрудничества с организационными изменениями (Ли и Митчелл, 19 лет).94; Ли и др., 1999 г.; Уилер и др., 2007). Отказ или игнорирование участия в организационных изменениях может привести к сокращению прибавок к заработной плате, отрицательной аттестации и даже к безработице (Wheeler et al. , 2005).

Поэтому, когда альтернативы работе недоступны или нежелательны, сотрудники, скорее всего, будут обмениваться поведением с лидером, который может помочь им выжить в организации (Wheeler et al., 2005; Yoshikawa et al., 2019). Действительно, из-за отсутствия альтернативных вариантов работы на стороне нынешняя должность еще более ценна и ценна. На основе взаимной нормы обмена (Блау, 1964), для сотрудников с низкой мобильностью работы рационально поддерживать критические события внутри организации, такие как организационные изменения. Это означает, что первоначальная негативная связь между авторитаризмом и реакцией сотрудников, вероятно, смягчится. Таким образом, предлагается следующая гипотеза:

Гипотеза 2. Воспринимаемая мобильность работы смягчает отрицательную связь между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что эта связь менее негативна, когда воспринимаемая мобильность работы низкая, чем когда она высока.

Модератор когнитивного доверия к лидеру

Когнитивное доверие к лидеру относится к доверию, основанному на знаниях, связанных с производительностью, таких как компетентность, опыт, ответственность, надежность и надежность (McAllister, 1995; Schaubroeck et al. , 2011). ). Убеждения сотрудников о способностях или компетентности лидера являются основным элементом основанного на познании доверия к лидеру (Schaubroeck et al., 2011). Танненбаум и др. (1977) определили компетентность в выполнении задачи как более важный фактор в выполнении требований непосредственного руководителя, чем вознаграждение или уровень принуждения.

Это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидеру, вероятно, уменьшит отрицательную связь между авторитарным руководством и активной поддержкой перемен. Лидеры с когнитивным доверием сотрудников могут инициировать прочные взаимные взаимодействия между лидером и последователями (Colquitt et al., 2007). Любая форма изменения приносит как достижение, так и кризис. Однако, когда сотрудники когнитивно доверяют своим лидерам, они готовы быть уязвимыми для действий лидера из-за высокой уверенности в том, что успех и соответствующие вознаграждения достижимы (Ötken and Cenkci, 2012). Например, когда процесс принятия решений представляет собой централизованное принуждение, сотрудники верят, что их руководители приняли разумные и правильные решения.

Авторитарные лидеры с высоким уровнем знаний могут привести сотрудников к успеху в организационных изменениях, удовлетворяя потребности подчиненных. Поскольку сотрудники на развивающихся рынках придают большое значение денежному вознаграждению, они готовы участвовать в обмене со своими способными руководителями по чисто экономическим причинам (Blau, 1964; Du and Choi, 2010; Yoshikawa et al., 2019). Таким образом, сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия к опыту своих руководителей могут с большей вероятностью принять авторитет своих начальников и следовать за ними. Таким образом, предлагается окончательная гипотеза:

Гипотеза 3. Когнитивное доверие сотрудников к своему руководителю смягчает негативные отношения между авторитарным руководством и активной поддержкой организационных изменений, так что отношения менее негативны, когда когнитивное доверие высокое, чем когда оно низкое.

Материалы и методы

Образцы и процедуры

Настоящие данные были получены от руководителей, обучавшихся по программе обучения в китайском университете. Были выбраны руководители, которые участвовали в реализации организационных изменений (например, изменение в оценке эффективности, реинжиниринге процессов и внедрении новых инструментов или методов). С одобрения и поддержки со стороны руководителей и сотрудников были собраны исходные данные от 220 сотрудников и их руководителей (90% процент ответов). Для защиты конфиденциальности ответов каждый респондент получил конверт для запечатывания заполненной анкеты. Записи с незапечатанными и сломанными конвертами, несовпадающие пары «начальник-подчиненный», менее 1 года пребывания в компании и группы с менее чем тремя членами были исключены (Du and Choi, 2010). Результатом этой процедуры отбора стала выборка для окончательного анализа, состоящая из 203 сотрудников из 39 рабочих групп. Размер команд в окончательной выборке варьировался от 3 до 11 человек, не считая руководителей команд, в среднем 6 (9).0007 СО = 2,27). Эта выборка состояла из 46,8% мужчин со средним возрастом 29,94 года; 45,3% выборки не состояли в браке. Средний срок пребывания в должности в организации составлял 3,76 года. Уровень образования участников был разнообразным и включал среднюю школу (1%), высшее образование (16,2%), 2 года обучения в колледже (26,6%), степень бакалавра (50,7%) и степень магистра (5,4%).

Меры

Авторитарное лидерство, предполагаемая мобильность работы и когнитивное доверие к своему лидеру были отмечены сотрудниками, тогда как активная поддержка сотрудниками организационных изменений оценивалась их непосредственными руководителями. Все пункты оценивались по пятибалльной шкале типа Лайкерта (от 1 = «полностью не согласен» до 5 = «полностью согласен»).

Авторитарное лидерство

Авторитарное лидерство измерялось с использованием трех пунктов (α = 0,86) из шкалы, разработанной Cheng et al. (2004). Вопросы были следующими: (а) «Мой руководитель просит меня полностью подчиняться его/ее инструкциям»; (b) «Мой руководитель принимает все решения в нашей команде, независимо от того, важны они или нет»; и (c) «Последнее слово на собраниях всегда за моим руководителем».

Воспринимаемая мобильность рабочих мест

Трехкомпонентная мера (α = 0,70) воспринимаемой мобильности рабочих мест была взята из литературы по текучести кадров (Hui et al., 1999; Уилер и др., 2007). Пункты были оценены в обратном порядке, в том числе (а) «Прямо сейчас мне необходимо остаться в этой организации»; (б) «Трудно найти альтернативу работе лучше, чем нынешняя»; и (в) «Мне очень неудобно переходить в другую компанию».

Когнитивное доверие к своему лидеру

Когнитивное доверие к лидеру измерялось с помощью трех пунктов (α = 0,91), адаптированных из шкалы, разработанной McAllister (1995). Вопросы были следующими: (а) «Мой руководитель подходит к своей работе с опытом, профессионализмом и самоотверженностью»; (b) «Мой руководитель обладает сильной работоспособностью»; и (c) «Мой руководитель убеждает меня в своих способностях».

Активная поддержка организационных изменений

Поведенческая поддержка сотрудниками организационных изменений измерялась с использованием трех элементов (α = 0,88), взятых из Herscovitch and Meyer (2002). Пункты включали (а) «Этот сотрудник активно принимает организационные изменения»; (б) «Этот сотрудник активно принимает изменения правил и требований»; и (c) «Этот сотрудник активно участвует в организационных изменениях».

Контрольные переменные

Для контроля потенциального влияния демографических факторов на активное изменение поведения сотрудников в анализ были включены возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы в организации и размер группы. Возраст измерялся в годах; пол кодировался 0 для женского и 1 для мужского пола; срок пребывания в компании измерялся годами; а образование было закодировано 1 для средней школы, 2 для старшей школы, 3 для двухгодичного колледжа, 4 для степени бакалавра и 5 для степени магистра.

Результаты

Эмпирическая отличительность переменных исследования, то есть авторитарного лидерства, воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, была изучена с помощью подтверждающего факторного анализа (CFA). Результаты CFA показаны в таблице 1. Трехфакторная модель для переменных, сообщаемых сотрудниками, дала значительно лучшее соответствие [χ ² (df = 19) = 54,98, p < 0,001; CFI = 0,96, RMSEA = 0,09], чем двухфакторная модель [сочетание воспринимаемой мобильности работы и когнитивного доверия к лидеру, χ ² (df = 21) = 129,78, р < 0,001; CFI = 0,88, RMSEA = 0,16] и однофакторной модели [χ ² (df = 22) = 426,95, p < 0,001; CFI = 0,57, RMSEA = 0,30]. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции между шкалами для всех переменных исследования представлены в таблице 2.

Таблица 1. Средние значения, стандартные отклонения и корреляции переменных ( N = 203).

Таблица 2. Результаты иерархического линейного моделирования.

Принимая во внимание вложенную структуру текущих данных, с 203 сотрудниками 39 рабочих групп мы провели тесты хи-квадрат межгрупповой дисперсии, и результаты показали, что процент общей дисперсии между группами значителен для сотрудников. активная поддержка организационных изменений [40%, χ ² (28) = 192,11, p < 0,001]. Далее мы рассчитали внутригрупповое согласие авторитарного лидерства ( r _wg = 0,95), внутриклассовые корреляции [ICC(1) = 0,15 и ICC(2) = 0,61] и F -статистика ( F = 2,11, p < 0,001), демонстрирующие удовлетворительную совместность на групповом уровне. и средняя разница между группами, хотя мы сосредоточились на воспринимаемом сотрудниками авторитарном лидерстве на индивидуальном уровне. Поэтому был использован многоуровневый аналитический подход [иерархическое линейное моделирование (HLM), Raudenbush and Bryk, 2002], который учитывал общую дисперсию среди сотрудников одной и той же команды, а также независимость оценок сотрудников, предлагаемых руководителем группы. Метод группового среднего центрирования был принят как для независимых переменных, так и для модераторов (Du and Choi, 2010).

Гипотеза 1 предполагала негативное влияние авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показано в модели 1 в таблице 2, после учета компании, возраста, пола, пребывания в должности в организации и образования влияние авторитарного руководства на поведенческую поддержку организационных изменений сотрудниками было значительным (β = -0,08, p < 0,01). ). Таким образом, гипотеза 1 подтверждается.

Гипотеза 2 предполагала, что воспринимаемая мобильность работы смягчает негативное влияние авторитарного руководства на реакцию сотрудников. Эта гипотеза была проверена в модели 2 в таблице 2. Результаты показали, что взаимодействие на индивидуальном уровне между воспринимаемой мобильностью работы и авторитарным лидерством было в значительной степени связано с активной поддержкой сотрудниками организационных изменений (β = 0,11, 9).0007 р < 0,01). Значимое взаимодействие было построено с помощью простого анализа наклона (Aiken and West, 1991). График А на рисунке 1 показывает, что взаимосвязь между авторитарным лидерством и активной поддержкой организационных изменений была отрицательной, когда воспринимаемая мобильность рабочих мест была высокой ( b = -0,20, p < 0,05), и нейтральной, когда воспринимаемая мобильность рабочих мест была низкой (). б = 0,12, нс ). Эта закономерность подтверждает гипотезу 2.

Рис. 1. Модерация воспринимаемой мобильностью работы и когнитивным доверием к лидеру.

В гипотезе 3 когнитивное доверие к своему лидеру было предложено для смягчения влияния авторитарного руководства на активную поддержку сотрудниками организационных изменений. Как показывает Модель 3 в Таблице 2, отрицательная основная связь смягчалась когнитивным доверием сотрудников к лидеру (β = 0,12, p < 0,05). График этого значительного взаимодействия (см. график B на рисунке 1) с помощью простого анализа наклона (Айкен и Уэст, 1991) выявили, что авторитарное лидерство отрицательно влияло на активную поддержку сотрудниками организационных изменений, когда когнитивное доверие сотрудников к лидеру было низким ( b = -0,40, p < 0,01), и нейтральное влияние, когда когнитивное доверие было низким. высокий ( б = 0,03, нс ). Эти результаты показывают, что сотрудники с высоким когнитивным доверием к лидеру менее негативно реагируют на авторитарное лидерство, что подтверждает гипотезу 3. (см. модель 4 в таблице 2) подтвердили все гипотезы.

