Конфликтные ситуации и конфликты: Понятие конфликта и конфликтные ситуации.

Конфликты и конфликтные ситуации — Управлене конфликтом

Скачать бесплатно рефераты по менеджменту — Управлене конфликтом — Конфликты и конфликтные ситуации по реферату Управлене конфликтом

Конфликтная ситуация — ситуация, при которой имеются несогласованные интересы.

Конфликт — поведение лица, группы им организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в результате действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы. Для ограничения другого лица в достижении его целей необходимо применить силу, а том или ином виде, например, физическую, юридическую, моральную.

Силовое взаимодействие — действие, связанное с ограничением другого участника в достижении его целей.

Таким образом, силовое воздействие, например, путем апеллирования к судебной системе, является непременной стороной конфликта.

Мало вероятно, что в условиях динамичного современного бизнеса интересы всех участников все время будут согласованными.

Более вероятным является постоянное возникновение точек рассогласования интересов. Поэтому в условиях современного бизнеса конфликтные ситуации неизбежны. Надо лишь уметь их решать, не доводя до перехода в стадию возникновения деструктивных конфликтов.

Различие между конфликтной ситуацией и конфликтом проиллюстрировано на рис. 1.

Очень важно уметь не переводить конфликтную ситуацию в конфликт: силовое воздействие обычно связано с эмоциональными переживаниями. Эмоциональный настрой может начать поддерживаться автономно, переводя конфликт в самодостаточное состояние. Если же конфликтная ситуация уже успела перерасти в конфликт, то очень важно работать с эмоциональным настроем участников. Умение решать конфликты зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из врагов в партнеров.

На этом приеме основана русская народная сказка, в которой невестка, решив отравить свекровь, пошла к знахарю за зельем. Знахарь дал зелье, но при этом посоветовал невестке ухаживать за свекровью, чтобы та ни о чем не заподозрила.

Через некоторое время свекровь и невестка подружились…

Что же произошло на самом деле? Знахарь заставил свекровь смотреть на невестку как на свою родную дочь, невестку на свекровь — как на обреченную пожилую женщину, доживающую последние дни. В результате обе женщины стали смотреть друг на друга не как на врагов, а как на партнеров.

Конфликтная ситуация характеризуется интересами и позициями [2]. Закрепощение на позициях, ввиду их жесткости, может препятствовать конструктивному решению проблем и стимулировать силовые подходы.

Интерес — желаемая цель, а позиция — формальное выражение интересов.

Один и тот же интерес может быть выражен в разных позициях. Так, один и тот же интерес невестки иметь спокойную жизнь может быть оформлен как в позициях:

• жить отдельно от свекрови;
• иметь со свекровью хорошие отношения.

Интерес и позиция являются близкими, но разными понятиями: один и тот же интерес может быть оформлен в разных позициях. Кроме того, позиция имеет собственные интересы, заключающиеся, например, в ее защите и развитии.

Позиционная борьба — борьба за сохранение и улучшение своей позиции.

В рамках позиционной борьбы интересы рассматриваются не напрямую, а опосредованно, через оценку позиции, что приводит к опасности пренебрежения собственными интересами путем закрепощения на интересах позиции.

Освобождение же от стереотипов позиции позволяет сконцентрироваться на интересах.

На уровне позиций конфликт является самодостаточным. На уровне интересов конфликт решается легко.

Основные подходы к решению конфликта интересов заключаются:

• в силовом решении;
• в отказе;
• в компромиссе;
• в поиске взаимовыгодных вариантов.

Первые три подхода основаны на игровом управлении, последний — на открытом.

Игровое управление — управление, основанное на желании переиграть партнера.

Игровое управление не позволяет проводить открытое, честное обсуждение проблем, так как обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз может дать партнерам дополнительные козыри.

Открытое управление — управление, основанное на желании достичь честного взаимовыгодного решения.

Открытое управление предполагает честное обсуждение своих сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, так как только владение полной информации позволяет использовать весь конструктивный потенциал ситуации.

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для нас решений, однако, большей частью в краткосрочной перспективе. Дело в том, что игровое управление, основанное на сокрытии и манипулировании информацией, не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей целого ряда конкурентных преимуществ.

