Цель тренинга: общие и частные, краткосрочные и перспективные

Какие задачи можно решать с помощью тренинга, а какие нет — АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги

Тренинг по-прежнему остается одним из наиболее популярных инструментов развития бизнеса и самой продаваемой услугой консультационно-тренинговых компаний, при том что бум на тренинги, как на панацею, волшебную палочку, уже прошел. Большинство руководителей уже понимают, что такое тренинг, однако, не всегда хорошо представляют себе, какие задачи можно решить с помощью тренинга, а какие – нет. Переоценка возможностей тренинга все еще сильно распространена среди менеджеров-собственников. Поэтому очень часто руководители делают запрос на тренинг и настаивают на нем там, где он не нужен. В этой статье мы постараемся показать, какие задачи под силу решить бизнес-тренингу, и в каких случаях лучше использовать другие инструменты организационного развития.

Отдавая предпочтение тренингам и семинарам, как главным двигателям прогресса, многие руководители исходят из того, что всему можно научиться. Это справедливо. Но далеко не всегда правильно принимается решение о том, кого именно, чему и как нужно научить. Типичный пример – это попытки повысить объем продаж через обучение продавцов техникам продаж. Во многих случаях обучение продавцов положительно влияет на уровень продаж, но далеко не во всех. Проблема может быть связана не с мастерством продавцов, а с мастерством руководителя отдела продаж, с организацией продаж в целом с эффективностью работы службы маркетинга, с эффективностью управления компанией в целом. Во всех этих случаях продавцов можно заучить до посинения, но серьезных сдвигов в коммерческой деятельности не получить.

Пример: Российское представительство иностранной компании обратилось в тренингово-консультативную компанию с запросом на проведение тренинга по обслуживанию клиентов и командообразованию. При уточнении запроса выяснилось, что очень часто сотрудники бэк-офиса (оформление продаж, послепродажное обслуживание) выступают не согласованно при решении задач клиента, «перефутболивают» поручение друг на друга, стараются насолить смежному подразделению, «забывая» передать важную информацию и так далее. Предтренинговые интервью показали, что наряду с объективным недостатком клиентоориентированности у сотрудников, в компании есть масса мелких, но весьма вредоносных проблем на системно-организационном уровне: нечеткое закрепление зон ответственности, как на уровне структурных подразделений, так и на уровне отдельных должностей, бизнес-процессы обслуживания клиентов не отлажены, нет стандартов решения (регламентов) типичных проблемных ситуаций («клиент приехал без доверенности», «клиенту требуется нестандартная поставка» и т.п.), система стимулирования сотрудников бэк-офиса никак не завязана на командный результат, да и вообще не завязана на результат в принципе – все работают за оклад, есть несколько негативных неформальных лидеров. Тренинг в этой ситуации был локальным средством, который бы не исправил положение кардинальным образом. Сотрудники сформировали бы базовые умения качественного обслуживания, немного изменили бы свои установки в области клиентоориентированности, но хватило бы их на две недели – месяц. Дальше «система» «засосала» бы их. Без изрядных организационных изменений существенно изменить подход к обслуживанию клиентов в данном случае не представлялось возможным. Тренеры-консультанты поделились своими соображениями по поводу увиденного с руководством компании перед началом тренинга и предложили программу организационного развития. Однако руководство не было готово пойти на организационные изменения и решило ограничиться тренингом. После проведения тренинга ситуация обросла дополнительными деталями (выделились несколько подгрупп, имеющих принципиально разные профессиональные ценности и являющиеся проводниками совершенно различных корпоративных культур, слабо совпадающих с корпоративной культурой и ценностями материнской компании), и тренеры-консультанты вновь вышли с предложением запустить программу организационного развития. Рассмотрение этого вопроса было отложено руководством компании-клиента на неопределенное время. Через некоторое время материнская компания, недовольная положением дел в российском филиале, прислала нового руководителя и весь топ-менеджмент представительства сменился. А новый CEO начал вводить жесткие и непопулярные организационные изменений и проводить «чистку рядов».

Однако, для решения многих задач тренинг был и остается оптимальным решением. К таким задачам относятся следующие:

• Сформировать умения и отточить навыки. Тренинг – уникальная форма обучения, позволяющая за достаточно сжатый срок сформировать у сотрудников необходимые профессиональные умения, создать общую схему деятельности, отточить имеющиеся навыки, подправить стиль работы. Это – главное его достоинство.
• Получить новую информацию. Если тема тренинга или тренинг-семинара для вас совершенно новая, то, очевидно, что вы получите и новую для вас информацию, приобретете дополнительные знания.
• Структурировать имеющиеся знания по предмету. В ходе работы мы ежедневно получаем массу новых знаний. Иногда они накладываются на то, что мы знали раньше, иногда – это что-то совсем новое. Те знания, которые были получены нами в институте, где-то используются, где-то нет. От долгого не использования что-то можно «забыть напрочь». Чем дольше мы работаем, тем больше наша голова начинает походить на комнату, где долго жили, но давно не убирались. Знания и навыки «разбросаны по комнате», где-то сложено в «кучки» то, что нам кажется однородным, где-то валяется откровенный мусор. Тренинг позволяет «провести генеральную уборку» в «одной из комнат» нашей головы, привести в порядок знания по рассматриваемой теме, разложить все по полочкам.
• Новый взгляд и новое понимание. Как только знания из состояния «бардак» переходят в состояние «порядок», у многих участников тут же «открываются чакры»: проблемы и задачи, с которыми они так часто сталкивались в ходе работы, видятся в новом свете, тут же появляется масса идей по тому, что можно еще сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса. Структурирование знаний стимулирует творческий процесс.
• Изменение самооценки.
  В ходе тренинга новое видение формируется не только в отношении ситуации, с которой работает сотрудник, но и в отношении собственных сильных и слабых сторон. Это подтверждают многочисленные отзывы участников тренинга, которые тренинговые компании обычно публикуют на своих сайтах. А понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития — это основа профессионального роста. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть и признать в себе то, что мешает быть еще более профессиональным. На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа.
  За время обучения проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность поучиться как на своих, так и на чужих ошибках. Кроме того, существуют тренинги, специально направленные на развитие личной эффективности участников, формирование у них навыков управления временем, управления стрессом, самопрезентации, постановки целей личного профессионального развития, управления карьерой.
• Сформировать продуктивные для деятельности установки. Хороший тренинг позволяет не только выявить свои и слабые стороны, но и «влезть» на более глубокий уровень управления личной эффективностью – уровень установок. Дело в том, что чаще всего успеху мешают не столько недостаточность необходимых знаний и навыков, сколько непродуктивные установки, задающие принципиально неправильный подход к работе. Так, типичными непродуктивными установками продавцов являются «не продается», «клиента надо воспитывать», «продавать это навязываться и впаривать». Для руководителя наиболее типичными неэффективными установками будут «планировать – только время отнимать», «этим болванам ничего нельзя доверить, я лучше сам все сделаю», «что они – дети их за руку водить, они сами должны себя контролировать» и т.п. Эти установки, как правило, очень ригидны, поскольку они не осознаются и уходят корнями во внутренние психологические барьеры и страхи человека. Поэтому «расшатать» их бывает трудно. На тренинге появляется возможность осознать свои неадекватные установки за счет получения обратной связи от коллег и от тренера, и запустить процесс их разрушения, переосмысления собственной деятельности.
• Профессиональное общение, обмен опытом.
  Посещая открытые тренинги, общаясь на них с тренерами и коллегами, можно понять, чем живет и дышит рынок, что нынче в моде, насколько продвинута ваша компания и так далее. Хотя, для такого общения больше подходит формат профессиональных и отраслевых клубов, но далеко не у всех профессиональных и отраслевых сообществ они есть, так что открытые тренинги продолжают служить делу профессионального общения и приобретению новых контактов. В чем-то тренинги даже более эффективны, поскольку на них создаются условия для общения и групповой работы, а значит познакомиться и подружиться так легче.
• Сплотить команду. Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей. Однако максимальный эффект позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае одним махом убивают двух зайцев – разрабатывают важные для развития компании документы и сплачивают рабочую команду. В ходе таких тренингов могут доже решаться производственные конфликты, что редко бывает во время веревочных курсов – там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.

Но даже для достижения этих целей необходимо выполнять несколько простых правил при подготовке и проведении обучения – ведь плохой тренинг может не только не помочь, но и навредить. Тем более что правил этих не так много – всего четыре:

• Четко сформулировать цель проведения тренинга: для чего он вам нужен и на какой результат вы рассчитываете (с учетом перечисленных выше восьми пунктов)? Решить, что надо провести тренинг, и ждать, а что же после этого изменится, равносильно тому, что ждать у моря погоды. Сравнить-то не с чем. Поэтому необходимо понять, какую задачу поставить перед тренером. Конечно, хороший тренер всегда поможет уточнить задачу и разберется, что же Вам нужно на самом деле. Но неплохо было бы, чтобы вы как заказчик тоже это понимали и не пытались «лечиться валидолом от простуды».
• Замотивировать участников на прохождение тренинга. В зависимости от того, «под каким соусом» подается информация о предстоящем обучении, у участников уже начинает к нему формировать определенное отношение. Если информация прошла в духе «Вы ничего не умеете, глупые, бездарные, нет у меня больше сил с вами воевать, пусть вас научат Родину любить», то участники придут скорее на митинг протеста или на эшафот, а не на тренинг. Много сил и учебного времени будет потрачено тренерами на восстановления доверия. Возможен и другой вариант, когда информация совсем не дается, и о тренинге участники узнают вечером предыдущего дня, а значит совсем не успевают на него настроиться. Понятно, что ни в том, ни в другом случае особой эффективности от тренинга ожидать не приходится.
• Или участвовать на равных, или не участвовать вовсе. Если на тренинге планируется присутствие кого-то из «старших» (например, руководителя структурного подразделения), он должен быть полноправным активным участником обучения. Но и ему при этом нужно вести себя аккуратно. Так, ни в коем случае нельзя устраивать разнос кому-либо из участников при всей группе за сделанные ошибки. Это только введет группу в оцепенелое состояние, никто не захочет проходить следующий видео-тренинг и тренинги вообще. Зато личный пример, образцово-показательное выступление руководителя как мастера экстра-класса, вызовет бурю положительных эмоций и мотиваций. В тоже время не надо в течение всего тренинга «выступать по первой дорожке», тогда никто ничему по большому счету не научится. Отношение начальника к тому, что и как дается на тренинге, является ориентиром для его участников. Если большая часть реплик руководителя носит критический характер, в духе «Баба-яга против!», то сложно ожидать от участников лояльности в обучению, и тем более каких-либо результатов. Если же вы не готовы работать на тренинге бок о бок со своими подчиненными, или боитесь их оценки ваших способностей, то лучше совсем не приходить на тренинг, чем «забегать на полчасика посмотреть»: участники тренинга будут пребывать в постоянном напряжении, чувствуя себя «подопытными кроликами», а это очень сильно мешает процессу обучения. Обучение и оценка должны быть отделены друг от друга.
• Тренинг продолжается. Для того, чтобы результаты тренинга были более устойчивыми, необходимо продолжать отработку полученных на тренинге умений в ходе работы. Иначе умения не закрепятся и не перерастут в навыки. Роль руководителя как наставника в этом процессе очень важна: поскольку в его руках все рычаги управления в отделе, только он и может стимулировать сотрудников продолжать отработку навыков, контролировать результаты этих тренировок, помогать советом и примером. В случае, если непосредственный руководитель сам присутствовал на тренинге, то ему легче контролировать отработку навыков. Он видит кто что использует, кто нет, что у кого получается, может подсказать ошибки и их решение.