Обсуждение

Chen et al. (2014) призвали изучить влияние ситуации на эффективность авторитарного руководства. Следуя этому призыву, данное исследование проливает свет на взаимосвязь между авторитарным руководством и активными реакциями сотрудников во время организационных изменений с учетом двух граничных условий. Это исследование включало HLM-анализ 203 сотрудников из 39 рабочих групп в Китае. Результаты показали, что отрицательная связь между авторитарным лидерством и активной поддержкой сотрудниками организационных изменений уменьшалась, когда воспринимаемая сотрудниками мобильность работы была низкой и когда их когнитивное доверие к лидеру было высоким.

Теоретические выводы

Основываясь на теории внутренней мотивации, исследователи определили негативное влияние авторитарного руководства на результаты работы сотрудников на рабочем месте (Zhang et al., 2014). Однако специалисты-практики на развивающихся рынках продолжают полагаться на авторитарное руководство с переменным успехом (Pellegrini and Scandura, 2008; Shen et al. , 2019). Основываясь на теории обмена (Blau, 1964), это исследование показало, что возможна положительная связь между авторитарным руководством и активной поддержкой сотрудниками поддержки организационных изменений. Последователи, скорее всего, последуют за своими авторитарными лидерами, чтобы получить ценную гарантию работы и финансовое вознаграждение. Недавние исследования действительно обнаружили различные влияния авторитарного лидерства, используя различные теоретические объяснения. Бодла и др. (2019) выявил криволинейные отношения между авторитарным лидерством и поведением организационного гражданина по отношению к своему руководителю, используя как теорию внутренней мотивации, так и теорию обмена. Ван и Гуан (2018) предположили, что авторитарный лидер может улучшить результаты последователей, установив цели высокого уровня. Используя данные 211 пар «руководитель-подчиненный», они действительно обнаружили, что авторитарное лидерство положительно связано с производительностью сотрудников, а ориентация на цели обучения опосредует эту связь (Wang and Guan, 2018). Будущие исследования должны пролить больше света на эффективность авторитарного лидерства с использованием различных теорий.

Предыдущие исследования, как правило, были сосредоточены на лидерах, чтобы изучить, как лидеры влияют на восприятие сотрудниками лидерского поведения, например на аффективное доверие к лидеру (Chen et al., 2014). Настоящее исследование сосредоточено как на лидере, так и на последователях. Что касается точки зрения, ориентированной на лидера, это исследование предполагает, что когнитивное доверие к лидерам — это общая ситуация готовности, при которой снижается эффективность негативного авторитарного лидерства. Опыт руководителя может породить когнитивное доверие к лидеру среди подчиненных, тем самым компенсируя недостатки авторитаризма, обеспечивая многообещающее будущее. Этот механизм может применяться не только к авторитарному лидерству, но также может действовать как функциональное ситуационное условие для других стилей лидерства, таких как оскорбительное лидерство (Tu et al. , 2018). В дополнение к стилю лидерства опыт вознаграждается когнитивным доверием и, следовательно, усиливает положительное влияние и смягчает негативное влияние характеристик и поведения лидера.

С точки зрения ориентированности на последователей в настоящем исследовании воспринимаемая мобильность работы рассматривается как вынужденная ситуация, при которой авторитарное руководство хотело бы оказать положительное влияние на последователей. Теория обмена, как правило, рассматривалась добровольно (например, Colquitt et al., 2013; Liu et al., 2013), и лишь немногие исследования предложили ситуацию с необходимостью в отношении эффективности лидерства. Ситуация необходимости указывает на то, что эффективность лидерства, вероятно, будет ограничена рабочей средой подчиненных, помимо благоприятных отношений между лидером и членами. Таким образом, в дополнение к добровольному обмену с начальниками существуют ситуации, в которых подчиненные вынуждены демонстрировать обменное поведение (Trevor, 2001; Wheeler et al. , 2007). Приняв воспринимаемую мобильность работы в качестве индикатора ситуации, когда сотрудники вынуждены обмениваться, результаты показали, что у сотрудников, которые видят мало альтернатив во внешней рабочей среде, нет иного выбора, кроме как адаптироваться к новым условиям.0007 статус-кво продолжить обмен с лидером. Эти результаты открывают новое поле для исследований неспонтанного или непроизвольного обмена поведением в ситуациях необходимости в отношении эффективности лидерства.

Практические последствия

Дистанцирование от власти и доброжелательность лидера могут способствовать принятию авторитарного лидерства на развивающихся рынках (Farh et al., 2006; Chen et al., 2014; Harms et al., 2018). Настоящее исследование предлагает воспринимаемую мобильность рабочих мест в качестве дополнительного объяснения большей распространенности авторитарного руководства на развивающихся рынках. Низкая возможность движения на развивающихся рынках сильно влияет на решения и поведение сотрудников. Однако важно отметить, что развивающиеся рынки становятся более эффективными, что приводит к сужению диапазона применения авторитаризма. Таким образом, мы наблюдаем переход руководства от авторитаризма к трансформационному стилю.

Наши результаты показывают, что опыт и компетентность в работе имеют решающее значение для эффективных лидеров. Ученые действительно определили три лидерских навыка, включая концептуальные навыки, технические навыки и человеческие навыки (Harrison et al., 2018). Интерактивное общение с последователями о знаниях в рабочих областях, принятии профессиональных решений и демонстрации рабочих навыков может развить когнитивное доверие сотрудников к своим руководителям. Сотрудники с высоким уровнем когнитивного доверия с большей вероятностью будут следовать за своими лидерами из-за большей вероятности успеха и вознаграждения.

Ограничения и будущие исследования

Это исследование имеет несколько ограничений, которые следует учитывать при интерпретации его результатов. Во-первых, в выборку вошли всего 203 сотрудника из 39 рабочих групп в Китае, что может ограничить возможность обобщения результатов на другие культурные контексты (Harms et al., 2018). Было бы целесообразно воспроизвести настоящее исследование в разных культурах и условиях работы с более крупными выборками и провести дальнейшую проверку настоящих результатов.

Во-вторых, в настоящем исследовании использовались перекрестные данные, и поэтому не удалось подтвердить определенные выводы о причинно-следственной связи или исключить возможность обратной причинно-следственной связи. Демонстрация сотрудниками готовности или уступчивости может усилить представление об авторитаризме их лидеров. Будущие исследования должны использовать лонгитюдный дизайн исследования для оценки причинно-следственной связи.

В-третьих, это исследование использовало шкалы из трех пунктов из предыдущих исследований для измерения всех переменных. Несмотря на то, что в предыдущих исследованиях использовалась краткосрочная стратегия для снижения нагрузки на респондентов и достоверно продемонстрирована удовлетворенность (Choi, 2007), наш подход по-прежнему поднимал критический вопрос о достоверности измерений. И независимая переменная, и модераторы сообщали о себе со смещением общего источника. Для повышения достоверности измерения и уменьшения систематической ошибки общего источника в будущем исследовании следует использовать шкалы с полными элементами и множественные источники данных.

Несмотря на эти ограничения, настоящее исследование позволяет по-новому взглянуть на граничные условия эффективности авторитарного лидерства в организационных изменениях, предполагая, что низкая воспринимаемая мобильность работы ставит сотрудников в ситуации необходимости обмена, в то время как высокое когнитивное доверие к лидеру создает готовность к обменяться ситуациями. Это исследование представляет собой интригующую отправную точку для исследователей, интересующихся авторитарным лидерством. Во-первых, чтобы полностью охватить граничные условия авторитарной эффективности, будущие исследования должны попытаться определить дополнительные характеристики, которые имеют отношение к культуре развивающихся рынков, которые могут смягчить последствия поведения руководства (Zhang et al. , 2014). Такие модераторы могут включать в себя сложность сотрудников или индивидуальные ценности, такие как традиционный китайский «средний образ мышления» (Wheeler et al., 2005; Chen et al., 2014; Zhou et al., 2019).).

Во-вторых, будущие исследования могут исследовать потенциальное многоуровневое динамическое взаимодействие авторитарного руководства с формирующимся коллективным восприятием сотрудников. Например, индивидуальное доверие сотрудников может привести к возникновению коллективных свойств в долгосрочной перспективе, и члены одной и той же команды могут развить более высокий уровень однородности в отношении их когнитивного доверия к своим лидерам. Авторитарное лидерство может по-разному влиять на результаты работы в многоуровневых ситуациях или с разной аудиторией.

Заявление о доступности данных

Необработанные данные, подтверждающие выводы этой статьи, будут предоставлены авторами без неоправданных оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследования с участием людей были рассмотрены и одобрены Комитетом по этике Уханьского университета. Участники дали письменное информированное согласие на участие в этом исследовании.

Вклад авторов

Все авторы внесли свой вклад в концепцию и дизайн исследования, собрали базу данных, выполнили статистический анализ и написали первый черновик и разделы рукописи. Все авторы внесли свой вклад в доработку рукописи, прочитали и одобрили представленную версию.

Финансирование

Эта работа финансировалась Национальным фондом естественных наук Китая (гранты № 71572135 и 71832004).

Конфликт интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Ссылки

Айкен Л.С. и Уэст С.Г. (1991). Множественная регрессия: тестирование и интерпретация взаимодействий. Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж.

Google Scholar

Блау, П. М. (1964). Обмен и власть в социальной жизни. Нью-Йорк: Уайли.