Игровое управление не способствует раскрытию творческих способностей сотрудников и оздоровлению морального климата, что приводит к более медленному накоплению опыта и к более медленному освоению новых технологий. Возрастает упущенная выгода, растет текучесть персонала.

Упущенная выгода — потери, вследствие отказа от использования возможностей, например, отказа от выхода на новый сегмент рынка, потери потенциального клиента.

Текучесть персонала приводит к потере приобретенных опыта, знаний, умений, а следовательно, к дополнительным затратам на поиск, отбор и подготовку новых сотрудников, к меньшей производительности и худшему качеству труда.

Открытое управление способствует:

1. взаимному доверию;
2. вере в потенциал предприятия;
3. согласованию интересов;
4. чувству социальной защищенности;
5. раскрытию потенциалов сотрудников.

Эти качества особенно важны в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.

Таким образом, открытое управление позволяет строить долгосрочные, надежные, взаимовыгодные отношения.

В русских народных сказках и разговорном языке игровое управление обычно называется хитростью, а открытое — мудростью. Открытое управление позволяет добиваться долгосрочных, стратегических результатов, в то время как игровое — только тактических и оперативных (средне- и краткосрочных).

Опасностью игрового управления является невозможность человеческого разума все предвидеть. Чем сильнее мы начинаем манипулировать окружающими, тем больше мы препятствуем реализации их потенциала, тем больше нашего внимания, сил и энергии требует контроль ситуации. В результате начинает возрастать вероятность появления непредвиденных нами факторов.

Связано это с тем, что система, в особенности состоящая из людей, имеет сложность много большую, чем сложность ее отдельных элементов. Получается, что мы сами, будучи элементами системы, никогда не сможем в себя вместить всей полноты требуемой для управления системой информации. Мы вынуждены прийти к выводу о невозможности волюнтаристского планирования жестких систем. Этот вывод, с одной стороны, приведен нобелевским лауреатом по экономике Хайеком, с другой стороны, этот вывод заключен в словах Господа к человеку «Моя воля — не твоя воля, мои мысли — не твои мысли».

В то же время сверхсложными системами можно управлять. Но это управление не должно быть волюнтаристским. Управление сверхсложными системами должны быть основано на выявлении происходящих в них процессов самоорганизации. После этого мы можем способствовать развитию полезных процессов и препятствовать вредным. Также нам следует отслеживать и способствовать гармонизации системы. Этот подход открытого управления хорошо описывается словами Иисуса «Отче Мой’ Если возможно, да минует меня чаша сия; впрочем, не как Я хочу, а как Ты» [5] и словами приведенной Иисусом молитвы «И да будет воля Твоя на земле, как и на небе…» [6]. При этом управление начинает пониматься как участия в Божием промысле.

Другим аналогом открытого управления является выращивание животных или фруктового сада. Мы не можем из поросенка вырастить корову, а из груши — сливу. Но мы можем создать максимально благоприятные условия для развития животных и фруктовых деревьев и максимально неблагоприятные — для сорняков и болезней.

←	3	→
1 2		4 5 6 7 8 9 10

Ошибка

Перейти к основному содержанию

Извините, не удалось найти запрашиваемый Вами файл

Подробнее об этой ошибке

Перейти на. .. Перейти на…Методические указания по изучению материалов курса1.1. Особенности деловой коммуникацииПрезентация 1.1. Особенности деловой коммуникации1.2. Структура процесса коммуникацииПрезентация 1.2. Структура процесса коммуникации1.3. Коммуникационный процессКонспект 12.1. Мифы о природе коммуникативного процессаПрезентация 2.1. Мифы о природе коммуникативного процесса2.2. Барьеры коммуникации Презентация 2.2. Барьеры коммуникации2.3. Барьеры коммуникацииКонспект 23.1. Социальное влияниеПрезентация 3.1. Социальное влияние3.2. Социальная установкаПрезентация 3.2. Социальная установка3.3. Социальная установкаКонспект 34.1. Компоненты эмоционального интеллектаПрезентация 4.1. Компоненты эмоционального интеллекта4.2. Техники саморегуляцииПрезентация 4.2. Техники саморегуляцииКонспект 4Литература по модулю 1Вопросы для самопроверки по теме 1Вопросы для самопроверки по теме 2Вопросы для самопроверки по теме 3Вопросы для самопроверки по теме 4Практическое занятие по теме 1Тестовые задания для проверки по теме 1Практическое занятие по теме 2Тестовые задания для проверки по теме 2Практическое занятие по теме 3Тестовые задания для проверки по теме 3Практическое занятие по теме 4Тестовые задания для проверки по теме 4Самостоятельная работа по модулю 1Тест по модулю 15.