А как же «любимые» задачи руководителей – повысить объем продаж, увеличить прибыль, привлечь новых клиентов, повысить отдачу от рекламы, повысить управляемость бизнеса? Дело в том, что все эти задачи затрагивают функционирование организации как системы и потому требуют системного, а не локального решения. Тренинг, к сожалению, относится к последним: он влияет на знания, навыки и установки людей, но не влияет на организацию, как на систему. Для того, чтобы новые знания и навыки запустили процессы системных изменений в организации, обучать нужно всех поголовно, начиная с руководства компании, и сделать этот процесс непрерывным, а это слишком дорогое удовольствие.

Подводя итоги, можно выделить ряд типичных ситуаций, когда тренинг не помогает, потому что на самом деле причина низкой эффективности кроется совсем не в квалификации сотрудников (на примере всем известных тренингов продаж):

• проблемы в системе продаж или ее полнейшем отсутствии

Например, менеджеры дешевый продукт предлагают клиентам ориентированным на сегмент премиум, те отказываются, а менеджер зря потратит время. На лицо, отсутствие понимания того, кто является целевым клиентом компании. Такое встречается, если компания об этом не задумывается или не информирует менеджеров по продажам.

• не работает или отсутствует система материальной мотивации менеджеров по продажам

Менеджеры по продажам получают фиксированный оклад и совсем не думают об увеличении продаж. Зачем все равно больше не получишь, меньше тоже.

• низкий статус отдела продаж в компании

С одной стороны, на отдел продаж никто не обращает внимания, с другой стороны во всем виноват отдел продаж.

• отсутствие плана продаж компании, менеджеров – «продать как можно больше».

Это вопрос управленческой компетенции начальника отдела продаж или руководителя компании. Постановка грамотных, реальных целей – залог успеха компании.

• неправильная организация бизнес-процессов в отделе продаж и обслуживающих отделах

Когда менеджеры по продажам тратят на оформление бумаг по каждому клиенту по часу. А клиенты ждут свой товар в течение 1-4 часов. Не мудрено, что новых клиентов привлекать не успевают, а старые клиенты постепенно уходят, туда, где сервис лучше.

• в отдел продаж подобраны люди не соответствующие требованиям к менеджеру по продажам по личностным характеристикам.

Если кандидат на собеседовании сидит как истукан и не смотрит в глаза менеджеру по персоналу, то это кто угодно, но только не будущий менеджер по продажам. Представьте себя в роли клиента, как вам будет общаться с таким продавцом?

Большинство из этих задач можно решить только используя методы организационного развития и прибегнув к услугам не тренеров, но организационных консультантов. Однако большинство менеджеров и собственников среднего бизнеса пока слабо представляют себе, что такое организационное консультирование и зачем оно нужно, а потому предпочитают знакомый тренинг не знакомому и не понятному консалтингу. Основное же преимущество организационного консультирования перед тренингом заключается в том, что внешние консультанты, имея «не замыленый» взгляд и большой опыт решения разнообразных задач по организационному развитию, могут быстро и точно определить, решение каких проблем и какими методами поможет компании добиться успеха наиболее быстро и эффективно: стоит ли учить продавцов, или же нужно изменить их систему стимулирования, требуется ли оптимизация клиентской базы или оптимизация ассортимента, или же следует навести порядок в каналах сбыта, которыми пользуется компания – и дела быстрее пойдут на лад.

Кроме того, вопреки расхожему мнению, многие работы по организационному развитию консультанты могут сделать самостоятельно или в тандеме с сотрудниками компании. Последнее, по сути, будет являться для сотрудников обучением на практике, а такое обучение, как известно, гораздо более результативно. Так, помощь директору по продажам в разработке и постановке оптимизированной системы продаж одновременно даст компании новую, улучшенную систему, адаптированную под специфику деятельности компании, ее место на рынке, каналы продвижения, а руководителю отдела продаж даст навыки оптимизации системы, внедрения изменений, управления продажами, повысит его общую управленческую компетентность. Если посчитать, сколько тренингов нужно пройти директору по продажам, чтобы получить все вышеперечисленное, то организационное консультирование окажется еще и выгоднее в финансовом плане. Ведь при обучении всегда возникает проблема переведения знаний, полученных на тренинге, в практическую деятельность сотрудника, и зачастую нужно пройти обучение не один раз для того, чтобы наконец научиться делать что-то «руками», а в случае обучения «трудовым методом» таких проблем не возникает.

Итак, мы разобрались, каких результатов можно ожидать от тренинга. Тренинг как инструмент обучения работает тогда, когда все до и после тренинговые процедуры соблюдаются. В противном случае его эффективность снижается. Тренинг совсем не работает там, где проблемы не в области обучения, а скорее всего в управлении, в каком-либо из его проявлений. Когда-то тренинг был диковинкой, новинкой, модой. Теперь это повсеместный, обычный, известный инструмент повышения квалификации персонала. Главное грамотно его использовать.

