Делегирование ответственности: Делегирование ответственности — Психологос

Содержание

Как делегировать ответственность?

Почему сложно делегировать ответственность?

Думаю, у всех у нас, независимо от того, умеем мы делегировать или нет, в девятом мы классе учимся или двадцать лет занимаемся бизнесом, все равно есть некоторые проблемы в делегировании. Когда один человек другому ставит задачу, так или иначе возникают сложности.

Что мешает руководителю ставить задачу?

Прежде чем читать дальше, я прошу вас полминуты подумать и ответить на вопрос: «А какие сложности возникают с делегированием у меня?».

Вот некоторые ответы, которые мне давали люди раньше. (Кстати, можете свой ответ, если его не оказалось в списке, прислать нам, после мы обобщим данные и напишем апдейт к статье.)

Когда я готовил тренинг про делегирование, я в JetStyle делал тренировочный запуск и задавал этот же вопрос. Чемпионский ответ на этот вопрос был вполне прогнозируемым:

Быстрее и дешевле сделать самому

Но кроме него было еще с десяток популярных:

Ты не знаешь, на что способен другой человек

Как понять, где границы его возможностей? Все понимают, что круто ставить задачи в зоне ближайшего развития, то есть такие, на которые человек способен, но для этого ему нужно немножечко вырасти. Тогда ему интересно, он развивается, а вы в свою очередь растите свой кадровый ресурс. Но как понять, где заканчивается его зона ближайшего развития?

У проекта большое легаси, сложно передать всё

В клиентском бизнесе часто случается так, что вам достается задача, в которой до вас уже наломали дров другие люди. И вы, кстати, не знаете, какие там подводные дрова, и вам с этим нужно как-то разобраться и принять в ответственность совершенно непонятную штуку. Это одна из самых страшных историй именно потому, что заранее не понятно, какой глубины бездна.

Непонятна граница задачи

Вы ставите задачу и не понимаете, где она заканчивается, потому что для вас это новая предметная область. Поэтому вы не знаете, как понять, что человек, который эту задачу по вашему поручению делает, вообще движется в нужном направлении.

Непонятно, с чего начинать

Например, у вас есть опыт линейного менеджера в большой российской компании. И вот вам поручили что-то, чего ни вы, ни кто-то рядом никогда не делали. Например, вам нужно вывести продажи компании в Европу. Для этого нужно что-то делать. А что делать-то? Как поставить задачи своим людям? У вас ни опыта, ни эталона, ни инструкций, одни обязательства.

«Я не компетентен ставить такие задачи, а надо»

Представьте: так получилось, что в вашей ответственности теперь ставить задачи, в которых вы ничего не смыслите. Скорее всего, это снова та ситуация, когда это область для вас новая. Но какого-то другого постановщика задач у вас нет.

«Я думал, что я компетентен ставить такую задачу, но нет»

Обычно этот кейс – просто развитие предыдущего, поэтому это еще более страшная история. Вы переоценили свою компетентность. Вы думали, что компетентны, но, например, боялись признаться себе, что нет. Или признавались, но только себе, а не подчиненным и уж подавно не начальству. А позже выясняется, что вы поставили задачу плохо, потому что компетенции все-таки не хватило и вы себе и всем окружающим врали. Крайне болезненная история для руководителя.

Оценивает один, ставит другой, делает третий

Частая история в больших компаниях, когда люди между собой вообще не договаривались, и больше страдает человек, который пытается эту задачу сдать. В компании из 20 человек такой проблемы быть не должно, а вот в компаниях от 70 человек такое разворачивается в полный рост.

Непонятны приоритеты

Никому не ясно, что делать первым, что вторым, что третьим, зачем это всё и куда приведет. И как выбирать, что не делать. И чем можно пожертвовать, а чем нельзя. И как не порваться.

Как оценить сотрудника?

У меня есть проблема с увольнением людей. Я человек незлобливый, мне сложно сделать больно другому. Я, как и многие, не люблю говорить неприятные вещи людям. И когда я решал вопрос, как мне заниматься ранней профилактикой того, за что я потом людей уволю, я подумал, что лучше при приеме на работу им прямо сказать: «Ребята, вот что мне важно и вот за что я вас буду увольнять, знайте сразу». Таких факторов пять.

Все факторы из этого списка хороши или плохи не сами по себе, а в динамике. Важно, например, не столько насколько вы быстрый, относительно коллег, а растет или падает ваша скорость. Если растет и видно, что у вас есть все шансы догнать и перегнать — ок. Если падает — что-то пошло не так, и надо это исправить. Задача руководителя — заметить это вовремя и сделать предупредительный выстрел.