1. Динамичность норм современного русского литературного языкаПрезентация 5.1. Динамичность норм современного русского литературного языка5.2. Динамичность норм современного русского литературного языкаКонспект 56.1. Интернет-коммуникацияПрезентация 6.1. Интернет-коммуникация6.2. Интернет-коммуникацияКонспект 67.1. Речевая агрессияПрезентация 7.1. Речевая агрессия7.2. Речевая агрессияКонспект 78.1. Траектория корректного ответаПрезентация 8.1. Траектория корректного ответа8.2. Траектория корректного ответаКонспект 8Литература по модулю 2Вопросы для самопроверки по теме 5Вопросы для самопроверки по теме 6Вопросы для самопроверки по теме 7Вопросы для самопроверки по теме 8Практическое занятие по теме 5Тестовые задания для проверки по теме 5Практическое занятие по теме 6Тестовые задания для проверки по теме 6Практическое занятие по теме 7Тестовые задания для проверки по теме 7Практическое занятие по теме 8Тестовые задания для проверки по теме 8Самостоятельная работа по модулю 2. Часть 1Самостоятельная работа по модулю 2. Часть 2Тест по модулю 29.1. Подготовка деловой презентацииПрезентация 9.1. Подготовка деловой презентацииКонспект 910.1. Структура деловой презентацииПрезентация 10.1. Структура деловой презентации10.2. Ответы на вопросы в деловой презентацииПрезентация 10.2. Ответы на вопросы в деловой презентации10.3. Ошибки в деловой презентацииПрезентация 10.3. Ошибки в деловой презентацииКонспект 1011.1. Самопрезентация и имидж в деловой коммуникацииПрезентация 11.1. Самопрезентация и имидж в деловой коммуникации11.2. Пути преодоления волненияПрезентация 11.2. Пути преодоления волнения11.3. Управление контентом в социальной сетиПрезентация 11.3. Управление контентом в социальной сетиКонспект 11Литература по модулю 3Вопросы для самопроверки по теме 9Вопросы для самопроверки по теме 10Вопросы для самопроверки по теме 11Практическое занятие по теме 9Тестовые задания для проверки по теме 9Практическое занятие по теме 10Задание по теме 10Практическое занятие по теме 11Тестовые задания для проверки по теме 11Самостоятельная работа по модулю 3Тест по модулю 312. 1. Групповые эффектыПрезентация 12.1. Групповые эффекты12.2. Командные ролиПрезентация 12.2. Командные ролиКонспект 1213.1. Динамическая модель конфликтаПрезентация 13.1. Динамическая модель конфликта13.2. Управление конфликтомПрезентация 13.2. Управление конфликтом14.1. Технологии подготовки совещаний и переговоров Презентация 14.1. Технологии подготовки совещаний и переговоров 14.2. Технологии проведения совещаний и переговоровПрезентация 14.2. Технологии проведения совещаний и переговоровКонспект 1415.1. Технологии подготовки онлайн-совещаний Презентация 15.1. Технологии подготовки онлайн-совещаний15.2. Технологии проведения онлайн-совещаний Презентация 15.2. Технологии проведения онлайн-совещанийКонспект 15Литература по модулю 4Вопросы для самопроверки по теме 12Вопросы для самопроверки по теме 13Вопросы для самопроверки по теме 14Вопросы для самопроверки по теме 15Практическое занятие по теме 12Тестовые задания для проверки по теме 12Практическое занятие по теме 13Задание по теме 13Практическое занятие по теме 14Тестовые задания для проверки по теме 14Практическое занятие по теме 15Тестовые задания для проверки по теме 15Самостоятельная работа по модулю 4Тест по модулю 416. 1. Принципы организации письменной деловой коммуникацииПрезентация 16.1. Принципы организации письменной деловой коммуникации16.2. Виды писем в деловой коммуникацииПрезентация 16.2. Виды писем в деловой коммуникацииКонспект 1617.1. Правила электронной перепискиПрезентация 17.1. Правила электронной переписки17.2. Особенности организации электронной перепискиПрезентация 17.2. Особенности организации электронной перепискиКонспект 1718.1. Мессенджеры в деловой коммуникацииПрезентация 18.1. Мессенджеры в деловой коммуникацииКонспект 18Литература по модулю 5Вопросы для самопроверки по теме 16Вопросы для самопроверки по теме 17Вопросы для самопроверки по теме 18Практическое занятие по теме 16Тестовые задания для проверки по теме 16Практическое занятие по теме 17Тестовые задания для проверки по теме 17Практическое занятие по теме 18Тестовые задания для проверки по теме 18Самостоятельная работа по модулю 5Тест по модулю 5Итоговый тест по курсу