Авторы: Пустынникова Ю.М., Тарелкина Т.В., консультанты компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Опубликовано в журнале: «Офис-файл», № 76 май 2005

Адекватная постановка целей на тренинг

​​​​​​​На тренинг приходят самые разные люди: кто-то первый раз в жизни, а кто-то на тренингах уже был. Одни участники испытывают в жизни какие-то трудности и хотят их разрешить, у других все более-менее в порядке и даже хорошо. Кто-то будет чувствовать на тренинге себя как рыба в воде, а кому-то понадобится время, чтобы привыкнуть к группе, ведущему, атмосфере и содержательной части тренинга.

В начале 1-го занятия ведущий может предложить участникам поставить цели на тренинг.

Тренеров (и их помощников) условно можно разделить на две категории:

1. На тех, кто напоминает участникам тренинга о пользе формулирования целей на тренинг и побуждает эти цели прописать.
2. На тех, кто об этом не говорит напрямую, а скорее поинтересуется ожиданиями участников от тренинга.

Первые утверждают, что, прописав цели на тренинг, участник повышает возможность взять с тренинга по максимуму, пройти его более результативно, c большей пользой и отдачей для себя. Вторые скорее ориентируют группу на то, какие ожидания участников соответствуют теме тренинга, а какие не вписываются в его содержание; на что можно рассчитывать, а на что не стоит.

Ожидания от тренинга и цели на тренинг

У тренингов личностного роста есть своя особенность, которую можно выразить двумя фактами:

1. У большинства участников тренинга есть их персональные ожидания от тренинга.
2. У большинства участников отсутствуют четко сформулированные цели на тренинг.

Ожидания от тренинга есть у почти всех людей, кроме, быть может, случайно зашедших. Практически любой участник тренинга может достаточно внятно сформулировать свои ожидания от тренинга.

Примеры типичных ожиданий:

• Ожидаю, что на тренинге мне будет интересно, я весело проведу время.
• Рассчитываю узнать для себя что-то новое. Возможно услышу «откровения» на какие-то волнующие меня вопросы.
• Надеюсь познакомиться с новыми людьми, расширить свой круг общения и т.д.

С целями на тренинг не все так однозначно: с одной стороны, у участника все-таки могут быть важные для него цели, которые он планирует достигнуть на тренинге; с другой стороны, цели есть и у тренера. Совместимы ли эти цели? Соотносятся хоть как-то друг с другом? Не лежат ли в разных плоскостях?

Обычно люди цели перед тренингом себе не прописывают, а приходят в силу разных причин: от любопытства, друзья посоветовали, тема модная, реклама вкусная, книжку интересную почитали и захотели посмотреть на ее автора и т. д. В этой ситуации тренер может обратить внимание на важность постановки целей ни тренинг.

Формальная постановка целей на тренинг

Когда тренер замотивировал группу прописать свои цели на тренинг, возникает «подводный камень»: для многих участников формулировка целей на тренинг превращается в формальную процедуру. Вроде как приличные люди просто так на тренинги не ходят, а приходят исключительно с целями. Ставить цель — занятие вроде как правильное и благородное. А кто цель себе не изыскал и не написал, тот поступает не совсем верно. Большинство людей хотят иметь репутацию людей «приличных» и поэтому стараются цель таки придумать, то есть формально Задание делают. И получается парадоксальная ситуация: некоторые участники, которые цели на тренинг так и не поставили (не сформулировали), на выходе с тренинга иногда берут в жизнь много больше, чем те, кто честно (по наставлению ведущего) сформулировали и записали цели на тренинг.

Типичные формальные цели на тренинг — это те, которые участник буквально высосал из пальца, потому как тренер (или помощник тренера) сказал «Полезно прописать».

Осознанная постановка целей на тренинг

Это когда я четко знаю и представляю, что мне поможет результативно пройти тренинг и что для этого надо делать.

Например, я пошел на тренинг ораторского мастерства и на первом занятии понял, что в большей степени навык публичного выступления нарабатывают те, кто регулярно выходит по предложению тренера в числе первых трех добровольцев. Ведь первым трем (самым смелым) тренер дает возможность выступать на большую аудиторию, а всем остальным предлагает работать в минигруппах, что в некоторых случаях менее результативно. Я формулирую себе цель: «на каждом занятии, выходить в тройку самых смелых». Мне при этом может быть очень страшно — выходя на большую группу у меня трясутся колени, дрожит голос, я не знаю что говорить и у меня краснеет лицо. Но раз за разом я решительно тяну руку (хоть и страшно), с энтузиазмом выскакиваю в центр группы и оказываюсь в тройке смельчаков. И получаю огромное удовольствие от того, что с каждым разом выхожу на группу все увереннее, выступаю еще ярче, становлюсь опытнее. Я — молодец! Я — работаю! Я — стараюсь! Я — развиваюсь!

Адекватная постановка целей на тренинг

​​​​​​​Это, во-первых, когда цель участника вписывается в тематические рамки тренинга.

Например цель «Научиться легко и с удовольствием смотреть людям в глаза во время общения» — это вполне адекватная цель для Мастерства коммуникации. А вот цель «Научиться жестко отстаивать мои интересы» — скорее ближе к тематике тренинга «Победители». Ставить себе такую цель на Базовом тренинге будет едва ли адекватно.

Цель «Стать более уверенным в себе» специализированно прорабатывается на «Тренинге уверенности», но может быть и достигнута на Базовом, если у участника есть четкое представление, что для этого конкретно придется на тренинге делать самому.

Кроме этого, адекватная цель — эта та, которую участник тренинга:

• Осознал как важную лично для себя. (А не для тренера или его помощника.)
• Хочет её достичь. (А не руководствуется тем, что цель, вроде как, должна быть и к ней, вроде как, надо идти — ведь я же приличный человек. )
• Видит, что на данном тренинге эту цель можно прорабатывать, есть условия для этого.
• Понимает, как это можно делать в условиях данного тренинга или знает к кому обратиться за советом по этому поводу.
• Обеспечил себе самомотивацию на ее достижение.