Google Scholar

Бодла А. А., Танг Н., Ван Дик Р. и Мир У. (2019). Авторитарное лидерство, организационное гражданское поведение и организационные отклонения: криволинейные отношения. Лидерш. Орган. Дев. Дж. 40, 583–599. doi: 10.1108/LODJ-08-2018-0313

Полный текст CrossRef | Академия Google

Батлер, Дж. К. мл., и Кантрелл, Р. С. (1984). Подход теории поведенческих решений к моделированию диадного доверия к начальству и подчиненным. Психолог. Респ. 55, 19–28. doi: 10.2466/pr0.1984.55.1.19

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чан, С. К., Хуанг, X., Снейп, Э., и Лам, С. К. (2013). Янус-лицо патерналистских лидеров: авторитаризм, доброжелательность, самооценка подчиненных, основанная на организации, и производительность. Дж. Орган. Поведение 4, 108–128. doi: 10.1002/job.1797

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Chen, X.P., Eberly, M.B., Chiang, T.J., Farh, J.L., and Cheng, B.S. (2014). Аффективное доверие к китайским лидерам, связывающее патерналистское лидерство с производительностью сотрудников. Дж. Манаг. 40, 796–819. doi: 10.1177/0149206311410604

CrossRef Full Text | Google Scholar

Ченг Б.С., Чоу Л.Ф., Ву Т.Ю., Хуанг М.П. и Фарх Дж.Л. (2004). Патерналистское лидерство и подчиненные ответы: создание модели лидерства в китайских организациях. Азиатский J. Soc. Психол. 7, 89–117. doi: 10.1111/j.1467-839X.2004.00137.x

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2007). Ориентированное на изменения организационное гражданское поведение: влияние характеристик рабочей среды и вмешивающихся психологических процессов. Дж. Орган. Поведение 28, 467–484. doi: 10.1002/job.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Колкитт, Дж. А., Скотт, Б. А., и Лепин, Дж. А. (2007). Доверие, благонадежность и склонность к доверию: метааналитический тест их уникальных отношений с принятием риска и производительностью труда. J. Appl. Психол. 92, 909–927. doi: 10.1037/0021-9010.92.4.909

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Colquitt, J. A., Scott, B. A., Rodell, J. B., Long, D. M., Zapata, C. P., Conlon, D. E., et al. (2013). Справедливость в тысячелетии, десятилетие спустя: метааналитический тест социального обмена и точек зрения, основанных на аффектах. J. Appl. Психол. 98, 199–236. doi: 10.1037/0021-9010.92.4.909

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Кропанцано, Р., и Митчелл, М.С. (2005). Теория социального обмена: междисциплинарный обзор. Дж. Манаг. 31, 874–900. doi: 10.1177/0149206305279602

CrossRef Full Text | Google Scholar

Ду, Дж., и Чой, Дж. Н. (2010). Плата за эффективность на развивающихся рынках: идеи из Китая. Дж. Междунар. Автобус. Стад. 41, 671–689. doi: 10.1057/jibs.2009.40

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Дуан, Дж. Ю., Бао, К. З., Хуанг, К. Ю., и Бринсфилд, К. Т. (2018). Авторитарное руководство и молчание сотрудников в Китае. Дж. Манаг. Орган. 24, 62–80. doi: 10.1017/jmo.2016. 61

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Emerson, RM (1976). Теория социального обмена. Энн. Преп. Соц. 2, 335–362.

Google Scholar

Фарх Дж. Л., Ченг Б. С., Чоу Л. Ф. и Чу Х. П. (2006). «Авторитет и доброжелательность: реакция сотрудников на патерналистское лидерство в Китае», в внутренних частных фирмах Китая: междисциплинарные взгляды на управление и эффективность , ред. А.С. Цуй, Ю. Биан и Л. Ченг (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: ME Sharpe), 230–260.

Google Scholar

Фаранак Л. Р., Эрхарт М. Г., Торрес Э. М. и Ааронс Г. А. (2019). Влияние трансформационного лидерства и отношения лидера на отношение подчиненных и успех реализации. Дж. Лидерш. Орган. Стад. 27:154805181882452. doi: 10.1177/1548051818824529

CrossRef Full Text | Google Scholar

Ферст С.А. и Кейбл Д.М. (2008). Сопротивление сотрудников организационным изменениям: тактика управленческого влияния и обмен лидерами. J. Appl. Психол. 93, 453–462. doi: 10.1037/0021-9010.93.2.453

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Хармс, П. Д., Вуд, Д., Ландей, К., Лестер, П. Б., и Лестер, Г. В. (2018). Еще раз об автократических лидерах и авторитарных последователях: обзор и повестка дня на будущее. Лидерш. Вопрос 29, 105–122. doi: 10.1016/j.leaqua.2017.12.007

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Харрисон К., Бернард К. и Пол С. (2018). Предпринимательское лидерство в развивающейся экономике: анализ навыков. Дж. Маленький автобус. Энтерп. Дев. 25, 521–548. doi: 10.1108/JSBED-05-2017-0160

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Херскович Л. и Мейер Дж. П. (2002). Приверженность организационным изменениям: расширение трехкомпонентной модели. J. Appl. Психол. 87, 474–487. doi: 10.1037/0021-9010.87.3.474

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Хорнунг С. и Руссо Д. М. (2007). Активность на работе — активность изменений: как автономия на работе способствует поддержке сотрудниками организационных изменений. J. Appl. Поведение науч. 43, 401–426. doi: 10.1177/0021886307307555

CrossRef Full Text | Google Scholar

Hui, C., Law, K.S., and Chen, Z.X. (1999). Модель структурного уравнения влияния отрицательной аффективности, обмена лидером и членом и предполагаемой мобильности работы на ролевую и экстраролевую производительность: китайский случай. Орган. Поведение Гум. Реш. Процесс. 77, 3–21. doi: 10.1006/obhd.1998.2812

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Ли, Т.В., и Митчелл, Т.Р. (1994). Альтернативный подход: разворачивающаяся модель добровольной текучести кадров. акад. Управление Ред. 19, 51–89. doi: 10.5465/amr.1994.9410122008

CrossRef Full Text | Google Scholar

Lee, T.W., Mitchell, T.R., Holtom, B.C., McDaneil, L.S., and Hill, J.W. (1999). Разворачивающаяся модель добровольного оборота: репликация и расширение. акад. Управление Дж. 42, 450–462. doi: 10.5465/257015

CrossRef Полный текст | Академия Google

Liu, J. , Hui, C., Lee, C., and Chen, Z. X. (2013). Почему я чувствую, что меня ценят и почему я вношу свой вклад? Реляционный подход к самооценке и производительности труда сотрудников, основанной на организации. Дж. Манаг. Стад. 50, 1018–1040. doi: 10.1111/joms.12037

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Луо, JD (2005). Частное доверие и общее доверие: сетевой анализ в китайских организациях. Управ. Орган. Ред. 1, 437–458. doi: 10.1111/j.1740-8784.2005.00022.x

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Макаллистер, Д. Дж. (1995). Аффективное и когнитивное доверие как основа межличностного сотрудничества в организациях. акад. Управление Дж. 38, 24–59. doi: 10.2307/256727

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мишра, А. К. (1996). «Реакция организаций на кризис: центральное место в доверии», в Trust in Organizations , eds RM Kramer and T. Tyler (London: Sage Publication Inc), 261–287. дои: 10.4135/9781452243610. n13

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ötken, A.B., and Cenkci, T. (2012). Влияние патерналистского лидерства на этический климат: сдерживающая роль доверия к лидеру. Дж. Автобус. Этика 108, 525–536. doi: 10.1007/s10551-011-1108-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пеллегрини, Э. К., и Скандура, Т. А. (2008). Патерналистское лидерство: обзор и программа будущих исследований. Дж. Манаг. 34, 566–593. дои: 10.1177/0149206308316063

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Пэн М.В., Ван Д.Ю. и Цзян Ю. (2008). Институциональный взгляд на международную бизнес-стратегию: внимание к развивающимся экономикам. Дж. Междунар. Автобус. Стад. 39, 920–936. doi: 10.1057/palgrave.jibs.8400377

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Рауденбуш С.В. и Брык А.С. (2002). Иерархические линейные модели. Ньюбери-Парк, Калифорния: Сейдж.

Академия Google

Шауброк, Дж., Лам, С. С., и Пэн, А.С. (2011). Доверие, основанное на познании и аффективности, как посредники поведения лидера влияет на эффективность команды. J. Appl. Психол. 96, 863–871. doi: 10.1037/a0022625

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Шу, С. К., Чжан, К. А., и Тиан, П. (2013). Во благо или во зло? Интерактивные эффекты трансформационного лидерства с моральным и авторитарным поведением лидера. Дж. Автобус. Этика 116, 629–640. doi: 10.1007/s10551-012-1486-0

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шен Ю.М., Чоу В.Дж. и Шауброк Дж.М. (2019). Роль реляционной идентификации и культурных ценностей рабочей группы в увязке авторитарного лидерства с производительностью сотрудников. евро. Дж. Рабочий орган. Психол. 28, 498–509. doi: 10.1080/1359432X.2019.1615453

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Танненбаум А. С., Кавчич Б., Рознер М., Вианелло М. и Вайзер Г. (1977). Иерархия в организациях. Нурс. Админ. Q. 1, 87–88.

Google Scholar

Trevor, CO (2001). Взаимодействия между фактическими детерминантами легкости передвижения и удовлетворенностью работой в прогнозировании добровольной текучести кадров. акад. Управление Дж. 44, 621–638. doi: 10.5465/3069407

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Ту, М. Х., Боно, Дж. Э., Шум, К., и Ламонтань, Л. (2018). Разорвать порочный круг: влияние образцов для подражания и представления о себе идеального лидера на распространение оскорбительного надзора. J. Appl. Психол. 103, 689–702. doi: 10.1037/apl0000297

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Ван, Х., и Гуань, Б. (2018). Положительное влияние авторитарного руководства на производительность сотрудников: сдерживающая роль дистанции власти. Фронт. Психол. 9:357. doi: 10.3389/fpsyg.2018.00357

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Уиллер А. Р., Бакли М. Р., Халбеслебен Дж. Р., Брауэр Р. Л. и Феррис Г. Р. (2005). Новый взгляд на «неуловимый критерий соответствия»: к интегративной теории многомерного соответствия. Рез. Перс. Гум. Ресурс. Управление 24, 265–304. doi: 10.1016/S0742-7301(05)24007-0

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Уилер, А. Р., Галлахер, В. К., Брауэр, Р. Л., и Саблински, С. Дж. (2007). Когда человек-организация (не)соответствие и (не)удовлетворенность приводят к текучести: сдерживающая роль воспринимаемой мобильности работы. Дж. Манаг. Психол. 22, 203–219. doi: 10.1108/02683940710726447

CrossRef Full Text | Google Scholar

Йошикава К., Ву Ч. Х. и Ли Х. Дж. (2019 г.). Ориентация на общий обмен: концептуализация и масштабное развитие. J. Appl. Психол. doi: 10.1037/apl0000438

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Zhang Z. X., Chen Z. X., Chen Y. R. и Ang S. (2014). Лидерство в бизнесе в китайском контексте: тенденции, выводы и последствия. Управ. Орган. Ред. 10, 199–221. doi: 10.1017/S1740877600004150

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Чжоу, З. Дж., Ху, Л. К., Сунь, К. К., Ли, М. З., Го, Ф., и Чжао, К. Б. (2019). Влияние мышления чжонгюн на дистанционное ассоциативное мышление: исследование ЭЭГ. Фронт. Психол. 10:207. doi: 10.3389/fpsyg.2019.00207

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Значение, характеристики, плюсы и минусы

Что это:  Авторитарное лидерство делает упор на строгое подчинение, когда лидер применяет правила и политику для контроля над подчиненными и требует от них беспрекословного подчинения. Лидеры считают, что успех исходит от них самих.

Авторитарные лидеры захватывают абсолютную власть. Они берут на себя полную ответственность за цели, решения и стратегический путь к успеху. Они навязывают подчиненным абсолютное повиновение, чтобы они выполняли то, к чему стремятся.

Этот стиль руководства часто считается негативным, поскольку он приносит в жертву личную свободу. Тем не менее, в некоторых ситуациях он также может быть эффективным. Например, организация переживает кризис и нуждается в твердом руководстве со стороны лидера. В таких условиях необходимо авторитарное руководство. Лидеры могут быстро принимать решения. Кроме того, они могут направлять людей к тому, что они планируют сделать, чтобы преодолеть кризис, сводя к минимуму отклонения.