5 примеров конфликтов на рабочем месте — и как с ними справляться Всегда будут жалобы, разногласия и проблемы, требующие вашего внимания.

Ключ в том, чтобы научиться справляться с этими конфликтами таким образом, чтобы это способствовало созданию более счастливой и продуктивной рабочей среды.

Как лидер, вы должны предвидеть, решать и решать проблемы с помощью более высокого эмоционального интеллекта и осознания. Научившись правильно разрешать конфликты, вы сможете воспользоваться возможностью создать позитивную корпоративную культуру, приносящую пользу всем.

Давайте покажем вам, что мы имеем в виду. Вот пять источников распространенных конфликтов на рабочем месте, а также методы решения проблем и предотвращения их повторения.

1. Сотрудник считает, что он подвергся дискриминации или сексуальным домогательствам

Только в 2020 году в Комиссию по обеспечению равных возможностей при трудоустройстве (EEOC) было подано более 67 000 обвинений в дискриминации.

Несмотря на то, что обучение и повышение осведомленности, возможно, способствовали меньшему количеству жалоб, чем в предыдущие годы, а дискриминация, по-видимому, снижается на многих рабочих местах, это по-прежнему отражает тысяч человек, которые считают, что подверглись дискриминации.

Обычно истцы сообщают о дискриминации в отношении:

• Инвалидность
• Раса
• Пол
• Возраст
• Национальность
• Цвет кожи
9002 9 Религия
• Среди других защищенных классификаций

Жалобы на дискриминацию в отношении любого из вышеперечисленных факторов (или другие) следует рассматривать с максимальным уважением и серьезностью – по нескольким причинам, среди которых можно назвать несколько:

Во-первых, серьезное отношение к этому показывает, что вы уделяете этим вопросам приоритетное внимание. Это посылает потенциальным жертвам сообщение о том, что можно поднимать даже потенциально эмоциональные ситуации перед руководством, а неподобающее поведение потенциальных злоумышленников недопустимо.

Во-вторых, разъяснение корпоративной культуры, в которой не допускается дискриминация, поможет всем чувствовать себя более комфортно, что позволит им работать более продуктивно. Кроме того, надлежащее рассмотрение жалоб на дискриминацию поможет вам снизить риск судебных исков в отношении исков о дискриминации.

Как вы с этим справляетесь?

Как руководитель, когда кто-то приходит к вам с жалобой на дискриминацию или сексуальные домогательства, непредвзято выслушайте его историю, независимо от предыдущих жалоб или других обстоятельств. Относитесь к сотруднику с уважением и сочувствием, чтобы он чувствовал себя на 100% комфортно, делясь информацией. Спросите у них полную историю и запишите все, включая даты, время, свидетелей, ситуации и т. д. 

После того, как вы услышали их жалобу, в компании должны быть установлены процедуры, которые должны включать объективное расследование. Ваш первый шаг — заверить жертву(ы), что вы принимаете адекватные меры для пресечения и расследования домогательств. Это поможет сотруднику почувствовать, что к его опасениям относятся серьезно, а также побудит других сотрудников быть честными, если они столкнулись с оскорбительным поведением.

Если ваша компания сталкивается с проблемами дискриминации, возможно, вы захотите пройти обучение по вопросам дискриминации при приеме на работу — как для руководителей, так и для всех сотрудников. Настоящее обучение дискриминационному поведению и процедурам может серьезно снизить риск жалоб, а также помочь вашим сотрудникам проявлять уважение в своей повседневной работе.