Скорость

Измеряется в коллегах и должна расти. Если вы медленнее ребят с таким же уровнем компетенций и не растете, это плохо.

Предсказуемость

Важнее скорости. На вас должно быть можно положиться. Если мы вам что-нибудь поручаем и вы это в свою ответственность взяли, то мы должны быть уверены, что вы надежный член коллектива и вы это сделаете. А если вдруг вы это не сделаете, то, как только вы поймете, что отклоняетесь от плана, вы придете и скажете: «Я в тупике». Даже если руководитель вас не пингует, вы сами это сделаете и не будете сидеть подо льдом в одиночестве.

Ну и специфическое разработческое и дизайнерское: если вы сказали, что этой задачей занимаетесь столько-то дней, вы ей занимаетесь столько-то дней, и в конце у вас есть результат, о котором договаривались.

Обучаемость

Это про то, сколько раз человеку надо повторять. Желательно, конечно, ноль, потому что он сам врубается. И никто не любит повторять больше двух раз. Когда работаешь в ИТ, обычно это не проблема. Бывает, что человек не очень пользуется интеллектом, но это не значит, что у него его нет. В этом смысле, когда человек во что-нибудь не врубается, в большинстве случаев он просто не направляет фокус внимания на задачу или по какой-то причине думает, что «я вообще-то и так прекрасен и тебя, дурака, слушать не буду», но вслух этого не произносит.

Мы работаем в технологической отрасли, которая меняется быстро, и обучаемость в ней — фактор критически важный. Если человек учится медленно, если он свой опыт присваивает медленно, то он будет все время отставать.

Самостоятельность

Самый важный фактор, обратно пропорциональный количеству менеджмента, которое требуется на человека. А самый важный он потому, что наиболее дефицитный ресурс, который есть в компании, — это время квалифицированных менеджеров. Ваша компания может ровно столько, сколько у вас есть менеджмента, а тратите вы его на контроль. Поэтому любой нормальный менеджер хочет тратить на контроль минимум менеджмента, то есть тратить его ровно столько, сколько требуется на то, чтобы из человека выпал нужный эффект.

Из этого есть прямое следствие – на каком уровне абстракции можно передавать задачу? Тут у нас целый спектр от «разжевали вообще все и все проконтролировали» до «передали в управление кусок бизнеса». Так что, фактически, рост самостоятельности позволяет компании вас повышать.

И обратный процесс — именно падение самостоятельности.

Допустим, у человека раньше самостоятельность была высокая. Поэтому руководитель говорит: «Смотри, есть вот такая проблема, разберись с ней, пожалуйста». Это задача высокой степени абстракции и руководитель предполагает, что человек с ней как-нибудь да разберется. А дальше обнаруживает: ага, так не работает. Идет к нему снова: «Вот из каких частей эта проблема состоит, вот как мы их будем решать, сделай вот эту часть первой, пожалуйста». Уходит и смотрит, что подчиненный делает. Допустим, выясняется, что он это сам сделать не может. «Окей, смотри, эта часть решается такими средствами, вот за этим иди туда, за этим — туда, этому учишься вот там, здесь сделаешь такие таски. Понятно?» Если не помогло, то следующий уровень: «Так, берем один таск, решается он следующим образом — вот там лежит код, вот так здесь напиши, вот тебе успешный паттерн». И мы спускаемся сверху вниз до тех пор, пока из человека не начинает выпадать предсказуемость.

С моей точки зрения, главный симптом, что человека надо увольнять — это когда он устремился по этой лесенке вниз и дополз до той точки, когда вам нужно тратить все больше своего контроля, чтобы получить следующий кусочек пользы. Когда-то, придя в компанию, он по этой лесенке поднялся, а теперь что-то пошло не так. Из эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненным вы пришли в систему, которая энергию не взаимоувеличивает, а взаимогасит.

В этот момент делается предупредительный выстрел: «Смотри, чтобы получить от тебя результат, мне нужно с каждым следующим разом тратить больше времени. Меня это не устраивает, я считаю, что твоя проблема в том что ты медленный/непредсказуемый/учишься медленно/просто не хочешь быть самостоятельным. Сделай, пожалуйста, что-нибудь с этим. Если ты хочешь, чтобы я тебе помог, попроси. Если прогресса не будет, мы тебя уволим».

Заметим в скобочках, что вполне вероятно, дело не в подчиненном. Я говорю о том, что сломалась связка — руководитель — подчиненный. Именно эта социальная молекула перестала работать и чинить надо именно ее. Но, если говорить об увольнении, понятно, что руководителей увольняют реже, потому что заменить их сложнее.