Примерами авторитарных лидеров являются Бенито Муссолини, Адольф Гитлер, Ким Чен Ын и Ричард Никсон. В Индонезии его критики также считают режим Сухарто авторитарным.

Каковы характеристики авторитарного лидерства?

Реклама

Несколько аспектов характеризуют авторитарное лидерство. Первые лидеры считают, что их видение лучшее. Лучшей альтернативы нет. Таким образом они навязывают свое видение подчиненным для достижения.

Второй руководитель подробно описывает видение, цели и задачи. Они дают четкие инструкции о том, что должно быть сделано, когда должно быть сделано и как быть сделано. А подчиненные должны беспрекословно выполнять поставленные перед ними задачи.

Третий , лидеры ориентированы на результат и задачу. Они заставляют подчиненных выполнять абсолютно любую поставленную задачу. Таким образом, несмотря на то, что организация хорошо структурирована, ее реализация имеет тенденцию быть жесткой.

Четвертый , лидер контролирует все решения и действия без значимого участия подчиненных. А подчиненные выступают лишь исполнителями каждого решения. Поэтому они должны запустить его без колебаний.

В-пятых, , авторитарное руководство оставляет низкую автономию. Таким образом, подчиненным сложно самореализоваться и развиваться.

Реклама

Шестое , лидеры делают выбор, основываясь на своих суждениях. Они считают свою идею лучшей и должны быть реализованы каждым подчиненным. Точно так же, когда они не ладят с подчиненным, они могут делать все, что хотят, в том числе уволить его без видимой причины.

Седьмой , лидер получает мало или вообще не получает предложений или инициативы от последователей. В результате они игнорируют творчество и нестандартное мышление своих подчиненных. Это снижает уровень инноваций и творчества в организации.

Кроме того, из-за того, что подчиненные чувствуют себя незаинтересованными, они менее мотивированы. Они выполняют свои обязанности в условиях «страха» и «угрозы».

Восьмой , руководитель внимательно следит за подчиненными. Они полагаются на политику и процедуры внутри организации и диктуют их. Кроме того, они предусматривают суровые наказания за любое непослушание. Они часто используют свою власть, чтобы угрожать санкциями, такими как увольнение. Надзор часто бывает более строгим для подчиненных, которых считают непослушными.

Чем авторитарное лидерство отличается от авторитарного?

Авторитетные лидеры действуют как наставники. Они используют власть, чтобы направлять и мотивировать подчиненных, вместо того, чтобы принуждать их к повиновению. Они предлагают направление и обратную связь, чтобы поддерживать энтузиазм подчиненных. В конечном итоге это создает чувство выполненного долга среди подчиненных. Кроме того, подчиненные также добровольно следуют указаниям руководителя.

Реклама

Напротив, авторитарные лидеры более импозантны. Они отдают приоритет абсолютному подчинению подчиненных. Другими словами, подчиненные должны беспрекословно выполнять то, что им говорят.

Кроме того, в авторитетной среде подчиненные имеют возможность предлагать идеи и инициативы. Но, с другой стороны, эти возможности практически невозможно получить при авторитарном руководстве.

Несмотря на то, что оба стиля ориентированы на лидера, авторитарный стиль лидерства считает, что успех исходит от них самих. Между тем авторитарный стиль руководства рассматривает успех как сочетание сильного видения и высокой приверженности подчиненных.

Где авторитарное руководство эффективно?

Хотя авторитарный стиль руководства считается негативным, в некоторых ситуациях он может быть эффективным. Когда и где эффективен авторитарный стиль, зависит от таких факторов, как сложившаяся ситуация, характеристики подчиненных и типы задач, которые они выполняют.

Первый Авторитарные лидеры лучше всего работают, когда организация переживает значительные изменения или кризис. Во времена неопределенности твердость лидера в руководстве подчиненными становится решающей. Таким образом, все объединяются для достижения поставленных целей. Это также снижает корыстный мотив подчиненных.

Реклама

Второй , авторитарные лидеры также эффективны, когда организации требуется пунктуальность для завершения работы. Строительные компании часто полагаются на этот стиль руководства. В то время как важно выполнять работу вовремя, авторитарные лидеры важны для обеспечения того, чтобы спецификации соответствовали требованиям.

В-третьих, авторитарное руководство работает хорошо, когда организация не терпит ошибок. Немногие производственные рабочие места соответствуют этому стилю руководства, особенно когда качество является критическим моментом для поддержки конкурентного преимущества. Лидер сосредотачивается на принятии решений и предоставлении подробной информации о задачах, о том, как их выполнять и когда их выполнять. Таким образом, подчиненные концентрируются на выполнении задачи без лишних вопросов. Это также сводит к минимуму отклонения во время выполняемой работы.

Некоторые производители заменяют свою рабочую силу машинами. Они применяют высокие технологии для уменьшения отклонения. Таким образом, помимо увеличения производительности, эта технология также обеспечивает качество продукции в соответствии со стандартами. И технологии заменяют авторитарные стили, которые трудно развивать из-за более квалифицированной и образованной рабочей силы.

Больница — еще один пример, где любая ошибка может привести к смерти. Некоторые рабочие места в больницах зачастую более авторитарны, чем демократичны.

В-четвертых, авторитарные лидеры также могут быть эффективны в условиях высокого давления или чрезвычайных ситуаций. Примером может служить конфликт или война. Начальник имеет высшую команду, и каждый подчиненный должен ей подчиняться. Без единой команды солдаты могут запутаться, потому что несколько человек на верхнем уровне могут отдавать разные команды.

Каковы преимущества авторитарного руководства?

Реклама

Авторитарный стиль руководства имеет несколько положительных сторон. Первый позволяет быстро принимать решения. Быстрые решения жизненно важны, особенно в стрессовых и ограниченных по времени ситуациях.

Второй , цепочка подчинения становится ясной. Лидер обладает высшей и абсолютной властью. Итак, подчиненные знают, перед кем они должны нести ответственность.

Третий , принятие решений сосредоточено на лидере. Иногда необходимо свести к минимуму несогласованность решений при делегировании их подчиненным. Более того, это сводит к минимуму неправильные решения подчиненных, потому что они плохо принимают решения.

В-четвертых, авторитарная среда повышает концентрацию внимания и вовлеченность в работу. Подчиненные могут сосредоточиться на задачах, не участвуя в сложных процессах принятия решений.

В-пятых, , авторитарное руководство выгодно, если подчиненные менее квалифицированы или осведомлены. Лидер диктует работу и детализирует все аспекты с помощью политик, процедур и рабочих инструкций.

Реклама

В-шестых, , авторитарная среда делает организацию более структурированной. У подчиненных есть четкие задачи, цели и сроки. И цепочка подчинения четко определена. Общение и обучение также являются односторонними, от лидера к последователю.

Седьмой , результаты более последовательные и измеримые. Каждый подчиненный должен выполнять задачи в соответствии с инструкциями, целями и сроками, оставляя меньше места для ошибок.

Каковы недостатки авторитарного руководства?

Хотя авторитарное лидерство позволяет быстро принимать решения и имеет ряд других преимуществ, его часто воспринимают негативно, особенно в отношении психологических последствий, которые оно вызывает. Первый , этот стиль руководства вызывает сопротивление среди подчиненных. Обида или возмездие могут возникнуть из-за неудовлетворенности лидером. Наконец, это создает нестабильность внутри организации.

Второй успех организации зависит от того, насколько квалифицирован лидер. Если лидер обладает квалифицированными способностями, это не будет проблемой. Но если у вас его нет, это приведет только к организационному провалу. Кроме того, авторитарная среда также причиняет страдания подчиненным.

Третий авторитарные лидеры пытаются сохранить власть. Они не только придерживаются строгой иерархии и используют стиль общения сверху вниз. Однако они могут не захотеть делиться информацией с подчиненными, если это им во вред. Наконец, это порождает недоверие и дистанцию ​​между подчиненными и руководителями.

Реклама

Четвертый , малоинновационный. Подчиненные затрудняются или не могут поделиться своим мнением или инициативой с организацией. В результате инновации в рабочей среде низки, а организации не хватает навыков творческого решения проблем.

Пятый , высокое давление среди подчиненных. Люди работают лучше и счастливее, когда чувствуют себя вовлеченными, самореализующимися и вносящими вклад в свою работу. Однако авторитарная среда не дает возможности сотрудникам реализовать свои мысли. Авторитарные лидеры склонны игнорировать идеи и инициативы подчиненных. Поскольку творчество и инициатива настолько ограничены, они, скорее всего, будут разочарованы и потеряют энтузиазм и продуктивность.

Шестой , высокая текучка. Сотрудники не любят работать. Их боевой дух упал перед лицом авторитарной среды. В конце концов, они отказались от компании, чтобы найти лучшие возможности в другом месте. Они ищут среду, в которой они больше ценят и расширяют свои возможности.

Что читать дальше

• Авторитарное лидерство: значение, характеристики, плюсы и минусы
• Автократическое лидерство: характеристики, примеры, плюсы и минусы
• Харизматическое лидерство: значение, примеры, характеристики, плюсы, минусы
• Демократическое лидерство: значение, характеристики, плюсы, минусы
• Этическое лидерство: его важность и принципы
• Неформальный лидер: их важность, как быть
• Laissez- Справедливое лидерство: характеристики, плюсы, минусы
• Стиль лидерства: что это такое? Какие типы?
• Лидерство: значение, характеристики и типы стиля руководства
• Патерналистское лидерство: характеристики, плюсы, минусы
• Лидерство слуг: значение, характеристики
• Ситуационное лидерство: как это работает, типы, плюсы, минусы
• Стратегические лидеры: значение, важность, характеристики
• Транзакционное лидерство: значение, примеры, характеристики, плюсы, минусы
• Трансформационное лидерство : Характеристики, Почему они имеют значение

Что такое авторитарное лидерство

Лаура Кордри

Я вспоминаю обеды в детстве за большим дубовым обеденным столом, папа описывал свой день, когда мы с братьями изо всех сил пытались съесть еще одно сухое свиная отбивная, которую моя мама оставила в духовке слишком долго. После долгого пути домой он устало описывал свои встречи и общение в тот день с чувством разочарования.

В детстве я не совсем понимал, чем занимается мой папа. Он просто описал это как «материалы для аэропорта». На самом деле он проработал в крупном столичном аэропорту более 30 лет, постепенно увеличивая свои обязанности, пока не вышел на пенсию с должности менеджера по строительству авиации.

Разочарование в его голосе каждую ночь было вызвано не тем, что ему не нравилось то, что он делал. Он любил свою работу и считал себя и, в конечном счете, свою команду важной частью помощи миру в достижении того, чего он должен был достичь. Его разочарование возникло из-за того, что им управляли, а не вели.

Другими словами, начальник моего папы был деспотичным лидером, который говорил своей команде, что делать, не наставлял членов команды о том, как совершенствоваться, не спрашивал отзывов или предложений и не праздновал командные победы.

В чем разница между менеджером и лидером?