2. Один сотрудник был обвинен в преследовании или дискриминации другого

Другой распространенной конфликтной ситуацией на рабочем месте является обращение к противоположной части жалобы, лицу, против которого была подана жалоба. EEOC определяет преследование как: 

«Нежелательное поведение, основанное на расе, цвете кожи, религии, поле (включая сексуальную ориентацию, гендерную идентичность или беременность), национальном происхождении, пожилом возрасте (начиная с 40 лет), инвалидности или генетической информации (включая семейные медицинские показания). история).

Преследование становится незаконным, если 1) терпеть оскорбительное поведение становится условием продолжения работы или 2) поведение является достаточно суровым или широко распространенным, чтобы создать рабочую среду, которую разумный человек счел бы запугивающей, враждебной или оскорбительной».

К сожалению, дискриминация и домогательства — это конфликт на рабочем месте, который часто трудно определить и о котором часто не сообщается, особенно когда речь идет о сексуальных домогательствах. Исследование 2019 года показало, что до 38 процентов всех женщин и 14 процентов мужчин сообщали о сексуальных домогательствах на работе.

Сексуальные домогательства могут включать в себя нежелательные сексуальные домогательства, просьбы о сексуальных услугах, вербальное или невербальное поведение, неуместные заявления, непристойные жесты и откровенные/неприемлемые электронные письма, тексты или изображения.

Как вы с этим справляетесь?

Если до вас дошли слухи о сексуальных (или иных) домогательствах на работе, или кто-то действительно сообщил вам об этом, вы должны принять меры. Ваш стиль руководства и внимание к безопасности сотрудников задают тон компании.

Если сотрудника обвиняют в сексуальных домогательствах, следует помнить несколько вещей.

Во-первых, подобно обвинителю, пусть обвиняемый сотрудник расскажет всю историю своими словами. Во-вторых, слушайте открыто и записывайте все относящиеся к делу факты, включая даты, время, свидетелей, ситуации и все остальное, что встречается в игре. Ищите подтверждающие (или противоречащие) примеры и, конечно же, проявляйте надлежащую осмотрительность.

Подойдите к этому процессу непредвзято и исключите из него эмоции; только то, что сотрудник был обвинен, не означает автоматически, что он виновен.

В-третьих, дайте понять, что любые акты возмездия недопустимы. Наконец, скажите обвинителю и обвиняемому сохранять спокойствие и терпение, пока ведется расследование. Заверьте обе стороны, что расследование будет справедливым и объективным.

Убедитесь, что вы понимаете, что такое притеснение и дискриминация, если вы еще этого не сделали.

Как и в случае с дискриминационными процедурами, неплохо было бы обратиться к специалистам по информированию и обучению о домогательствах, возможно, к третьей стороне. Национальные конференции законодательных органов штатов (NCSL) призывают всех сотрудников (включая менеджеров и лидеров) проходить обучение по вопросам домогательств при поступлении на новую работу с повторным обучением не реже одного раза в год.

3. Плохое общение привело к ошибке

Неадекватное общение является одним из наиболее распространенных конфликтов, с которыми сталкиваются руководители предприятий. Будь то набор инструкций, которые были неправильно переданы, или комментарий, который был воспринят неправильно, коммуникативный конфликт может быстро привести к напряжению, снижению производительности и, конечно же, к ошибкам.

Это особенно своевременный вопрос для рассмотрения: летом 2020 года 42 процента рабочей силы работали из дома, и многие все еще работают в удаленных местах. Поскольку люди более рассредоточены и меньше общаются лицом к лицу, важно, чтобы вы решали все проблем общения.

Худшее, что может сделать руководитель, — это оставить неразрешенной коммуникативную ошибку. Когда что-то идет не так, вы должны внимательно посмотреть на ситуацию, чтобы понять, что произошло, почему это произошло и как вы можете предотвратить повторение этого.

Как вы с этим справляетесь?

Начните с разрешения ситуации сразу же после ее возникновения. Открыто обсуждайте конфликт с его участниками, не раздувая огонь и не указывая пальцами. Здесь важно понять себя и свой собственный стиль. Например, если вы склонны к чрезмерной реакции, помните, что «немедленно» может включать соответствующую паузу, чтобы избежать чрезмерной реакции.

После того, как вы тщательно изучите, что произошло, определите четкие ожидания на будущее. Что вы, как лидер, ожидаете увидеть в плане общения? Как эти ожидания не оправдались и как сотрудники могут реально их оправдать в будущем?