Самоконтроль

Есть еще один фактор, который делает работу с человеком сложной для всех. Это истерика. Вообще-то истерика — сильное слово, которое легко можно навесить на все, что надо и не надо. Я говорю о конкретном кейсе — человек не справляется с эмоциями и выплескивает все, что у него внутри, на коллег, чтобы больно было не только ему. Так вот, такое бывает и по-человечески это можно понять. Но если человек не готов работать с этим, если он не хочет обсуждать, что можно сделать, чтобы такое не повторилось, если он пользуется этим как приемом коммуникации — это тратит энергию коллектива. Целевое состояние группы — взаимное доверие и готовность «расшаривать сознание» соседям. Для этого среда внутри компании должна быть безопасной. Если кто-то не умеет и не хочет учиться владеть собой — выход вон там.

Из этого пункта сложно сделать формальное правило, потому что истерика обычно случается в местах, где сложно разобраться, как было дело и кто виноват. Но я совершенно убежден, что люди должны знать, что это недопустимо, и в случае потери управления «забирают права».

Вот такие 5 факторов. Я не предлагаю вам брать именно такую систему, у вас она может быть другая. У нас она такая, потому что мы продакшен.

Такой подход приводит к тому, что люди знают, чего мы от них хотим. Он хорошо работает, когда есть ранняя профилактика. Когда качества, за которые вы цените и за которые будете увольнять, названы вслух.

Если человек впервые отклоняется от этих правил, вы ему говорите: «Чувак, ничего страшного не произошло, у тебя вот здесь проблема, исправь ее». Он ее исправляет за какое-то время, вы его за это благодарите, после этого он молодец. Или он приходит к вам говорит – я попробовал, получилось не все — тоже норм, вопрос в динамике.

Но если ранней профилактикой не заниматься, то вы с этим человеком приходите в состояние, в которое приходил я, когда был молодым руководителем. Оно примерно такое. Есть человек, он не то чтобы сильно косячит, но он как-то не сильно перформит, и надо решить, что с ним сделать. Я как руководитель начинаю думать, что, может, дело во мне. Может я ему не очень хорошо организовал теплицу. Может я ему не все еще разжевал и ошибка на моей стороне, поэтому я даю ему еще один шанс. Бывают, конечно, исключения, но, по моему опыту, человека надо было увольнять сразу же. И на самом деле испортил его я значительно раньше, еще когда брал на работу. Т. е. еще раз — я не хочу сказать, что человек был плохой. Просто вы запустили отношения с ним и теперь вы тратите энергию компании, а не аккумулируете ее.

Окей, мы поговорили о том, как оценить сотрудника. Вернемся к руководителю.

Делегирование как инструмент руководителя / Хабр

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

Делегирование — один из базовых инструментов руководителя, о котором большинство знает. Но обращаются к нему часто слишком поздно, считая, что «ещё не пришло время делегировать — других дел полно». К сожалению, это может привести к не очень хорошим результатам.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Добро пожаловать под кат!

Меня зовут Илья Агеев, я работаю в Badoo уже почти восемь лет, руковожу большим департаментом, ответственным за контроль качества. В данный момент у меня в подчинении находятся почти 80 человек. Данная статья — расшифровка моего доклада c Techleads Meetup, который организовала компания Badoo 19 мая 2018 года. Она будет полезна широкой аудитории, независимо от того, руководите вы сейчас или нет.

Итак, поехали!

Для начала дадим определение делегированию. В этом нам, как и во многих других случаях, поможет «Википедия».

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Так и запомним.

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

Однажды Генри Форд решил отправить всех менеджеров всех уровней в двухнедельный круиз по Карибскому морю. Отговорки не принимались — все отправились в путешествие в добровольно-принудительном порядке. Когда менеджеры вернулись, то одних ждало повышение, а других — увольнение.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.

Я думаю, многие видели эту картинку из Сети, на которой все всё «делегировали», а работает в итоге только Вася:

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Делегирование — это передача части функций руководителя… Обыватель сразу думает: «О, круто! Хочу функции руководителя! Начальник — он вон какой крутой! Сидит в своём кабинете, секретарь ему носит кофе. Начальник принимает решения, кого брать на работу, а кого — увольнять. Вершит судьбы людей! Я тоже так ХОЧУ!»

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Обратимся к умным людям и посмотрим, что они думают про делегирование. К примеру, Анри Файоль, французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, один из основателей «классической школы» управления, считает так:

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ..]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Кстати, в англоязычной «Википедии» определение делегирования содержит слово «ответственность» (responsibility). Странно, что в русскоязычном варианте оно потерялось.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

решение сложных задач, которые не могут решить другие;
повышение мотивации сотрудников;
повышение доверия в коллективе;
проверка исполнительности подчинённых.