Я помню тон, которым мой папа описывал своего менеджера. Будучи молодой девушкой, я понимала «босса» как человека, обладающего властью, принимающего решения и обладающего абсолютным контролем. Во время этих обеденных дискуссий никогда не упоминалось о лидере или лидерстве. Это потому, что менеджер моего отца был начальником, а не лидером.

Со временем я заметил, что мой папа стал одеваться так, как будто он собирался в церковь, в костюме и смелом галстуке. Он перешел на руководящую должность, но я не сразу узнал об этом, потому что мой папа был скромным человеком и нечасто рассказывал о своих достижениях. Вместо этого он говорил о достижениях других. Он с волнением в голосе описывал, чего группа людей добилась вместе, или сроки, к которым они уложились.

Только много лет спустя, когда я стал взрослым на его вечеринке по случаю выхода на пенсию, я понял, что мой папа проявляет черты лидера-слуги. Во время вечеринки бесчисленное количество коллег подходили к моим братьям и ко мне, чтобы описать, как мой папа положительно повлиял на их работу и жизнь. Даже те, о ком мой папа говорил с таким разочарованием в голосе, делились историями о том, как он улучшил процесс или достиг цели.

После долгих лет изучения различных стилей и теорий лидерства я понял, почему мой папа был так расстроен. По натуре он был лидером-слугой, всегда руководил другими и праздновал их победы. С другой стороны, в начале его карьеры его начальники были автократическими лидерами, которые не соответствовали личности моего отца (или успешному лидерству во многих случаях).

Что такое автократический лидер?

Автократические или авторитарные лидеры часто описываются как обладающие высшей властью и властью над другими. Эти лидеры, как правило, делают выбор, основываясь только на своих собственных идеях, не слушают свою команду и не ищут мнения других. Авторитарное лидерство достигается с помощью наказаний, угроз, требований, приказов, правил и положений (Flynn, 2019).). В детстве я слышал, как отец каждый вечер описывал такого лидера за обеденным столом.

Неудивительно, что этот стиль руководства больше не популярен. Тем не менее, бывают случаи, когда этот стиль наиболее применим и уместен.

Когда автократическое лидерство работает лучше всего?

Автократический стиль руководства лучше всего работает в ситуациях, когда необходим абсолютный контроль во время битвы или кризиса. Мы обращаемся к лидерам в таких ситуациях, чтобы они принимали трудные решения, сообщали и реализовывали стратегию с непоколебимой направленностью.

Например, этот стиль могут использовать военачальники, реализующие стратегию на поле боя, или лидеры, наблюдающие за активными и опасными чрезвычайными ситуациями. Это ситуации с высокими ставками и последствиями, где неправильное решение может обойтись очень дорого. В это время важно, чтобы был один четкий голос, дающий направление.

В ситуации моего отца его рабочий день включал в себя планирование новых дорог и схем движения, техническое обслуживание и содержание зданий, встречи с подрядчиками — ситуации, не опасные для жизни, поэтому автократический стиль руководства не работал. Вы можете быть уверены, что мой папа был не единственным расстроенным человеком, который делился историями со своей семьей за ужином.

Почему авторитарные лидеры терпят неудачу?

Автократический стиль руководства, когда он используется вне соответствующего контекста (например, военачальник), может вызывать недовольство, сильную утомляемость и страх среди сотрудников.

Например, я мог видеть недовольство на лице моего отца каждую ночь (хотя это могло быть связано с вялеными свиными отбивными), когда он говорил о менеджменте. Деспотический лидер не доверяет своей команде принятие и исполнение решений, поэтому им кажется, что все должно проходить через них.

Создание успешной команды требует большого доверия, поэтому оно является важнейшей частью лидерства. Моя семья была очень вовлечена в бойскаутов Америки в детстве, и эти семьи, дети и лидеры всегда доверяли моему отцу. В таких ситуациях он был другим человеком, чем тот, кого я видел за обеденным столом. Он был доволен, смиренно уверен в себе и чутко относился к нуждам других.

В детстве я не понимал, как рабочая культура влияет на моральный дух группы и почему мой папа может вести себя так по-разному в разных ситуациях. Теперь я понимаю разницу. В одной ситуации он чувствовал себя ограниченным, неспособным принимать решения и только выполнял приказы. С другой стороны, он чувствовал себя уполномоченным, доверял руководству принимать решения, не спрашивая разрешения, и мог поддержать свою команду в достижении цели.

Как не стать авторитарным лидером

Лидерство зависит не только от вас. Я знаю, что это, вероятно, шокирует автократичных лидеров во всем мире, но лидерство — это ваши люди, ваши коллеги и ваши команды. На самом деле, как показывают другие стили лидерства, такие как лидерство-служение и трансформационное лидерство, успешные лидеры устанавливают доверие, активно слушают, отмечают достижения своей команды и обеспечивают постоянное обучение.

К счастью, у меня был прекрасный пример того, как не стать авторитарным лидером в лице моего отца, и я до сих пор стремлюсь подражать ему в своей роли лидера.

Создание доверия

Доверие играет решающую роль в расширении прав и возможностей людей. Как лидер, я часто говорю, что моя цель — нанять людей, которые умнее меня, обеспечить обучение, ресурсы и поддержку и не мешать им. Я ДОВЕРЯЮ им отличную работу, которая позволяет им тестировать новые идеи и учиться как на успехах, так и на неудачах.

Доверие в команде способствует честному и открытому диалогу между коллегами и укрепляет отношения. Без доверия лидер не сможет мотивировать и вдохновлять членов своей команды. Доверие строится со временем благодаря обмену идеями и предоставлению возможности членам команды проявить себя.

Авторитарные лидеры не тратят время на укрепление доверия, потому что считают, что все должно проходить через них и идти по их пути. Это не создает условий для процветания сотрудников и приводит к разочарованию.

Активно слушать

Великие лидеры активно слушают окружающих, создавая культуру сотрудничества и творчества. Именно это я наблюдал в своем отце на каждом собрании бойскаутов. Он выслушивал идеи и опыт каждого скаута с неподдельным интересом и воспитывал чувство общности. Он призывал других взрослых лидеров, обладающих другими навыками и опытом, участвовать в планировании отряда.

Он не знал всего, что было ключом к его успеху. Он знал, когда позвать других, а когда поднять флаг с просьбой о помощи и поддержке. Часто у людей, которые ближе всего относятся к работе, есть самые лучшие и самые новаторские идеи. Когда есть место и время для сотрудничества с другими, идеи могут воплотиться в жизнь.

Одна из практик, прославивших Google, заключается в том, что они позволяют сотрудникам выделять 20% своего времени, чтобы сосредоточиться на творческих и инновационных проектах, выходящих за рамки их обычного рабочего дня. Эта практика поддерживает сотрудничество между сотрудниками и поощряет их творчество. Благодаря этой практике появилось много идей, которые помогли компании, включая Gmail.

Признание и празднование достижений

Эффективные лидеры признают и отмечают достижения других и отдают должное там, где это необходимо. Это лидеры, которые проводят время, слушая членов своей команды и изучая, как они предпочитают получать признание. Некоторым сотрудникам нравится, когда их вызывают на глазах у всех на собрании компании, в то время как другие предпочитают более сдержанное «хорошая работа». 

Признание должно быть своевременным и конкретным, признавая достижение, поведение или результат всей команды или отдельного человека. Лидеры могут проявлять творческий подход к признанию, создавать фанфары и награды, но простая благодарность за хорошо выполненную работу тоже имеет большое значение.

Авторитарному лидеру будет трудно регулярно признавать и хвалить свою команду, если, конечно, он не хвалит их за то, что они следуют своим конкретным указаниям.

Постоянное обучение

Успешный лидер предлагает постоянное обучение и инвестирует в развитие талантов в команде. Лидеры, которые сосредотачиваются на развитии навыков, знаний и взглядов своих команд, не только предоставляют инструменты, помогающие этим сотрудникам добиться успеха, но часто сосредотачиваются на развитии, необходимом сотруднику, чтобы подготовить их к тому, что их ждет впереди. Кроме того, теперь каждый член команды чувствует, что его ценят и ему дают возможность расти.

Могу поспорить, что автократический лидер, скорее всего, откажет своей команде в доступе к возможностям профессионального развития, поскольку у них уже есть ответы на все вопросы и они принимают решения. Для самодержавного лидера это было бы пустой тратой времени и денег. Вместо этого им часто кажется, что людей можно заменить, потому что они всего лишь воплощают в жизнь идеи лидера.

Лидерство с сочувствием и добротой

Когда мой папа вышел на пенсию, я слышала истории за историями о его влиянии. Что нашло отклик у меня, так это то, как коллеги говорили о его чутком характере, искренней доброте и сострадании. Он создал атмосферу психологической безопасности, в которой члены команды могли свободно делиться своими идеями и мыслями.

Очевидно, он видел ущерб, который деспотический лидер может нанести команде, и не хотел идти по его стопам. Мой папа никогда бы не стал хорошим самодержавным лидером, просто это не было у него в крови. Однако мне бы хотелось, чтобы он приложил немного больше власти и контроля над выбором меню в нашем доме.

Ресурсы:

Флинн С.И. (2019). Авторитарное, демократическое и либеральное лидерство. Энциклопедия Салем Пресс.

---

Лаура Корддри Биография:

Лаура Кордри, доктор медицинских наук, заместитель вице-президента по студенческому опыту в Университете Южного Нью-Гэмпшира (SNHU). Всю свою карьеру она работала в сфере обслуживания студентов и поддержки высшего образования, уделяя особое внимание операционной деятельности, включая работу колл-центра и рабочей силы, управление онлайн-сообществом, разрешение споров и оценку рисков, а также вовлечение сотрудников, общение и обучение. Лаура всю жизнь проживает в Массачусетсе, где она живет со своей женой и двумя детьми в возрасте 17 и 19 лет..

Что такое авторитарное лидерство? – Zippia

• Что такое авторитарное лидерство?
• Стили лидерства Курта Левина и ситуационное лидерство
• Авторитарное лидерство и авторитарное лидерство
• Характеристики авторитарного лидера
• Плюсы авторитарного лидерства
• Минусы авторитарного лидерства
Вакансии

Показать больше

Лидерство компании может определить ее успех. Успешные компании понимают важность качественного лидерства.

Авторитарное лидерство — это стиль управления, распространенный на протяжении всей истории и даже по сей день.

Ключевые выводы:

• Авторитарные, также известные как авторитарные, лидеры управляют каждым аспектом принятия решений и их реализации.

• Авторитарные лидеры высоко ценят контроль и дисциплину.

• Хотя авторитарное руководство может быть уместным в определенных ситуациях, в долгосрочной перспективе и в большинстве случаев оно приводит к низкому моральному духу и зависимости сотрудников.

Авторитарное лидерство — это не то же самое, что авторитарное лидерство. Авторитетное руководство берет на себя ответственность направлять сотрудников в наставнической манере.

Что такое авторитарное лидерство?

Авторитарное лидерство, или автократическое лидерство, как его часто называют, — это стиль лидерства, реализующий философию «по-своему или по-большому пути».

Лидеры, использующие этот стиль руководства, контролируют каждый аспект принятия решений. Подумайте о диктатуре и лидерстве: Наполеон Бонапарт, Адольф Гитлер и Фидель Кастро считались авторитарными лидерами.

