что это такое и откуда берется?
4.1 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ И ОТКУДА БЕРЕТСЯ?
Время чтения:
8 минут
Авторы раздела:
Крель М. В., Потеев П. М.
4.1 ОРГАНИЗА-ЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ И ОТКУДА БЕРЕТСЯ?
Фраза «Культура съедает стратегию на завтрак» затерта до полной нечитаемости. В чем смысл этой фразы? Есть ли смысл менять культуру, и если да, то как подойти к задаче?
Колбей Е. «Культура съедает стратегию на завтрак» // Real ITSM
Корпоративная, или организационная, культура — свод правил, норм, моделей поведения, ценностей организации, представленный как совокупность конкретных ценностей (например, уважение, стремление к совершенству) либо существующий на уровне слухов, легенд и неформальных установок «здесь так принято».
Культура организации — не только формально принятый дресс-код, вежливость в общении и стиль оформления рабочего пространства, это гораздо более широкое понятие.
Культура определяет, что сотрудники считают правильным, а что — неприемлемым, как общаются, принимают решения, разрешают конфликты. Даже ругань на совещаниях, сокрытие информации, кляузы, интриги, бессистемные наказания тоже могут быть признаками корпоративной культуры, другой вопрос, насколько тогда она способствует достижению целей организации.
В разных организациях и даже на разных этапах развития одной организации культура может формироваться по разным принципам. Например, культура лидера формируется вокруг конкретного человека, культура продукта может объединить желающих участвовать в его создании.
Есть множество способов описания типов культур в организациях. Например, спиральная динамика описывает восемь типов культуры с позиции ценностей и их развития. Можно описывать культуру с разных точек зрения, например, как отношение к власти (семейная, авторитарная или демократическая), разнообразие (моно-культура или мультинациональная культура), специфические качества, присущие конкретной отрасли (например, культура федерального государственного унитарного предприятия (ФГУП), культура производственной компании и культура ИТ-компании, скорее всего, будут сильно отличаться).
Розин М. Путешествие по спирали 2.0 // The Human Resources Time. 2018. №33
В большинстве органов государственной власти существует традиционная культура, которая базируется на следовании нормативно-правовым документам и регламентам, единоначалии, безусловном уважении к иерархии, дисциплине исполнения поручений. Для этого всегда были основания: в период построения и укрепления механизмов государственного управления перечисленные выше ценности важны и необходимы. Более того, с развитием указанных механизмов они не должны исчезнуть, иначе органы государственного управления перестанут быть собой по внутренней сути.
Декларируемая культура может быть описана в документах, постерах и прочих формальных атрибутах организации. Истинная культура — это ценности, существующие в реальности и отраженные в поведении. Иногда истинная культура и декларируемая культура отличаются вплоть до полной противоположности. Например, декларируется ценность «баланс между работой и личной жизнью», а на практике сотрудники вынуждены допоздна задерживаться и приходить в выходные.
Допустим, официально провозглашены лозунги типа «Клиент всегда прав» либо «Мы работаем для граждан», тогда как на практике сотрудники пользуются любым поводом отказать клиенту в его запросе или уклониться от решения его проблемы, ссылаясь на служебные регламенты и инструкции.
На формирование культуры влияет большое число факторов, в том числе личные ценности основателей либо сильных лидеров, которые выступают как ролевые модели для большинства сотрудников и своим примером влияют на принципы поведения, способы принятия решений и урегулирования конфликтов. Сотрудники всегда смотрят и ориентируются на действия старших (не на слова, а именно на действия). Культура организации влияет на ее развитие посредством того, каких сотрудников нанимают в организации и как они реагируют на изменения. Внешняя среда (например, уровень конкуренции), отрасль, география, религия (особенно для регионов, где ее роль играет заметную роль в обществе), традиции, даже язык, на котором общаются сотрудники организации, без сомнения, также обуславливают культуру организации.
Признаки корпоративной культуры сложно измерить и оценить их вклад в экономические и операционные показатели. Сильные, устойчивые культурные нормы, с одной стороны, поддерживают стабильность организации, а с другой — являются препятствием для внедрения изменений или формирования необходимого уровня гибкости процессов и способов мышления, необходимых для построения клиентоцентричной организации.
Культуру можно описать подробно и определить в формальных документах. Верхний уровень культуры составляют ценности организации, например уважение, стремление к совершенству, сотрудничество и др.
Среди ценностей британской авиакомпании Virgin Atlantic есть и такая: «Virgin Atlantic любит людей».
Virgin loves people. Our values // Virgin Atlantic
Ценности дают краткие и насыщенные по смыслу ответы на вопросы
Ценности могут быть представлены как определения, которые отвечают на вопросы:
Вот несколько примеров подобных определений:
- Обнаружив проблему, мы решаем ее вместе и согласованно.
- В работе мы не допускаем оценок и решений на основе слухов и сплетен.