Для меня он выглядят немного странным, особенно последний пункт. Поэтому я оставлю этот список без комментариев, а вместо него предложу свой список причин для делегирования.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

кайдзен — японская практика (и философия, как многое у японцев) непрерывного развития процессов, людей и всего, что вокруг этого вертится;
цикл Деминга (plan-do-check-act, PDCA) — циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемых в управлении качеством;
continuous improvement management (CIM) — практики постоянных улучшений в теории ограничений Голдратта.

Ослабление bus-фактора. Все мы люди. Никто не застрахован от болезни, неотложных дел и иных форс-мажоров. У всех может быть отпуск. Наконец, нас могут уволить. И делегирование — это прямой путь к минимизации рисков как для компании в целом, так и для вашего департамента в частности.

Когда можно начинать делегировать?

Наверное, многие задаются этим вопросом. «Я менеджер, у меня в подчинении один человек. Могу ли я начать делегировать?» Или «Я менеджер, у меня в команде пять человек. Надо ли ждать, когда их будет шесть?»

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Есть ли какое-то реалистичное число — количество людей, с которым комфортно работать? Опять на помощь приходит физиология. Американский психолог Джордж Миллер вывел такую закономерность: наша кратковременная память (оперативная) может оперировать только семью (± 2) значениями в единицу времени. Этот феномен получил название «магическое число семь плюс-минус два», или «кошелёк Миллера».

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить».

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках. Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли компанию «в заложники». Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
Мотивируйте.
Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Вторая — это концепция принятия полномочий и ответственности, которую сформулировал Честер Бернард, президент отделения Bell Telephone Company в Нью-Джерси. Согласно ей, полномочия могут передаваться сверху вниз и обратно, то есть подчинённый может принять полномочия и ответственность, а может и не принять. В рамках этой концепции необходимо убедить человека сделать то, что вам нужно, «продать» идею.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

«Хочу — не могу». Это люди, у которых сильная мотивация, но мало опыта для решения задачи. Обычно это новички, которые только начали работать после получения диплома, они прямо жаждут что-нибудь сделать. Метод работы с ними — инструктаж. Ставьте перед ними чёткие цели, учите их, разъясняйте какие-то моменты, контролируйте. Мотивировать их практически не нужно.

«Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
«Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
«Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям.

В последнем случае делегировать легче всего, но на самом деле делегировать обязанности можно любому участнику коллектива, только затраты ресурсов
будут разные.

Наверное, вам хотелось бы, чтобы все ваши сотрудники были из группы «Хочу — могу», но суровая правда жизни такова, что это бывает далеко не всегда и работа с основной массой вашего коллектива требует много сил. Особенно с теми, кто и не хочет, и не может.

Поэтому часто мы думаем: «Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильно». Обычно такие мысли возникают, если вы линейно оцениваете задачу или имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, если вам кажется, что вы и только вы можете раздавать своим сотрудникам задачи, объяснять, мотивировать и контролировать их. Это большая ошибка.

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Таких сотрудников нужно обучать, мотивировать, а тех, которые относятся к категории «Не хочу — не могу», — и обучать, и мотивировать одновременно. Да и контроль никто не отменял.

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?

Это, кстати, очень важный момент. Когда вы строите какой-либо процесс, нужно ориентироваться в первую очередь на исполнителей, которых необходимо мотивировать, контролировать и обучать. Те, в кого вкладываться нужно по минимуму, могут справиться, даже если процесса как такового нет.

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.

Или такие люди могут помочь в мотивировании группы «Не хочу»? Про мотивацию и «выгорание» мы говорили на очередном Techleads Meetup в Badoo 15 июня 2019 года. Многие из вещей, которые там обсуждались, тоже можно делегировать.

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.

Уверяю вас, что мотивация повысится у многих из тех, кто почувствовал, что нужен команде, что его опыт необходим не только для выполнения рутинной работы, что другие сотрудники начинают его ещё больше уважать, любить и ценить за помощь в решении ежедневных задач. Они могут легко перейти из группы «Не хочу — могу» в группу «Хочу — могу».

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Наверное, у кого-то из вас возникла мысль, что всё сложно. «Если я хочу делегировать задачу, мне придётся открыть статью, посмотреть все эти пункты, ещё раз примерить задачу на эти правила. А можно как-то попроще? Есть ли какое-то лекало, которое поможет мне оценивать задачи? Я бы понял, что вот это подходит, а это — нет, вот это надо делать в первую очередь, вот это — во вторую».