Не забывайте подавать пример. Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники умели слушать, продемонстрируйте активное слушание. Если вы хотите, чтобы они были открытыми и честными, отразите эти ценности в своем стиле общения.

Коммуникация является постоянной проблемой в вашей организации? Возможно, вы захотите рассмотреть возможность корпоративного обучения лидерству, которое поможет членам высшего звена и менеджерам подавать лучший пример своим сотрудникам.

4. Столкновение разных личностей или стилей работы 

Как руководителю вам также может понадобиться выступать в качестве посредника между сотрудниками с разными характерами, несовпадающими предпочтениями или конфликтами в стиле работы. Большинство исследований предполагают, что разные точки ведут к лучшим результатам; однако, когда у людей разные точки зрения, разногласия практически неизбежны, но это не значит, что они неразрешимы.

Рассмотрим четыре тенденции, установленные Гретхен Рубин, писательницей, изучающей счастье. Она объясняет, что:

«Примерно в любой роли, которую мы играем — в качестве менеджера, медицинского работника, члена команды, учителя, тренера, супруга, родителя или коллеги, и это лишь некоторые из них — полезно знать свои собственные и чужие склонности.

Трудно понять, насколько по-разному мы все можем видеть мир. Когда мы можем видеть точки зрения других людей, мы понимаем почему, с их точки зрения, их действия имеют смысл».

Вы работаете с сотрудником, который является «задающим вопросы»? «должник»? Или, может быть, немного «бунтарь», который любит делать все по-своему?

Конечно, Рубин не единственный исследователь, определяющий различные стили работы/личности. Дело в том, что как лидер вы будете иметь дело с конфликтами, которые коренятся в разногласиях сотрудников, и это то, что вам нужно будет решить.

Как вы с этим справляетесь?

Когда дело доходит до устранения различий на рабочем месте, ваша задача как лидера состоит в том, чтобы поощрять разнообразие, а также находить способы для успешного подтверждения членами команды. Один из лучших способов сделать это — осознавать себя, а также осознавать тех, с кем вы работаете.

Что вы замечаете в каждом сотруднике? Где находятся источники напряженности/разногласий и как вы можете эффективно устранить эти источники?

Если вы чувствуете себя немного не в своей тарелке, изучая типы личности и стили работы, подумайте о том, чтобы обратиться к коучингу руководителей, который поможет вам узнать больше о том, как вы можете более эффективно адаптироваться, чтобы максимизировать усилия других. В конце концов, трудно играть роль посредника и лидера компании, если вы не чувствуете себя комфортно, изучая людей и решая проблемы для своей команды.

5. Напряженность между отделами

Наконец, поговорим о конфликте межведомственных разногласий или напряженности. Отделы могут не ладить друг с другом, если они не разделяют цели или чувствуют, что руководство неравномерно их поддерживает.

Кроме того, существует проблема, известная как «эффект бункера », когда отдельные отделы/группы внутри организации не могут эффективно общаться друг с другом. Это может привести к плохому сотрудничеству, низкой производительности и напряженности.

Примерно 75 % сотрудников считают сотрудничество между отделами и командную работу важными, и теперь сотрудники тратят примерно на 50 % больше времени на «совместную» работу. Если вы хотите разрешить конфликт на рабочем месте, вам нужно посмотреть, как ваши команды работают вместе.

Как вы с этим справляетесь?

Как заявила Кэрол Кинси Гоман в своей статье для Forbes, одними из лучших способов поощрения сотрудничества и успеха между отделами являются: 

• Поощряйте сотрудничество между организационными границами
• Прозрачно общайтесь с каждой командой
• Поощряйте создание корпоративных сетей
• Ставьте главные цели, над достижением которых каждый может работать

Большая часть смягчения напряженности/разногласий между отделами заключается в централизации целей организации . Для этого лидеры должны посвятить некоторое время тому, чтобы понять цели компании, узнать, как эти цели по-разному влияют на команды, и сообщить об ожиданиях.

В заключение

Независимо от того, сталкиваетесь ли вы с дискриминацией, домогательствами, плохой коммуникацией или напряженностью в отделе, обучение навыкам разрешения конфликтов является огромным аспектом успешного лидерства.