В чем цель обучения и развития?

FutureLearn использует куки-файлы для повышения удобства использования веб-сайта. Все файлы cookie, кроме строго необходимых, в настоящее время отключены для этого браузера. Включите JavaScript, чтобы применить настройки файлов cookie для всех необязательных файлов cookie. Вы можете ознакомиться с политикой FutureLearn в отношении файлов cookie здесь.

Какова цель обучения и развития?

© Университет Ковентри. CC BY-NC 4.0

С точки зрения отдельного работника обучение преследует три основные цели:

• Повышение уровня осведомленности
• Повышение квалификации человека в одной или нескольких областях знаний
• Повысить мотивацию человека хорошо выполнять свою работу

Если рассматривать цель обучения с точки зрения работодателя, то к этому списку можно добавить еще одну цель:

• Повышение общей производительности и производительности

Мы осознаем, что современная организация вынуждена работать в изменчивой, неопределенной, сложной и неоднозначной деловой среде. В этом контексте важно, чтобы, если организация инвестирует в обучение, приобретенные навыки и обучение стимулировали соответствующую производительность, чтобы бизнес сохранял конкурентное преимущество на этом конкурентном глобальном рынке.

Важность высококачественного обучения имеет решающее значение, поскольку затраты организации часто значительны. В стоимость обучения входит сам курс обучения, командировочные расходы, а также потерянные часы с работы на посещение обучения. В среднем по стране расходы на обучение и развитие на одного сотрудника в год составляют 300 фунтов стерлингов (The Independent 2018).

Обучение должно быть главным приоритетом для организаций, потому что преимущества для сотрудников многочисленны. Согласно Steptoe-Warren (2013), эти преимущества включают в себя:

• Сокращение некачественной и дефектной продукции и услуг
• Сокращение отходов (например, материалы в процессе производства)
• Сокращение прогулов
• Сокращение текучести кадров
• Снижение количества жалоб клиентов и текучести клиентов
• Повышение лояльности персонала/чувства долга (Шор и др. , 2006 г.) и мотивации (Грант, 2008 г.)
• Более гибкая, наделенная полномочиями и адаптируемая рабочая сила (Пфеффер, 1998)
• Улучшенный имидж компании

Эти преимущества реализуются только при внедрении комплексной программы обучения.

Ваша задача

Размышляя над сценарием в Dekka Cakes & Bakes, рассмотрите предлагаемое обучение с точки зрения организации и сотрудников. Что каждый из них хочет получить от обучения?

Каталожные номера

_{Грант, А. М. (2008) «Подпитывает ли внутренняя мотивация просоциальный огонь?» Мотивационная синергия в прогнозировании настойчивости, производительности и продуктивности». Журнал прикладной психологии [онлайн] 93 (1), 48–58. доступно по адресу https://locate.coventry.ac.uk/permalink/f/1ea4mrv/TN_apa_articles10.1037/0021-9010.93.1.48 [25 июля 2019 г.]}

_{Пфеффер, Дж. (1998) «Семь практик успешного Организации». California Management Review [онлайн] 40 (2), 96–124. доступно по ссылке https://locate.coventry.ac.uk/permalink/f/1ea4mrv/TN_proquest1474198198 [24 июля 2019 г.]}

_{Шор Л. М., Тетрик Л. Э., Линч П. и Барксдейл К. (2006 г.) ) «Социально-экономический обмен: разработка и проверка конструкции». Журнал прикладной социальной психологии [онлайн] 36 (4), 837–867. доступно по ссылке https://locate.coventry.ac.uk/permalink/f/1ea4mrv/TN_gale_ofa146345743 [24 июля 2019 г.]}

_{Steptoe-Warren, G. (2013) Психология труда: прикладной подход. 1-е изд. Harlow: Pearson Education [онлайн] доступно по адресу https://locate.coventry.ac.uk/ [5 августа 2019 г.]}

_{The Independent (2018 г.) «Почему плохое обучение на рабочем месте может стоить вам бизнеса». The Independent [онлайн] 30 апреля. доступно по адресу https://www.independent.co.uk/news/business/news/why-poor-workplace-training-could-be-costing-you-business-a8321176.html [24 июля 2019 г.]}

© Университет Ковентри. CCBY-NC 4.0

Эта статья взята из бесплатного онлайн-ресурса

Обучение и развитие на работе: введение

Создано

Присоединяйся сейчас

Наша цель — изменить доступ к образованию.

Мы предлагаем широкий выбор курсов от ведущих университетов и учреждений культуры со всего мира. Они предоставляются поэтапно и доступны на мобильных устройствах, планшетах и ​​компьютерах, поэтому вы можете приспособить обучение к своей жизни.

Мы считаем, что обучение должно быть приятным, социальным опытом, поэтому наши курсы дают возможность обсудить то, что вы изучаете, с другими, помогая вам делать новые открытия и формировать новые идеи.
Вы можете разблокировать новые возможности с неограниченным доступом к сотням коротких онлайн-курсов в течение года, подписавшись на наш безлимитный пакет. Развивайте свои знания в ведущих университетах и ​​организациях.

Узнайте больше о том, как FutureLearn меняет доступ к образованию

Важность обучения и развития на рабочем месте

Наличие высококачественной и комплексной программы обучения сотрудников позволяет вам укреплять навыки, которыми обладает ваш персонал, а также накапливать знания там, где их не хватает. Программа обучения сотрудников повысит уровень компетентности всех ваших сотрудников, чтобы вся ваша команда могла делиться общим набором знаний и навыков. Такая программа исправит любые слабые звенья, которые могут существовать в вашей организации, и обеспечит более равномерное распределение рабочей нагрузки между вашими работниками.