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Представьте, что прямо сейчас вам звонит шеф, владелец компании, самый высокий босс и говорит: «Вася, выходи из здания. Там стоит машина. Она тебя отвезёт в аэропорт. Там ждёт частный самолёт. Он тебя отвезёт на остров в Карибском море, где ты проведёшь сколько-то времени. Твоих близких мы уже предупредили. Но на работу ты сообщить никак не можешь».

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Спасибо за внимание!

— Ссылки на источники, использовавшиеся для подготовки доклада:

https://studopedia.org/14-71669.htm l
https://ru.wikipedia.org/wiki/Делегирование_полномочий
http://helpiks.org/3-32518.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Кайдзен
https://www.cfin.ru/management/people/labor_law/authority_delegation.shtml
https://studfiles. net/preview/908897/
https://sites.google.com/a/avlc.ru/spm/courses/plan/modul_08
https://studfiles.net/preview/908897/
https://cyberleninka.ru/article/n/plyusy-i-minusy-delegirovaniya-polnomochiy
https://en.wikipedia.org/wiki/The_Magical_Number_Seven,_Plus_or_Minus_Two

Как эффективно делегировать полномочия: 9 советов для менеджеров

Делегирование — жизненно важный управленческий навык. Но для некоторых это труднее всего реализовать на практике.

Есть несколько причин, по которым менеджеры могут уклоняться от делегирования работы. Они могут:

Думать, что объяснение задачи займет больше времени, чем ее выполнение самим
Хотите чувствовать себя незаменимым в своей команде, будучи хранителем конкретных знаний
Получайте удовольствие от выполнения определенных проектов, поэтому лучше не переназначать их
Чувствовать себя виноватым из-за добавления работы в список дел другого сотрудника
Отсутствие уверенности или доверия к тому, кому нужно передать проект
Верить, что только они могут делать работу правильно

Какой бы ни была причина, важно продолжать оттачивать мастерство, так как отказ от делегирования может иметь негативные последствия. Вы не только перегрузите свой график и расставите неправильные задачи по приоритетам, но и ваши сотрудники упустят ценные возможности для обучения и роста.

Бесплатная электронная книга: Как стать более эффективным лидером

Получите доступ к бесплатной электронной книге уже сегодня.

Что такое делегирование и почему оно важно?

Делегирование относится к передаче ответственности за конкретные задачи от одного лица к другому.

С точки зрения управления, делегирование происходит, когда менеджер назначает определенные задачи своим сотрудникам. Делегируя эти задачи членам команды, менеджеры высвобождают время, чтобы сосредоточиться на более важных мероприятиях, а также обеспечивают большую самостоятельность сотрудников.

Согласно исследованию Гэллапа, руководители, которые успешно делегируют полномочия, получают на 33% больше доходов. Эти руководители знают, что они не могут добиться всего в одиночку, и направляют свою команду на выполнение задач, которые, как они уверены, они выполнят, — в свою очередь расширяя возможности сотрудников, повышая моральный дух и повышая производительность. При этом руководители высвобождают свое время, чтобы сосредоточиться на деятельности, которая принесет наибольшую отдачу и обеспечит рост компании.

Вот девять способов более эффективно делегировать полномочия, чтобы развивать высокоэффективные команды.

9 Советы по делегированию для менеджеров

1. Знайте, что делегировать

Не каждую задачу можно делегировать. Например, обзоры производительности или любые кадровые вопросы должны решаться вами. В конце концов, найм подходящих специалистов и знание сильных и слабых сторон каждого сотрудника в конечном итоге поможет вам лучше распределять результаты и передавать ответственность соответствующим членам команды.

Однако некоторые другие повседневные дела не требуют вашего контроля. Есть ли задача, которую вы регулярно выполняете, несмотря на то, что знаете, что ваш коллега лучше подготовлен для ее выполнения? Поможет ли передача проекта другим сотрудникам укрепить их карьеру? Если есть кто-то, кто мог бы сделать работу лучше, или вы думаете, что это может быть обучающим моментом, делегируйте. Это покажет, что вы доверяете и цените свою команду, а также даст вам время сосредоточиться на более стратегических проектах.

2. Используйте сильные стороны и цели ваших сотрудников

У каждого сотрудника должны быть цели, над достижением которых он работает, и внутри этих целей есть возможности делегировать полномочия. Например, у вас есть прямой подчиненный, который хочет получить управленческий опыт. Есть ли стажер, которым они могли бы начать руководить, или четко определенный проект, выполнение которого они могут взять на себя? Тип работы, которую вы делегируете, может повлиять на их план профессионального развития.