В Strategy People Culture мы предлагаем коучинг руководителей и лидеров, чтобы помочь людям с их тактикой решения проблем. Кроме того, мы также предлагаем исследования на рабочем месте и услуги по обучению, чтобы выявить причины распространенных конфликтов на рабочем месте, а затем работать над их устранением.

Если вы хотите улучшить свои лидерские качества или запланировать обучение своих сотрудников разрешению конфликтов, позвоните нам по телефону 833 ROCK SPC (833-762-5772). Вы также можете отправить нам сообщение онлайн.

4 Примеры конфликтных ситуаций на рабочем месте

Существует множество различных примеров конфликтных ситуаций на рабочем месте. Конфликты на работе могут варьироваться от незначительных разногласий до драматических ссор или откровенной враждебности. Бывают времена, когда конфликт носит конструктивный характер и стимулирует дискуссии и новаторские идеи, но бывают и случаи, когда конфликт продолжает обостряться и выходит из-под контроля, если его не решить. Если конфликт не разрешен, это может привести к созданию некомфортной рабочей среды и заставить сотрудников задуматься о смене работы.

Бесплатная консультация по устранению конфликтов на рабочем месте

Различные  Стили работы

Когда людям с разными стилями работы приходится работать в тесном контакте друг с другом, могут возникать конфликты по поводу подхода к выполнению задач. Человеку, который целеустремлен и хочет выполнять задачи быстро и эффективно, может быть трудно сотрудничать с кем-то, кто расслаблен и не заинтересован в соблюдении сроков. Кому-то, кто очень организован и любит планировать заранее, может быть трудно работать с кем-то, кто более импульсивен или берет задачи в последнюю минуту. Человек, которому нравится сосредотачиваться на проектах в одиночку, может столкнуться с тем, кто пытается работать вместе над каждым аспектом проекта.

Непонимание или недопонимание

Когда у людей жизненный опыт сильно отличается от опыта их коллег, нередко возникают недопонимания. Конфликты, вызванные различиями между поколениями или различными культурными ожиданиями, могут привести к путанице или неверному истолкованию того, что кто-то другой говорит или делает.

Люди могут разозлиться на кого-то из-за того, что, по их мнению, сказал другой человек, и бывают случаи, когда они просто неверно истолковывают сказанное. Руководителю может потребоваться участие в конфликте такого типа для посредничества. Это позволяет тем, кто находится в конфликте, выражать то, что у них на уме, не позволяя эмоциям выплескиваться наружу.

Запугивание, дискриминация или домогательства

Запугивание, дискриминация и домогательства являются гораздо более серьезными примерами конфликтных ситуаций на рабочем месте. Жалобы на дискриминацию или домогательства могут касаться пола, возраста, инвалидности, религии или национального происхождения. Если один сотрудник обвиняет другого в подобном поведении, его заявление необходимо отнестись серьезно и провести расследование. Если сотрудник обращается к вам с жалобой, относитесь к нему с сочувствием и уважением, пока вы его слушаете.

Обычно рекомендуется привлекать отдел кадров для определения того, была ли нарушена черта или поведение одного сотрудника затрагивает права другого. Культура компании должна четко демонстрировать, что дискриминация, домогательства или издевательства недопустимы.

Борьба за власть

Примеры конфликтных ситуаций на рабочем месте часто связаны с борьбой за власть. Это может быть вызвано отсутствием ясности в том, кто за что отвечает. Если вы занимаете руководящую должность и понимаете, что у сотрудников есть разногласия, которые, по-видимому, связаны с ролями, вам необходимо принять участие и четко объяснить роли и обязанности.

Более тонкий пример борьбы за власть может иметь место, когда один сотрудник получает повышение, для которого другие считают его более подходящим. Если сотрудник считает, что его несправедливо обошли стороной при продвижении по службе, он может быть настроен враждебно по отношению к человеку, получившему повышение.

Когда вы сталкиваетесь с любым из этих примеров конфликтных ситуаций на рабочем месте или любым другим типом рабочего конфликта, игнорирование проблемы редко бывает лучшим решением. Для любого человека, занимающего руководящую должность, полезно использовать любую возможность для улучшения навыков разрешения конфликтов. Если вы чувствуете, что вам не хватает навыков или опыта для эффективного разрешения споров, возникающих на работе, отличный способ научиться справляться и разрешать конфликты на рабочем месте — это работать с наставником или коучем.