Проводя постоянное обучение персонала, вы позволите одному сотруднику продолжить работу с того места, на котором остановился другой, удерживая их всех на одной странице без необходимости оказывать постоянную помощь и контроль. Никогда нельзя недооценивать важность обучения сотрудников для организации. А постоянное обучение можно рассматривать как лучшую страховку от всевозможных неизбежных изменений и непредвиденных потребностей, которые время от времени будут возникать в вашей организации.

Причин для обучения:

•  Оборот
•  Новая технология
•  Контроль затрат
• Гибкость ролей и карьеры
•  Ориентация
•  Новые методы оценки
•  Нехватка навыков и рабочей силы
•  Глобализация и скорость изменений
•  Качество продукции и услуг
• Управление изменениями

К преимуществам обучения на постоянной основе также относится поддержание сплоченности команды, формирование общего мышления и общего словарного запаса. Как и в случае с обучением в целом, преимущества обучения вашей команды сложно перечислить. Однако есть несколько явных преимуществ.

Постоянное обучение позволит…

• Позволит вашей команде реагировать на технологические изменения, которые могут повлиять на требования к их работе.
• Помогите работникам реагировать на изменения, связанные с организационной реструктуризацией.
• Предоставьте им возможность адаптироваться к изменениям, связанным с увеличением разнообразия рабочей силы.
• Работа по содействию развитию карьеры.
• Помогите удовлетворить потребность вашего сотрудника в постоянном росте

Если вы все еще задаетесь вопросом, почему обучение важно, обратите внимание на эти статистические данные:

• Компании, которые инвестируют в обучение сотрудников, имеют высоко вовлеченных сотрудников и получают на 24% больше прибыли, чем компании, которые не уделяют особого внимания обучению.
• CSO Insights обнаружила, что эффективное обучение продажам может помочь новым торговым представителям выполнить план на семь недель быстрее, чем в среднем по отрасли.
• Aberdeen Group обнаружила, что компании с успешными программами обучения продажам имеют на 32 % более высокий уровень достижения командной квоты, на 24 % более высокий уровень достижения индивидуальной квоты представителей и на 23 % более высокую конверсию потенциальных клиентов.
• В исследовании, проведенном QATC, сотрудники отметили, что основной причиной, по которой они решают покинуть компанию, является отсутствие обучения и развития сотрудников.

Цели обучения

Каждое предприятие должно стремиться к повышению производительности, улучшению качества, сокращению времени обучения, промышленной безопасности, снижению текучести кадров, а также стремиться к созданию и поддержанию эффективной управленческой команды. Это цели обучения и развития в организации. Есть множество способов, которыми компании могут это сделать, и независимо от того, что вы делаете, T&D, скорее всего, является частью этого. Вот лишь некоторые из целей обучения.

Предоставьте своим сотрудникам знания, связанные с работой : Будь то обучение на начальном уровне или обучение, направленное на адаптацию к изменяющимся экономическим, политическим и технологическим условиям, цель обучения рабочей силы состоит в том, чтобы помочь вашим сотрудникам лучше работать. их работы.

Систематическое распространение знаний о навыках : Организация учебных мероприятий, как правило, осуществляется в групповой обстановке с использованием команд, групп или коммуникационных технологий для одновременного охвата наибольшего числа сотрудников и проведения их таким образом, который является образовательно обоснованным.

Повышение производительности труда рабочих и организации : Главной задачей любой организации, независимо от того, является ли она коммерческой или нет, является производительность. Это действительно редкая ситуация, когда эффективность нежелательна, а еще более желательна еще большая эффективность.

Повышение стандартов безопасности: Никто не хочет работать в небезопасных условиях. Повышение безопасности на рабочем месте может повысить производительность и предотвратить все виды потерь, людских и финансовых потерь.

Для улучшения практики обращения с оборудованием: Прививая правильные методы использования рабочего оборудования, обучение может снизить травмы, уменьшить ущерб и повысить эффективность.

Использование процесса, известного как интеллектуальные цели, обучающие группы могут помочь гарантировать, что их программы имеют наилучшие шансы на достижение всех этих целей. Наши цели обучения и развития сотрудников должны быть:

• Конкретные: Ваша цель прямая и подробная.
• Измеримость: Цели поддаются количественной оценке для отслеживания прогресса и успеха.
• Достижимо: список целей обучения реалистичен, и у вас есть инструменты, необходимые для их достижения.
• Актуально: цели обучения соответствуют миссии вашей компании.
• Ориентация на время: у ваших целей также есть крайний срок или определенные этапы.

Разница между обучением и развитием

Иногда известное как «обучение и развитие», основное различие между обучением и развитием заключается в том, что обучение обычно направлено на приобретение новых навыков, а развитие связано с улучшением или расширением существующих навыки и умения. Поэтому мы редко думаем только о развитии, потому что без обучения нет никаких навыков для развития. Это связано с тем, что обучение и развитие являются основными способами повышения индивидуальной, групповой и корпоративной эффективности.

Цели обучения и развития

•  Повышение эффективности
•  Улучшить боевой дух команды
•  Улучшить человеческие отношения
•  Уменьшение потребностей в надзоре
•  Повысить организационную гибкость и жизнеспособность

Процесс обучения и развития

• Определите потребности и потребности вашей компании в обучении.
• Решите, каковы ваши желаемые результаты.
• Установите четкие цели обучения
• Составьте четкий список ваших целей.
• Выберите оптимальные методы T&D.
• Знайте варианты тренировок и выбирайте правильные.
• Реализовать программы.
• Настройте и выполните свои программы обучения.
• Оценить программы.
• Разработайте адекватные методы оценки и применяйте их.