Для других задач, скорее всего, в вашей команде есть кто-то с определенным набором навыков, необходимых для достижения желаемого результата. Используйте это и используйте сильные стороны ваших сотрудников. Когда у кого-то больше шансов преуспеть, он более мотивирован и вовлечен, что приносит пользу всему бизнесу.

Связанный: Как стать лучшим менеджером

3.

Определите желаемый результат

Простое перекладывание работы на чью-то тарелку не является делегированием. Проекты, которые вы передаете, должны иметь надлежащий контекст и четкую связь с целями организации.

«У вас должна быть настоящая ясность цели», — говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Кевин Шарер в онлайн-курсе «Основы управления». Это включает в себя согласование того, «как выглядит добро» и в какие сроки, а также «технику измерения достижений».

Прежде чем кто-либо начнет работать над проектом, он должен знать, что ему нужно завершить и к какому сроку, включая показатели, которые вы будете использовать для измерения успеха его работы.

4. Предоставить необходимые ресурсы и уровень полномочий

Если человеку, которому вы делегируете работу, требуется специальное обучение, ресурсы или полномочия для завершения назначенного проекта, ваша роль как менеджера состоит в том, чтобы предоставить все три. Постановка кого-то на невыполнимую задачу расстроит обе стороны; ваш коллега не сможет добиться желаемого результата, и тогда вам, вероятно, придется вернуть эту работу в свой список дел.

Здесь также нужно бороться со стремлением к микроуправлению. Рассказывая коллеге шаг за шагом, как вы будете выполнять задачу, а затем контролируя каждую часть процесса, вы не позволите ему учиться или приобретать новые навыки. Вместо этого сосредоточьтесь на том, какова желаемая конечная цель, почему задача важна, и помогите устранить любые пробелы между результатом и их текущим набором навыков.

5. Установите четкий канал связи

Хотя вы хотите избежать микроуправления, вы все же хотите установить канал связи, чтобы человек, которому вы делегируете полномочия, чувствовал себя комфортно, задавая вопросы и сообщая о прогрессе.

«У вас должен быть какой-то способ общения, чтобы человек, которому вы делегировали полномочия, мог вернуться к вам и сообщить», — говорит Шарер в курсе «Основы управления». «Вы должны пройти какой-то путь, чтобы увидеть, как идут дела. Это не огонь и забудь. То есть: «Я просто даю тебе задание и больше не беспокоюсь об этом». У нас должен быть какой-то способ отслеживать прогресс на этом пути, чтобы я не мешал вам».

6. Допускайте неудачи

Этот шаг особенно важен для перфекционистов, которые избегают делегирования, потому что думают, что их способ — единственный способ выполнить работу. Вы должны допускать неудачи — не потому, что ваши сотрудники могут потерпеть неудачу, а потому, что это позволит экспериментировать и даст возможность людям, которым вы поручаете задачи, использовать новый подход.

Если вы открыты для новых идей и подходов к работе, вам будет легче делегировать полномочия, когда это возможно.

7. Будьте терпеливы

Как менеджер вы, вероятно, имеете больше лет опыта в своей области. Из-за этого задача, которую вы можете выполнить за 30 минут, может занять у сотрудника целый час при первом ее выполнении.

У вас может возникнуть соблазн воздержаться от делегирования определенных задач, зная, что вы можете выполнить их быстрее, но будьте терпеливы со своими сотрудниками. Вспомните, как вы впервые выполнили конкретную задачу в начале своей карьеры. Вероятно, вы не были так эффективны, как сейчас; ваши навыки тайм-менеджмента улучшились.

По мере того, как вы продолжаете делегировать полномочия, а ваши сотрудники лучше знакомятся с задачами, которые необходимо выполнить, вы заметите, что со временем работа будет выполняться быстрее.

Связанный: 7 Стратегии улучшения ваших управленческих навыков

8. Предоставление (и запрос) отзывов

В дополнение к мониторингу прогресса вы также должны предоставлять отзывы своим сотрудникам после того, как задачи, которые вы делегировали, полный.

Если задача не была выполнена в соответствии с поставленной задачей, не бойтесь предлагать конструктивную критику. Ваши сотрудники могут принять этот отзыв и внести изменения при следующем назначении аналогичной задачи. С другой стороны, не забывайте оставлять положительные отзывы и выражать признательность, когда задача была выполнена хорошо.

Чтобы убедиться, что вы делегируете полномочия эффективно, вы также можете запросить у своей команды любую обратную связь, которую они могут вам дать. Спросите своих сотрудников, предоставили ли вы четкие инструкции, и определите, можете ли вы что-нибудь сделать, чтобы лучше делегировать полномочия в будущем.