Авторитарный лидер сосредоточен на контроле, дисциплине и организации. Ожидается послушание и уступчивость. Ожидается, что сотрудники будут принимать решения лидера как окончательные и не будут подвергать сомнению любое данное решение или указание. Те, кто выходит за рамки, скорее всего, будут наказаны.

Авторитарные лидеры устанавливают законы и не оставляют места для маневра. Будут четко определенные и строго соблюдаемые правила, множество положений, а иногда и суровые наказания при авторитарном руководстве.

Они принимают все решения практически без участия своих менеджеров или сотрудников. Маловероятно, что они даже удосужились бы посоветоваться с кем-либо по поводу своих решений.

Авторитарный стиль лидерства, один из трех первоначальных стилей лидерства Левина, был наиболее известным в то время. Хотя он по-прежнему широко распространен во многих отношениях, он больше не является основным стилем руководства в бизнесе.

Хотя некоторые бизнес-лидеры определенно добились успеха с этим стилем руководства — Марта Стюарт и Билл Гейтс считаются авторитарными лидерами в бизнесе — он не часто приводит к успеху в долгосрочной перспективе.

Авторитарные лидеры часто проявляют негативные черты, такие как манипулятивное поведение, тактика запугивания и вопиющие издевательства. Властная, а иногда и враждебная среда, создаваемая этим стилем руководства, негативно повлияет на сотрудников в долгосрочной перспективе.

Стили лидерства Курта Левина и ситуационное лидерство

В 1939 году психолог Курт Левин и группа исследователей работали вместе, чтобы определить различные стили лидерства.

Их исследование выявило три стиля лидерства:

1. Авторитарное лидерство (или авторитарное лидерство)

2. Лидерство с участием (или демократическое лидерство)

3. Делегативное руководство (или невмешательство)

Несмотря на то, что все хорошие лидеры обладают лидерскими качествами, существует множество различных стилей лидерства. Мы больше не ограничены тремя стилями, определенными командой Курта Левина почти столетие назад.

Каждый стиль руководства лучше всего подходит для определенных сценариев. Хорошие лидеры понимают, когда следует применять один стиль вместо другого. Это считается «ситуативным лидерством».

Ситуационное лидерство — более новая концепция, разработанная в 1969 году.Кен Бланшар и Пол Херси. Тем не менее, мы по-прежнему считаем, что сегодня не существует универсального подхода к лидерству. Вместо этого по-настоящему эффективные лидеры умеют анализировать ситуацию и корректировать свой подход, приспосабливая свой стиль руководства к ситуации.

При этом авторитарное лидерство было одним из первых трех стилей Левина, и этот стиль лидерства мы видим до сих пор.

Авторитарное лидерство и авторитарное лидерство

Хотя термины «авторитарный» и «авторитарный» звучат почти одинаково и часто используются взаимозаменяемо, это ошибка. Авторитарные лидеры и авторитетные лидеры совершенно разные.

Авторитарные лидеры называются лидерами-диктаторами и часто злоупотребляют своей властью. Они полагаются на команды и контроль, угрожая наказанием любому, кто не соблюдает их строгие правила и предписания. В результате сотрудники чувствуют себя контролируемыми и теряют мотивацию.

Авторитетных лидеров, с другой стороны, часто называют дальновидными лидерами. Они реализуют подход «пойдем со мной» и пытаются направлять своих сотрудников личным примером. В результате сотрудники испытывают чувство выполненного долга, чувствуют себя ценными и мотивированными.

Хотя они звучат невероятно похоже, на самом деле они означают совершенно противоположное. Там, где авторитарные лидеры пытаются контролировать, авторитарные лидеры пытаются наставлять.

Характеристики авторитарного лидера

Каждый стиль лидерства имеет свой собственный набор характеристик, по которым его легко идентифицировать. Если вы не уверены, какой стиль руководства использует ваш менеджер или начальник, вы можете легко определить стиль на основе этих характеристик.

Авторитарных лидеров можно узнать по тому, как они ведут себя на рабочем месте. Руководители, реализующие авторитарный стиль руководства:

• Они часто контролируют и манипулируют

• Практически не дают обратной связи своим подчиненным

• Принимать мало или совсем не принимать участие от сотрудников или менеджеров

• Не хвалите сотрудников, вместо этого указывая только на то, что сотрудник сделал неправильно

• Принимать все решения

• Они часто перфекционисты и требуют совершенства от тех, кто их обслуживает

• Склонны питать чувство превосходства

• Диктуйте все методы и процессы без пространства для маневра

• Создайте хорошо структурированную среду

• Препятствовать творческому мышлению и инициативе

• Обеспечение четко определенных правил и процессов

• Непосредственно контролировать и контролировать сотрудников

• Соревновательны и ориентированы на действия

• Микроуправление сотрудниками на каждом шагу

Плюсы авторитарного лидерства

Авторитарный стиль руководства не следует использовать в течение длительного времени. Это может принести больше вреда, чем пользы. И хотя это может нанести ущерб даже в краткосрочной перспективе, есть время и место для авторитарного руководства.

Ситуационное лидерство признает, что все стили лидерства имеют свое место. Авторитарное руководство ничем не отличается. Однако, безусловно, есть ситуации, когда этот стиль руководства следует применять.

1. В срочных случаях. Если задачу нужно выполнить быстро или принять решение в ближайшее время, этот стиль руководства может помочь ускорить процесс.

   При ограниченном времени для планирования или обработки и ответственности за решение, лежащей на ответственном лице, принятие решения практически без участия других имеет смысл. Это упрощает ситуацию и ускоряет процесс; дела будут двигаться вперед.

2. При опасности. Если условия на работе опасны, необходимо внедрить и обеспечить соблюдение строгих правил и процедур. Пристальное наблюдение за сотрудниками в этой ситуации также будет сочтено необходимым.

3. Когда не хватает опыта. Если команда или ее отдельные члены не обладают навыками или опытом, необходимыми для выполнения определенных задач, может потребоваться более авторитарный стиль руководства.

4. Когда необходимо внимательно следить за производительностью. Внимательное наблюдение за сотрудниками, даже микроуправление каждым шагом, может помочь выявить проблемы и принять меры по их устранению.

5. Когда строгая координация имеет решающее значение для производительности. В подобных ситуациях проще оставить принятие решений руководству, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на своих задачах и обязанностях.

Помимо определенных ситуаций, некоторые отрасли лучше подходят для авторитарного руководства.

Обрабатывающая промышленность делает ставку на постоянное качество и впечатляющую производительность. Со строгими ежедневными квотами и потенциально опасными условиями авторитарный стиль руководства имеет смысл для этой отрасли.

Военные полностью авторитарны. Однако, в отличие от других отраслей или профессий, этот стиль руководства является ожидаемым. Люди не идут на военную службу, ожидая, что у них будет командир (CO), который использует демократический стиль руководства.

Как и в обрабатывающей промышленности, строительство зависит от качества и производительности в опасных условиях. Авторитарный стиль руководства снова подходит отрасли.

Минусы авторитарного лидерства

Когда лидера описывают как контролирующего, манипулирующего, микроменеджера, часто приравниваемого к диктатору, нетрудно поверить, что у этого стиля руководства есть последствия.

Суровый, непреклонный, властный; все слова, используемые для описания авторитарных лидеров. Этот стиль руководства имеет последствия даже в краткосрочной перспективе:

1. Создает нездоровый стресс. Сотрудники, работающие под руководством авторитарных лидеров, часто испытывают повышенный уровень стресса. Эти уровни еще выше, когда лидер ожидает слепого повиновения и безошибочной работы и жестоко наказывает, когда ожидания не оправдываются.

2. Понижает боевой дух. Такой стиль руководства деморализует и, что неудивительно, приводит к высокой текучести кадров. Это неудивительно, учитывая, что лидеры, которые не часто проявляют сочувствие и часто открыто враждебны. Трудно удержать сотрудников, когда их подрывают и оскорбляют. Кроме того, сотрудники, подвергающиеся авторитарному стилю руководства в течение длительного времени, становятся обиженными, чувствуют себя недооцененными и теряют мотивацию.

3. Злоупотребление властью. В долгосрочной перспективе такой стиль руководства часто приводит к злоупотреблениям властью. Лидеры пользуются своим тотальным контролем и начинают использовать его в корыстных целях.

4. Вызывает недоверие. Когда авторитарный лидер берет на себя управление, он не доверяет своим подчиненным множество обязанностей. Это, в свою очередь, приводит к созданию атмосферы секретности, когда сотрудники не в курсе. В процессе у них может возникнуть недоверие к своему лидеру.

5. Создает зависимость. Поскольку авторитарные лидеры берут на себя ответственность за все действия, это приводит к тому, что их сотрудники слишком полагаются на своего лидера. В случае отсутствия лидера сотрудники не в состоянии должным образом справиться с оставшимся вакуумом власти.

Рассмотрим маркетинговую команду с авторитарным менеджером. Этот менеджер берет на себя все обязанности. Они управляют маркетинговыми кампаниями. Они точно говорят своим сотрудникам, что им нужно делать и как это делать. Они наблюдают за своими сотрудниками и критикуют каждое их действие.

Команда очень напряжена. Несколько участников ушли. Затем однажды менеджер заболел и должен отсутствовать в течение длительного времени. Из-за того, что все сосредоточено вокруг их лидерства, маркетинговая команда тратит несколько недель на то, чтобы распределить роли и обязанности в отсутствие менеджера.

Заключительные мысли

Хотя авторитарный стиль руководства может иметь преимущества — повышение производительности, меньшее количество ошибок и т. д. — он плохо влияет на боевой дух. Это может привести к недовольству и высокой текучести кадров.

Он определенно занимает свое место в мире бизнеса. Тем не менее, некоторые ситуации и отрасли идеально подходят для этого стиля руководства, тогда как другие стили руководства могут быть вредными.

Но это не решение для долгосрочного лидерства. Ситуационное лидерство — гораздо более эффективный стиль лидерства, который позволяет использовать все стили лидерства, если они соответствуют ситуации.

Хороший лидер может создать организацию так же легко, как плохой может ее разрушить. Хорошие лидеры будут адаптировать свой стиль руководства к своим сотрудникам, а также к их рабочей среде и ожиданиям.

Некоторые авторитарные лидеры добились долгосрочного успеха в этом стиле. Перечисленные выше примеры — Марта Стюарт и Билл Гейтс — чрезвычайно успешны. Их следует рассматривать как исключение, а не правило.

На самом деле авторитарный стиль руководства приводит к созданию враждебной рабочей среды, которая подавляет творческий потенциал и подрывает моральный дух. Однако только потому, что ответственное лицо имеет больше опыта, знаний, больше всего, не означает, что вклад других не нужен.

Только подумайте о словах, используемых для описания авторитарных лидеров:

• Диктатор

• Драконий

• Манипулятивный

• Контроль

• Хулиган

• Тиран

Некрасивые слова. И хотя, безусловно, есть некоторые лидеры, которые придерживаются этого стиля и не попадают в эти категории, большинство попадают. Даже если руководитель добр в обращении, это все равно может привести к тому, что сотрудники почувствуют себя недооцененными и недооцененными.