Важно понимать, что входит в реализацию любой программы обучения и развития сотрудников. Поймите, что T&D рабочей силы означает изменение. Убедитесь, что ваша организация готова к улучшениям, которые ваши сотрудники захотят выполнить после завершения обучения. Они должны иметь полномочия и ресурсы для использования своих новых навыков. Для проведения необходимого обучения должны быть доступны квалифицированные инструкторы. И эти тренеры должны понимать, каковы цели вашей компании.

Основная цель обучения – добиться положительных изменений в функционировании организации. Применительно к человеку это равносильно обновлению знаний или навыков этого человека. Применительно к команде обучение включает в себя организационные и коммуникативные элементы, которые могут значительно повысить производительность вашей команды.

Преимущества обучения и развития

Теперь, когда мы знаем, в чем разница между обучением и развитием, пришло время обсудить настоящие причины, почему мы так заинтересованы в важности обучения. Когда дело доходит до этого, есть масса преимуществ обучения и развития для сотрудников. Часто эти преимущества легко упустить из виду, потому что кажется, что обучение требует слишком много времени и усилий. Кроме того, многие компании не отслеживают свои усилия по обучению, поэтому они действительно не видят преимуществ программ обучения. Но те, кто отслеживает свои программы обучения, видят очевидные преимущества обучения и развития на рабочем месте.

Итак, почему ваша организация должна проводить обучение и как долго вы можете себе позволить его откладывать? Преимущества обучения в организации могут быть такими же широкими и глубокими, как и воображение тех, кто проходит обучение в первую очередь. Давайте посмотрим на некоторые из наших любимых преимуществ.

Устранение слабых сторон и пробелов в навыках : Неизбежно, что сотрудники будут иметь какие-либо недостатки в своих навыках на рабочем месте. Хорошая новость заключается в том, что всегда есть возможности для улучшения. Программа обучения дает каждому возможность укрепить эти навыки. Это помогает гарантировать, что каждый в вашей команде находится на должном уровне и может выполнять свою работу изо дня в день. При надлежащем обучении и развитии слабые стороны могут превратиться в сильные стороны, и ваши сотрудники смогут преуспеть.

Повышение производительности : Как только слабые стороны превратятся в сильные стороны, у ваших сотрудников появится шанс улучшить свою работу. Обучение дает каждому отличное понимание своих обязанностей, а также знания и навыки, необходимые для выполнения этой работы. Это повысит их уверенность в себе, что также может улучшить их общую производительность. Кроме того, они будут знать все тонкости своей роли и вашей компании до такой степени, что смогут выдвигать стратегические идеи и помогать другим товарищам по команде совершенствоваться.

Способствовать росту : Основой любого бизнеса является финансовый рост. Если бы можно было сделать это в одиночку, не было бы нужды в рабочей силе. И каждая рабочая сила должна быть обучена. Чем лучше обучение, тем лучше будет рост вашей компании. Ваши самые ценные сотрудники амбициозны и им есть куда расти. Предоставляя им обучение, необходимое для максимизации их навыков, они смогут достичь труднодостижимых целей, на которые способны только самые талантливые и преданные своему делу сотрудники.

Повышение удовлетворенности : Инвестируя в обучение, компании показывают своим сотрудникам, что их ценят и что они важны. Поскольку обучение дает сотрудникам доступ к информации, к которой у них не было бы доступа, они чувствуют себя вознагражденными чувством удовлетворения, которого, как правило, не хватает сотрудникам корпораций с плохими программами обучения. Это имеет большое значение для того, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными и довольными своей карьерой.

Повышение согласованности : Эффективная программа обучения гарантирует, что сотрудники имеют постоянный опыт и знания. Эта согласованность чрезвычайно важна, когда речь идет о понимании процессов, продуктов или услуг. Например, надежная программа обучения обслуживанию клиентов гарантирует, что ваши агенты и торговые представители с большей вероятностью будут обеспечивать постоянное обслуживание клиентов. Или, для отдела продаж, это означает, что все знают, как сделать первую демонстрацию отличной. Это отличный способ убедиться, что все сотрудники знают об ожиданиях и передовом опыте своей команды.

Сокращение текучести кадров: Обход сотрудников требует времени и денег. Проактивно обучая своих сотрудников, вы можете повысить их уверенность в себе и повысить их способности. Будет допущено меньше ошибок, поэтому меньше людей придется увольнять в результате несчастных случаев. Уровень фрустрации будет ниже. И вы создадите команду экспертов, которой вы и ваша команда сможете гордиться.

Повышение репутации компании и повышение спроса : Эффективная программа обучения — отличный способ улучшить бренд и репутацию вашей компании. Сотрудники хотят иметь доступ к постоянному обучению и возможностям развития. Таким образом, предлагая различные виды обучения, ваша компания, скорее всего, привлечет новые таланты.