9. Отмечайте, где это необходимо

После того, как вы делегировали задачи и довели их до конца, отметьте тех, кто выполнил работу.

«Признание того, что успех зависит от вашей команды, не только правильно, но и имеет дополнительное преимущество, поскольку делает окружающих более вовлеченными, делая вас еще более успешными», — пишет исполнительный директор HBS Online Патрик Маллейн для Richtopia. «Это нелогично, но если вы не будете претендовать на успех, это приведет к новым победам в будущем».

Чем больше вы благодарите и благодарите тех, кому вы делегировали работу, тем больше вероятность того, что они захотят помочь вам в других проектах в будущем.

Оттачивание навыков делегирования полномочий

Делегировать нелегко; это навык, который нужно практиковать и оттачивать с течением времени. Но чем лучше вы научитесь распределять нужных людей с правильными задачами и обязанностями, тем эффективнее вы будете выполнять свою работу в качестве менеджера.

Вы заинтересованы в дальнейшем совершенствовании своих управленческих навыков? Загрузите нашу бесплатную электронную книгу о лидерстве и менеджменте, чтобы узнать, как это сделать. Кроме того, ознакомьтесь с нашим восьминедельным онлайн-курсом «Основы управления», который предоставит вам реальные инструменты и стратегии, позволяющие преуспеть в принятии решений, реализации, организационном обучении и управлении изменениями.

Это сообщение было обновлено 2 июня 2021 г. Первоначально оно было опубликовано 14 января 2020 г.

Как эффективно делегировать ответственность

Как у менеджера, у вас бесчисленное количество обязанностей, которые иногда могут быть непосильными, но именно поэтому у вас есть команда. Вам не нужно делать все самостоятельно. Многие новые менеджеры борются с этим переходом, чувствуя, что они все еще должны выполнять все второстепенные задания в своем списке дел. Однако, чтобы быть эффективным лидером, важно научиться искусству делегирования.

Независимо от того, получили ли вы повышение по службе или какое-то время руководили командой, вы должны понимать, что эффективное делегирование полезно как для вашей, так и для вашей команды, и даже может помочь вашей команде освоить новые навыки при создании культуры доверия.

Что такое делегирование?

Делегирование полномочий — это когда менеджеры используют свои полномочия для передачи ответственности другим на своем рабочем месте, например своим непосредственным подчиненным или коллегам. Делегирование задач важно, потому что стратегическое планирование более высокого уровня, за которое вы отвечаете, требует времени и энергии. У вас не будет ни того, ни другого, если вы погрязнете в работе.

Например, представьте, что вы директор по маркетингу и курируете рассылку по электронной почте группе клиентов. Перед началом кампании необходимо написать ее содержание, разработать графику и составить список адресов электронной почты. Затем кампания должна быть добавлена в программное обеспечение для маркетинга по электронной почте, такое как iContact или Mailchimp. При делегировании задач для этой кампании хороший менеджер должен отправить подробные инструкции по электронной почте или через инструмент делегирования. Обязательно укажите свое видение и цели в инструкциях. В этом примере для помощи в проведении кампании идеально подходят следующие сотрудники:

Графический дизайнер: Создает изображения для публикации вместе с содержимым электронной почты
Копирайтер: Пишет и редактирует содержимое, включая строку темы инструмент управления взаимоотношениями с клиентами (CRM)

После того, как каждый член вашей команды выполнит назначенную ему задачу, он должен отправить ее вам на проверку. Затем вы собираете все части вместе и планируете развертывание кампании по электронной почте.

3 элемента делегирования

Существует три основных аспекта делегирования ответственности, известных как элементы делегирования:

Полномочия: Это относится к праву руководителя направлять сотрудников на выполнение определенных задач в рамках поле зрения их команды. Это означает, что руководитель имеет власть над подчиненным. Прежде чем ставить задачи, руководители должны использовать свои полномочия для оценки навыков своих подчиненных и знать, что иногда подчиненным требуется обучение. Как авторитетная фигура, вы также должны действовать как лидер и избегать микроменеджмента.
Ответственность: Это обязанность подчиненного для успешного выполнения возложенных на него обязанностей. Руководящая фигура передает подчиненному определенный уровень доверия для эффективного выполнения задач.
Подотчетность: Для успешного делегирования подчиненные должны нести ответственность за поставленные перед ними задачи. С помощью инструмента делегирования или без него подчиненные должны предоставлять менеджерам обновления своего рабочего процесса. Менеджеры также должны нести ответственность за направление, которое они обеспечивают; если направления не ясны, менеджеры не могут ожидать от подчиненных успеха.