Люди не хотят чувствовать себя очередным винтиком в машине. Они хотят чувствовать, что то, что они делают, имеет ценность, что это важно.

Насколько полезен был этот пост?

Нажмите на звездочку, чтобы оценить!

Средний рейтинг / 5. Количество голосов:

Голосов пока нет! Будьте первым, кто оценит этот пост.

Никогда не упускайте подходящую для вас возможность.

Авторитарный стиль руководства: незаменим или устарел?

В недалеком прошлом был широко распространен авторитарный стиль управления. Вряд ли существовал какой-либо альтернативный способ успешного управления компанией. Однако в последние годы на первый план выходит вопрос индивидуальности и самореализации работника. Предположение о том, что удовлетворенные сотрудники лучше работают, в настоящее время считается доказанным.

Несмотря на эти выводы, авторитарный стиль руководства не был полностью заменен. В некоторых областях/ситуациях авторитарное лидерство все еще имеет смысл. Далее мы выделяем контексты, в которых это имеет место, а также преимущества и недостатки авторитарного стиля руководства.

Подробное объяснение авторитарного стиля руководства

Авторитарный стиль управления прежде всего характеризуется строгой иерархией. Только менеджер имеет право принимать решения: он или она дает своим сотрудникам строгие инструкции относительно того, кто какую задачу должен выполнять и каким образом. На техническом жаргоне это известно как «принцип сверху вниз». Менеджер поддерживает свой авторитет в силу своего положения, а не в силу своей популярности.

Авторитарный стиль управления не позволяет сотрудникам вносить личные идеи и концепции. Только руководитель определяет цели и ориентиры компании. Все решения принимает один человек, что может быть выгодно, но также сопряжено с определенными рисками.

Еще раз резюмируем наиболее важные характеристики авторитарного стиля руководства:

• 1. руководитель обладает абсолютными полномочиями отдавать распоряжения.
• 2. Вся важная информация сходится с менеджером.
• 3. сотрудники не имеют права голоса в рабочих процессах и целях.
• 4. Повседневная трудовая жизнь характеризуется строгими правилами.
• 5. между сотрудниками и руководством большая дистанция.
• 6. Существует сильно ориентированная на производительность рабочая атмосфера.
• 7. Сотрудники подвергаются санкциям за неправомерное поведение или плохую работу.
• 8. Менеджер принимает все решения единолично.

Также интересно знать: В то время как во многих компаниях сейчас принято говорить на «ты» — вплоть до высшего уровня — в авторитарной компании это почти немыслимо. В большинстве случаев большое значение придается вежливым, отстраненным манерам.

Преимущества авторитарного стиля руководства

Многие повара портят бульон: Этого не может случиться при авторитарном стиле руководства. Поскольку только руководитель имеет право принимать решения, он или она может быстро реагировать в случае необходимости и вносить необходимые изменения. Исключаются трудоемкие процессы согласования, что является большим преимуществом в экстренной ситуации.

Строгий контроль сотрудников также обеспечивает желаемый уровень производительности. Авторитарный стиль управления не допускает расхлябанности. Сорванные сроки или плохие результаты работы случаются значительно реже. И наоборот, хорошая производительность труда означает повышение удовлетворенности клиентов, что в конечном итоге приносит пользу всей компании.

Также ошибочно полагать, что авторитарные лидеры эгоистичны и несимпатичны. Часто бывает наоборот: в частности, авторитарный внешний вид начальника вызывает у молодых или неуверенных в себе сотрудников чувство защищенности. Его также можно охарактеризовать как «отцовскую суровость», что, в свою очередь, может иметь мотивирующий эффект.

Недостатки авторитарного стиля руководства

Авторитарный стиль руководства в настоящее время считается не совсем бесспорным. Он часто даже имеет старомодный, пыльный вид. В зависимости от того, как руководитель передает свои полномочия, сотрудники могут терять мотивацию: в конце концов, какой взрослый, зрелый человек любит, чтобы им командовали? В крайних случаях это может привести к откровенному отказу.

В настоящее время большинству людей уже недостаточно просто работать, чтобы обеспечить свое существование. Скорее, речь идет о реализации и самореализации. Те, кто стремится к этому, почувствуют себя запертыми в авторитарной компании. Авторитарный стиль управления подавляет творчество и инициативу сотрудников. Таким образом, компания может упустить ценные импульсы к совершенствованию.

В худшем случае это приводит к тому, что работа выполняется, но в долгосрочной перспективе страдает качество. Кроме того, система вознаграждения при авторитарном руководстве часто несправедлива: за успехи получает признание только тот, кто принимает решения, то есть менеджер. Однако в случае сбоев вину обычно ищут в рабочей силе.

Черты характера авторитарного лидера

Приведет ли авторитарный стиль управления к желаемому корпоративному успеху, во многом зависит от самого руководителя. Не всякий начальник подходит на роль авторитарного начальника. Некоторые вообще отказываются от такого иерархического типа руководства и предпочитают доброжелательный подход к своим сотрудникам. В этом случае следует выбрать другой тип лидерства.

Власть нельзя симулировать. Любой, кто сдерживает самоутверждение или делает себя непопулярным, не подходит для того, чтобы быть авторитарным лидером. Поскольку начальник принимает все решения единолично, он должен обладать необходимой степенью уверенности в себе в дополнение к выдающейся профессиональной компетентности. Нерешительность и неуверенность в себе неуместны.

Конечно, некоторые из необходимых характеристик можно освоить в течение профессиональных лет. Однако авторитарная черта личности уже должна присутствовать. Предупреждение: это ни в коем случае нельзя путать с нарциссизмом или тиранией. Авторитарный лидер также ставит перед собой вопросы и принимает предложения по улучшению.

Когда следует использовать авторитарный стиль руководства?

Несмотря на имеющиеся недостатки, было бы неправильно отказываться от авторитарного руководства вообще. Определенно есть ситуации, в которых авторитарный стиль руководства является единственно возможным и правильным инструментом. Это происходит, например, когда сотрудники испытывают большую потребность в ориентации (например, в случае начала карьеры).

В случае внутренних или внешних изменений также может быть необходимо, чтобы менеджер взял на себя пресловутый штурвал. Иногда приходится принимать срочные решения, которые уже не позволяют вести демократическую дискуссию. В этом случае руководитель должен действовать авторитетно, чтобы предотвратить возможный ущерб компании.

Примеры использования авторитарного стиля руководства

Авторитарный стиль руководства может быть полезен в следующих ситуациях:

1. В компании происходят изменения

Изменения, как внутренние, так и внешние, представляют серьезную проблему для любой компании. Если каждому будет позволено высказывать свое мнение о том, как поступить с рассматриваемым изменением, это может привести к запутанному хаосу. Сотрудникам, а также руководителям сначала нужна ориентация, чтобы ориентироваться в новой ситуации.

Однако руководители должны быть движущей силой процесса изменений. Им нужна вся соответствующая информация для успешной поддержки процесса изменений (обновление системы, слияние и т. д.). Если поток информации отсутствует из-за слишком свободного стиля управления, желаемое изменение находится под угрозой. Это вызывает разочарование как у руководителей, так и у сотрудников.

2. Добавление новых сотрудников

Любой, кто новичок в компании, изначально зависит от поддержки. Это совершенно нормально. Ведь в начале новой работы еще нельзя знать, как устроены рабочие процессы и кто контактные лица. Необходимую направленность может обеспечить авторитарный стиль управления. Новый сотрудник получает четкие инструкции о том, что от него ожидается.

Однако люди бывают разные: например, есть сотрудники, которые работают самостоятельно после непродолжительного обучения и проявляют высокую степень инициативы. Другие сотрудники, с другой стороны, испытывают трудности с выполнением своих рутинных задач даже спустя месяцы или даже годы. Такие сотрудники постоянно нуждаются в руководстве и контроле со стороны авторитарного руководителя.

3. Сотрудник меняет отдел

Потребность в ориентации вызывает не только общая смена работы. То же самое относится и к изменениям внутри компании. В случае смены зоны ответственности авторитарный стиль управления может помочь сотрудникам быстрее сориентироваться.

4. менеджер сам еще новый

Новый менеджер должен позиционировать себя соответствующим образом, чтобы его сотрудники уважали его. Это не означает запугивание или что-то в этом роде, но уверенное поведение. Сотрудники должны воспринимать своего нового менеджера как надежного и верного руководящим принципам, чтобы принимать их инструкции и в конечном итоге доверять им.

Если менеджер сразу появляется на уровне глаз, как приятель, может быть сложнее успешно направлять сотрудников. Отсутствие уважения влияет на производительность труда, как и чрезмерное давление. Компетентный авторитарный менеджер со временем находит здоровый баланс.

Авторитарный стиль руководства в сравнении с другими стилями руководства

В основном различают классический, кооперативный и современный стили руководства. Как вы, наверное, уже догадались, авторитарный метод руководства — это классический стиль руководства, если не самый старый и известный из всех.

При всех классических стилях лидерства, включая автократический, патриархальный и харизматический, основное внимание уделяется выполнению рабочих задач. Межличностный обмен играет подчиненную роль. Однако это вовсе не означает, что руководитель и сотрудники вообще не общаются друг с другом. Фокус просто другой.

В отличие от этого, кооперативные и современные методы лидерства, такие как латеральное лидерство, невмешательство, а также демократический стиль управления. Характерна открытая культура общения внутри компании. Сотрудники могут высказать свои идеи и критические замечания в любое время. Менеджер включает импульсы сотрудников в свои решения.

Подробное описание каждого стиля лидерства вы найдете в статье о стилях лидерства.

Авторитарный стиль руководства по-прежнему актуален?

Ответ на этот вопрос может вас удивить. Авторитарный стиль руководства актуален и сегодня, а в некоторых ситуациях даже незаменим. Однако правильная обработка играет решающую роль. Ключевое слово: ситуационное лидерство .

Менеджер, безусловно, должен уметь действовать, когда это необходимо, и решать сложные вопросы. Принятие решений. Однако принципиальное лишение сотрудников права голоса в современном рабочем мире нецелесообразно и неуместно. Сегодня менеджеры должны быть гораздо более гибкими, чем несколько лет назад. Они должны излучать авторитет и одновременно мотивировать сотрудников.

Если применение авторитарного стиля руководства неизбежно в силу той или иной ситуации, то современный менеджер тем не менее не должен ставить себя в положение диктатора. Угрозы и полное игнорирование потребностей сотрудников отнюдь не в духе времени. В наши дни доверие и лидерство идут рука об руку.

Как авторитарный стиль руководства воспринимается современными работниками?

Столь же интересным, как и вопрос о том, считается ли авторитарный стиль управления современным, является вопрос о его принятии. Сегодняшние работники уже несопоставимы с работниками пятидесятилетней давности. В результате в настоящее время труднее навязать авторитарный стиль управления. Однако при условии, что менеджер придерживается нескольких принципов, он все же может добиться успеха.

Как уже упоминалось, пьесы Trust играют вспомогательную роль в современном рабочем мире. В идеале сотрудники добровольно следуют за своим авторитарным начальником, потому что они понимают необходимость (моментального) авторитарного лидерства.