Дополнительные преимущества

• Повышение производительности
• Уверенность сотрудников строится, развивая ключевых исполнителей, командную организацию и моральный дух.
• Сотрудники получают актуальную информацию, что способствует повышению качества обслуживания клиентов.
• Сотрудники получают информацию о новых, улучшенных навыках и передовых методах. Они будут использовать полученные знания для достижения ваших бизнес-целей и задач.
• Компании могут получить свежий профессиональный взгляд.
• Удовлетворенность работой, мотивация сотрудников и моральный дух повышаются, что снижает текучесть кадров.
• Повышение эффективности процессов

Виды обучения

Вероятно, существует столько же возможных видов обучения, сколько предметов для изучения и людей для обучения. Во-первых, давайте подробнее рассмотрим различные типы обучения:

Это:

• Обучение навыкам: основное внимание уделяется профессиональным знаниям, используемым для новых сотрудников, и исправлению недостатков производительности.
• Переподготовка: для поддержания и обновления знаний рабочих, используемых для технологических инноваций и внутриорганизационных изменений.
• Межфункциональное обучение: создание избыточных навыков в рабочей силе, чтобы сотрудники могли выполнять более широкий спектр функций. Это используется для гибкости планирования и улучшения координации
• Командное обучение: для развития самостоятельных команд; управленческие навыки, координационные навыки и кросс-функциональность.
• Обучение творчеству: использует инновационные методы преподавания и обучения, чтобы повысить способность рабочей силы генерировать новые и инновационные идеи и открывать новые подходы.
• Обучение грамоте: используется для улучшения основных навыков рабочей силы в чтении, письме, математике и привычек эффективности, таких как пунктуальность, сотрудничество и ответственность.
• Тренинг разнообразия: использует передовые социологические данные для привития осведомленности, уважения и принятия людей другого пола, расы, религии, происхождения и т. д.
• Обучение комплаенсу: в соответствии с законодательством необходимо обучать вашу команду законам или нормативным актам, относящимся к их работе или отрасли. Хорошее обучение комплаенсу ставит во главу угла здоровье и безопасность ваших сотрудников.
Обучение безопасности
• : помогает командам действовать безопасным и безопасным способом, чтобы защитить свою компанию от мошенничества или злонамеренных действий со стороны других.
• Обучение продажам: позволяет торговым представителям строить отношения, улучшать навыки ведения переговоров и управлять потоком продаж.
• Обучение обслуживанию клиентов: улучшить отношения с клиентами, коммуникацию, время отклика и качество ответа, чтобы повысить удовлетворенность клиентов

В дополнение к различным типам обучения существуют также различные методы проведения обучения. К ним относятся:

• Онлайн-обучение: Члены команды получают доступ к обучению через программное обеспечение для онлайн-обучения.
• Коучинг: Сотрудники получают коучинг и отзывы от своего менеджера или инструктора.
• Практическая практика: это дает сотрудникам возможность попрактиковаться в применении навыков или знаний в смоделированной среде или практическом сценарии.
• Ролевая игра: группа членов команды собирается вместе, чтобы разыграть обычную ситуацию, с которой они столкнутся на работе.
• Классное/групповое обучение: обычно под руководством инструктора этот тип обучения объединяет людей в одном месте для живого обучения.

Различные методы обучения

В зависимости от потребностей и ресурсов вашей организации вам необходимо выбрать метод обучения. Они могут быть в Интернете, в классе или под рукой. Ваш выбор будет зависеть от следующих факторов.

•  Ваш список целей обучения. Важно помнить о цели ваших целей обучения и о том, чего вы действительно хотите достичь.
•  Имеющееся время: вам нужно пройти обучение в течение нескольких дней, недель или месяцев?
•  Стоимость обучения: нужно ли вам пригласить стороннего инструктора или эксперта в данной области? Если вы проходите обучение лично, нужно ли будет оплачивать проезд ваших сотрудников?
•  Уровень понимания участника: Является ли эта тема или предмет относительно новой для учащихся? Или у них есть базовое понимание того, что будет охватывать обучение?
•  Размер вашей группы: вам нужно провести обучение для небольшой группы сотрудников или всей вашей команды?
•  Доступные помещения: вместит ли конференц-зал в вашем офисе всех, кому необходимо пройти обучение? Или у каждого есть свой компьютер для онлайн-обучения?

Типы учебных ppt доступны из различных источников и могут быть удобным справочным пособием при разработке программы обучения. Но важно быть как можно более гибким и непредубежденным при разработке своих программ таким образом, чтобы они наилучшим образом соответствовали потребностям в обучении вашей уникальной рабочей силы.

Идеи развития сотрудников

Существует ряд широко признанных и хороших идей обучения и развития сотрудников. Но лучшие идеи развития сотрудников для вашей компании будут зависеть от характера вашей организации, характера ваших сотрудников, имеющихся у вас ресурсов, пределов вашего творчества и силы вашего воображения.

Основы

Хорошо разработанные программы обучения максимизируют обучение до, во время и после занятий. Эффективная программа включает ориентацию, обучение в классе и обучение на рабочем месте, которое также известно как смешанное обучение. Онлайн-обучение становится все более разумным вариантом, который позволяет вашим сотрудникам учиться в индивидуальном темпе с неограниченным доступом к учебным материалам.

Самостоятельное обучение

Этот стиль обучения позволяет отдельным сотрудникам контролировать свое собственное обучение, приспосабливаясь к различным стилям обучения и поощряя личное участие в процессе обучения. Этот подход также позволяет многим работодателям и работникам разработать план личного развития или контракт на обучение. Он подписывается обеими сторонами и с самого начала должен четко излагать цели обучения.

Перекрёстное обучение и ротация

Вахтовый режим перемещает сотрудников через разные должности. Ротация может длиться часы, месяцы или столько времени, сколько необходимо для развития компетентности. Перекрестное обучение — это разновидность ротации рабочих мест, при которой сотрудник изучает навыки другой должности, не обязательно неся ответственность за изучаемую должность. Эти подходы могут подготовить работников к продвижению по службе, омолодить команды и улучшить общение.

Пособия по работе

Пособия по работе включают в себя контрольные списки, блок-схемы, карточки кошельков, листы с советами, плакаты с картинками, списки кодов и диаграммы — любые предметы, которые предлагают мгновенные напоминания или помощь. Они могут уменьшить объем запоминания, требуемый от сотрудников, предоставляя легкий доступ к важным фактам.