Что должны делать менеджеры при делегировании задач

1. Используйте инструменты делегирования.

Чтобы упростить управление работниками и отслеживать сроки без микроуправления, вы можете использовать программное обеспечение для управления проектами для эффективного делегирования. Несколько таких программ — Asana, Basecamp и Trello.

2. Освоить основные навыки делегирования полномочий.

При делегировании полномочий вы должны четко представлять свои ожидания и видение поставленных задач. Хорошая, четкая коммуникация, включающая четкие инструкции, имеет большое значение. При отправке электронных писем делегирования попробуйте использовать призыв к действию в строке темы (например, «Нужна проверка корректуры информационных бюллетеней»). В теле письма изложите свои ожидания, включая крайний срок. Наряду с отличной коммуникацией и четкими ожиданиями ценные навыки делегирования включают в себя оказание поддержки и последующие действия. Всегда сообщайте своей команде, когда они делают хорошую работу, и благодарите их.

3. Научить.

Нельзя всегда предполагать, что твои подчиненные что-то знают или могут в этом разобраться. Ваша работа как авторитетного лица — обучать своих сотрудников новым навыкам. Чем больше ваши сотрудники знают, тем больше они могут снять с вас тарелку позже.

3 типа задач, которые вы должны делегировать

1. Утомительные задачи, которые не влияют на рост

Все, что делаете вы и члены вашей команды, важно для общего функционирования бизнеса. Однако закупка расходных материалов, ввод данных, организация файлов, канцелярская работа и другие административные задачи — это не то, что стимулирует рост вашей компании. Как правило, это простые задания, не требующие большого опыта, и хотя вы можете легко выполнить их самостоятельно, вы сэкономите время, делегировав их своим работникам.

«Часть моей работы как менеджера заключается в обеспечении равномерного распределения рабочей нагрузки для своевременного получения результатов», — сказал Дэн Уэстморленд, директор по входящему маркетингу в Deputy. «Ошибка делегирования № 1, которую допускают менеджеры, заключается в недостаточном делегировании».

Однако, добавил он, это не относится к более сложным задачам, зависящим от ролей, таким как наем новых талантов или надзор за финансовыми делами. Делегирование поможет вам сэкономить время на эти обязанности.

«Всегда держите в голове общую картину, когда решаете, какие задачи делегировать своей команде», — сказал Майкл Паррелла, генеральный директор iLoveKickboxing. «Задачи, требующие значительной части вашего времени, могут отвлечь вас от того, что только вы можете сделать для развития своего бизнеса».

2. Задачи, которые лишают вас страсти

Когда вы были на более низком уровне, чем сейчас, у вас, вероятно, были определенные задачи, для выполнения которых у вас не было мотивации. Поскольку вы заплатили свои взносы, теперь вы можете обратиться к своей команде за теми же заданиями.

«Как дальновидный человек, я должен сохранять страсть и передавать эту страсть команде», — сказал Паррелла. «Делать то, что я ненавижу, мешает тому волнению, которое влияет как на людей, так и на прибыль моего бизнеса».

Однако вы также не хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя истощенными. Хотя вы можете передать некоторые из этих обязанностей своим сотрудникам, чтобы облегчить свое умственное и эмоциональное напряжение, убедитесь, что вы не просто перекладываете стресс на них.

«Если вы не уверены, кому делегировать задачу, представьте задачу группе своих коллег и открыто спросите, кто может лучше всего справиться с ней», — сказал Уэстморленд. У разных работников разные интересы; то, что требует от одного человека, может быть прогулкой в парке для другого.

3. Задачи, которые кто-то другой может выполнить лучше вас

Быть лидером не означает автоматически, что вы подходите для проекта. У ваших сотрудников есть свои таланты, некоторые из которых могут заполнить ваши пробелы, поэтому вы должны быть достаточно скромными, чтобы увидеть и признать, что кто-то другой может лучше подходить для выполнения задачи, чем вы.

«Ваша работа как менеджера — развивать людей, — сказал Уэстморленд. «Делегирование — это средство, с помощью которого вы выявляете самое лучшее в людях, которые у вас есть. У каждого сотрудника есть свой уникальный набор навыков, личность и сильные стороны. Правильное использование их уникальных рабочих качеств приведет к повышению общей эффективности, и люди преуспеют в работе, которую им нравится выполнять».

Делегирование может быть трудным для менеджеров и владельцев бизнеса, но оно необходимо для повышения производительности. Как лидер, вы не можете делать все самостоятельно. Вместо этого научитесь опираться на свою команду и доверять им выполнение работы. В результате вы увидите, что ваша компания может добиться гораздо большего, не мешая вам.