Связь является ключом к достижению этой цели. Руководитель должен лично объяснить своим сотрудникам, почему в той или иной ситуации необходим авторитарный стиль руководства:

«Сейчас мы находимся в кризисе, поэтому в будущем должны быть более строгие правила».
«Поскольку заказчик XY несколько раз был недоволен, буду перераспределять задачи и следить за результатами.»

Важно: Современный авторитарный руководитель воспринимается своими сотрудниками как наставник, а не хулиган.

Заключение

Авторитарный стиль управления давно перестал быть таким распространенным, как в прежние времена. Тем не менее, во многих компаниях она играет роль, по крайней мере, временно и в зависимости от ситуации. При правильном применении он может помочь повысить успех компании и предотвратить ущерб. Авторитарный лидер также может эффективно руководить неуверенными в себе сотрудниками.

Что такое автократическое лидерство?

Перейти к содержимомуПерейти к живому чату

• Требования к кандидатам
  • Требования к поступающим в Педагогический колледж
  • Требования к поступающим в бизнес-колледж
  • Требования к поступающим в ИТ-колледж
  • Требования к поступающим в Колледж медицинских профессий

• Стоимость обучения и сборы
  • Стоимость обучения — Колледж бизнеса
  • Стоимость обучения — Педагогический колледж
  • Стоимость обучения — ИТ-колледж
  • Стоимость обучения — Колледж медицинских профессий

• Финансовая помощь
  • Подача заявки на финансовую помощь
  • Государственные гранты
  • Информационное руководство для потребителей
  • Ваши финансовые обязательства
  • Инициатива ответственного заимствования
  • Фонд помощи высшему образованию

• Стипендии
• Корпоративное возмещение

• Результаты выпускников
  • Наши студенты и выпускники
  • Услуги для выпускников
  • Вдохновляющие истории студенческого успеха
  • Прибыль на инвестиции
  • Разнообразие

• Обучение в ВГУ
  • Аккредитация
  • Как вы будете учиться
  • Отзывы студентов
  • Партнерские организации
  • Оплата за школу
  • Наш факультет
• Военные и ветераны
  • Стоимость обучения и финансирование
  • Варианты неполного рабочего дня
  • Виртуальный ресурсный центр ветеранов

• Результаты образования
  • Жонглирование жизнью и школой
  • Получение повышения или продвижения по службе
  • Начало новой карьеры
  • Следующий шаг в образовании
  • Руководство по карьере
• Блог

Дипломы онлайн

• Прием

• Обучение и финансовая помощь

  • Стоимость обучения и сборы
  • Стоимость обучения — Колледж бизнеса
  • Стоимость обучения — Педагогический колледж
  • Стоимость обучения — ИТ-колледж
  • Стоимость обучения — Колледж медицинских профессий
  • Финансовая помощь
  • Подача заявки на финансовую помощь
  • Государственные гранты
  • Информационное руководство для потребителей
  • Ваши финансовые обязательства
  • Инициатива ответственного заимствования
  • Фонд помощи высшему образованию
  • Стипендии
  • Корпоративное возмещение

• Успех студента

  • Результаты выпускников
  • Наши студенты и выпускники
  • Услуги для выпускников
  • Вдохновляющие истории студенческого успеха
  • Прибыль на инвестиции
  • Разнообразие
  • Обучение в ВГУ
  • Аккредитация
  • Как вы будете учиться
  • Отзывы студентов
  • Партнерские организации
  • Оплата за школу
  • Наш факультет
  • Военные и ветераны
  • Стоимость обучения и финансирование
  • Варианты неполного рабочего дня
  • Виртуальный ресурсный центр ветеранов
  • Результаты образования
  • Жонглирование жизнью и школой
  • Получение повышения или продвижения по службе
  • Начало новой карьеры
  • Следующий шаг в образовании
  • Руководство по карьере
  • Блог

• О ВГУ

29 сентября 2020 г.

Что общего у Адольфа Гитлера, Наполеона Бонапарта, королевы Елизаветы I и Владимира Путина? Все они являются примерами авторитарного лидерства — когда один лидер осуществляет полный авторитарный контроль над группой или организацией — или, в случае этих знаменитых автократов, над обширными империями. Лидеры, использующие автократический стиль, обычно принимают все решения практически без участия других. Важно отличать диктаторов от этих лидеров. Все диктаторы являются автократическими лидерами, но не все автократические лидеры обязательно являются диктаторами. Автократические лидеры не используют свою власть для угнетения, вместо этого этот стиль руководства больше ориентирован на силу для продвижения группы вперед.

Тем не менее, как бы экстремально это ни звучало, когда дело доходит до управления компанией, бывают случаи, когда авторитарное лидерство может быть полезным для бизнеса. В этой статье будут рассмотрены как те случаи, так и те, в которых такое лидерство не было бы эффективным.

Целью автократического стиля руководства является установление централизованного контроля и использование этого контроля для достижения желаемых результатов, будь то для коммерческой корпорации или некоммерческой организации. Этот стиль руководства характеризуется следующим:

• Ограниченный вклад заинтересованных сторон. Автократический лидер принимает большинство, если не все решения, практически не оставляя места для обратной связи. Это может повысить эффективность, поскольку решения принимаются быстрее, но это точно не поднимет боевой дух команды. Если сотрудникам не доверяют решения или важные задачи, они сомневаются в ценности, которую они приносят компании, и вполне могут собраться и передать свои навыки другому. Допустим, модный редактор в крупном издании, посвященном стилю, сделал все возможное, чтобы подготовить фотосессию и статью, только чтобы узнать, что ее отменили, потому что она просто не понравилась главному редактору. В зависимости от того, насколько они толстокожи, подчиненный может выдержать только определенное количество отказов от авторитарного менеджера. В этом примере стиля руководства автократические методы могут привести к тому, что кто-то захочет уйти и упадет моральный дух.

• Высокоструктурированная среда. Структура является абсолютной необходимостью в любой организации. Но при автократии окружающая среда имеет тенденцию быть строго структурированной до такой степени, что становится жесткой. Когда при таком стиле лидерства нет сомнений, кто главный, задачи решаются быстрее — это плюс. Наоборот, в авторитарной среде условия работы могут быть слишком жесткими. Например, если член команды знает, что его производительность постоянно контролируется, страх может быть его единственной мотивацией для выполнения работы.

• Четко определенные правила и процессы. При авторитарном лидере не возникает сомнений, за кем остается последнее слово, будь то важное деловое решение или то, как управляется компания. Когда роли, правила и процессы четко определены в этом стиле лидерства, все идет гладко и эффективно, поскольку все решает один человек. Но жертвуя творческим потенциалом сотрудников и вкладом в процесс, вы рискуете упустить блестящие идеи. Хуже того, это посылает громкий и четкий сигнал о том, что их творчество или вклад не ценятся. Чтобы проиллюстрировать этот момент, рассмотрим классический «ящик предложений», в котором сотрудникам предлагается представить свои идеи по улучшению компании. Простое наличие ящика для предложений посылает сообщение о том, что вклад сотрудников приветствуется и даже может быть рассмотрен. Не так много в бизнесе с авторитарной структурой руководства. Во-первых, никогда не было бы ящика для предложений. Какой в ​​этом смысл, если все решения принимает только один человек?

• Билл Гейтс. Движущей силой Microsoft является стиль руководства, представляющий собой смесь авторитарного стиля и участия. Он мастер делегирования задач, но в то же время понимает ценность использования навыков членов своей команды в полной мере. Такое сочетание стилей привело к огромному успеху компании.

• Авраам Линкольн. Честный Эйб редко отдавал приказы на поле боя, но во время Гражданской войны принимал много самостоятельных решений. Согласно журналу Smithsonian Magazine, «он применил свой большой запас здравого смысла, чтобы рассеять запутывания и оправдания военных подчиненных». Результат авторитарного стиля руководства президента Линкольна оказал глубокое и непреходящее влияние на Америку: отмена рабства.

• Наполеон Бонапарт. Военачальник Французской революции был известен своим авторитарным стилем руководства. Он командовал огромной армией, ни с кем не делясь своими идеями. Очевидно, его тактика сработала. Как еще он мог расширить свою империю до более чем 70 миллионов человек?

Авторитарные лидеры считаются властными, жестокими и лишенными сочувствия. Их абсолютная власть может пугать и вселять страх. Тем не менее, этот стиль может хорошо работать там, где необходимо сильное прямое руководство. Вот несколько примеров, когда эта четкая цепочка подчинения может создать или разрушить бизнес или организацию.

• Когда необходимо быстро принять срочные решения. Поскольку ответственность ложится на высшее ответственное лицо, нет необходимости получать информацию от членов команды. Автократический лидер принимает общеизвестное исполнительное решение, и — бум — процесс движется вперед.

• Когда необходимо тщательно контролировать работу. Внимательное наблюдение за сотрудниками обеспечивает эффективное и результативное выполнение задач, а также позволяет легко и быстро выявлять проблемные области в рабочем процессе и предпринимать корректирующие действия.

• Когда строгая координация процессов имеет решающее значение для производительности. Когда принятие сложных решений остается за руководителем, сотрудники могут сосредоточиться на своих конкретных обязанностях. Опять же, это говорит о высокой эффективности.

• Высокий оборот. Непредоставление сотрудникам права голоса в делах компании обязательно ослабит моральный дух, снизит производительность и заставит их искать другие возможности.

• Сопротивление переменам. Эффективный лидер должен быть гибким и приспосабливаться к изменениям. Автократические лидеры могут сопротивляться этому, потому что они привыкли делать все одним способом: по-своему.

• Мало места для инициативы и сотрудничества. Рабочая среда авторитарного лидерства не для тех, кто любит сотрудничество и инициативу. Сотрудникам, которые проявляют инициативу и хорошо осведомлены о своей роли, может быть сложно работать в среде, которая не поощряет вклад их лучших навыков. Эмпатическое лидерство подошло бы гораздо лучше. Этот стиль руководства является практически полной противоположностью автократическому лидерству. Чуткий лидер видит большую ценность в создании прочных эмоциональных связей со своими сотрудниками.

Сильный централизованный контроль может помочь организациям достичь своих целей. Это может оказаться особенно эффективным в рабочей среде, где вероятность ошибки невелика, например, в отделении неотложной помощи больницы. Допустим, ампутация необходима, чтобы избежать распространения инфекции на остальную часть тела пациента. Звонить мог только врач скорой помощи. Руководящая роль медсестер также требует авторитарного принятия решений. Например, команда медсестер, которой вы управляете, полагается на вас в принятии важных решений о том, как оказывать помощь пациенту.

Неподходящим сценарием для авторитарного стиля руководства может быть рекламное агентство, предлагающее клиенту телевизионные коммерческие идеи. Креативный директор может иметь последнее слово в том, что представить клиенту, но в значительной степени полагается на знания и уникальные навыки творческой команды для выполнения работы. Поскольку рекламная профессия требует более активного участия в управлении, автократическое лидерство в данном случае просто не сработает.

Хотя авторитарное лидерство, безусловно, способствует интересному разговору, он не для всех. Независимо от того, какой тип лидерства может вам понравиться, получение бизнес-степени в Интернете от WGU может помочь вам приобрести знания и навыки, необходимые для того, чтобы стать эффективным лидером.