- Люди важнее процедур.
Клиентоцентричность также относится к ценностям. Формирование клиентоцентричности может происходить целенаправленно в рамках управляемого изменения культуры. Один из типичных вопросов руководителей разных уровней и направлений деятельности:
“
Зачем мне думать на тему культуры? Пусть сотрудники просто работу работают! Какая связь между нашей работой и культурой?
Поиск ответов может занять время, но в данном случае лучше всего срабатывает подход «поставь себя на место другого», наблюдение и осознание опыта, как своего, так и чужого. Нередко руководителю удается самому найти ответ, когда он видит, как его сотрудники взаимодействуют с клиентами, как относятся к ним на самом деле.
Управление культурой — не обязательно детальное описание ценностей и их последовательное многолетнее внедрение с использованием постеров, общих собраний, анкет.
Это поэтапное целенаправленное формирование желаемых проявлений в поведении сотрудников и руководителей организации, наблюдаемое в жизни.
Изменить корпоративную культуру можно, но на это будут потрачены месяцы и годы. Формирование одной конкретной ценности, например, клиентоцентричности, происходит быстрее и легче, поскольку можно начать с конкретной команды и ограниченного количества процессов (так называемые островные изменения). Всегда легче изменить культуру в небольшой команде. Руководитель-лидер вполне может повлиять личным примером на культуру в своем подразделении либо в проектной команде.
Как увидеть культуру: приемы диагностики. Для диагностики культуры есть специалисты и специальные инструменты (опросники по типам культур, симуляторы и т. д.), но для первого приближения допустимо примерно определить существующую культуру при помощи простых инструментов. Заметим, что такие наблюдения служат своего рода ориентиром, предназначены для личного использования и вряд ли пригодны в качестве серьезного обоснования организационных решений. Чтобы определить культуру организации:
- Проявляйте наблюдательность. Нужно слышать ключевые слова, видеть реакции и эмоции, анализировать и понимать, чем человек руководствуется при принятии решения. Например, если сотрудники боятся сказать руководителю об ошибке или внести предложение, то, возможно, это проявление культуры страха.
- Обратите внимание на повторяющиеся слова-маркеры: «Кого замочат?», «Меня шефу слили». Также показательно молчание вместо проявлений инициативы. Вполне возможно, что сотрудники опасаются эмоциональной реакции или репрессий со стороны коллег или руководства. В отдельных культурах молчание может быть атрибутом культуры уважения к старшим, а не проявлением страха.
- Следите за отношением к инициативам. «Так, это классная теория, но давайте займемся делом!» По одной фразе мы понимаем такую культурную норму, как обесценивание.
Предыдущая часть
3.
3 Клиент в работе госслужащего
Читать дальше
4.2 Развитие культуры клиентоцентричности
Корпоративная и организационная культура – в чем разница?
Разбираясь в этих терминах, можно прийти к выводу, что понятие «культура» шире, чем понятия «корпоративная культура» и «организационная культура», а понятие «организационная культура» шире, чем «корпоративная культура».
Организационная культура отражает деятельность коллектива предприятия, в том числе формирование команды, единый стиль и правила для всего рабочего коллектива, спонтанно сформированные самими сотрудниками.
Корпоративная культура включает в себя философию, систему ценностей, нормы поведения, ритуалы компании, внедренные руководителями компании.
В чем разница
Организационная культура формируется под влиянием внешней среды, в том числе и национальной культурной. Она основывается на ценностях персонала предприятия и транслируется традициями, передачей старожилами новичкам лучших моделей, а подкрепляется успехом во внешней среде.
Ее содержание – система ценностей персонала. Она формализуется в базовых представлениях персонала и не особо влияет на ценности и поведение сотрудников.
Корпоративная культура обосновывается внутренними целями предприятия, заданными руководством, создается на основе философии конкретных людей, транслируется требованиями администрации, подкрепляется внутренними поощрениями. Ее содержание – система управляющих принципов. Она формализуется в миссии и кодексе корпоративной этики, существенно влияет на ценности и организационное поведение сотрудников.
Можно сказать, что организационная культура создается стихийно, основываясь на внешних и внутренних традициях, а корпоративная – целенаправленно задается владельцами или по требованию владельцев и является инструментом влияния на сотрудников, позволяя развивать и формировать их согласно заданной модели, с которой они согласны.
Поэтому мы, планируя развитие сотрудников и компании, формируя миссию, кодекс, единые правила и ценности, говорим о корпоративной культуре.
Если мы говорим о том, что отличает одну компанию от другой – это тоже о корпоративной культуре.
Заблуждения, связанные с корпоративной культурой
Кроме неразберихи с формулировками, вокруг корпоративной культуры существует много мифов и есть много недосказанности.
Некоторые считают даже само существование корпоративной культуры мифом. Некоторые думают, что корпоративной культурой невозможно управлять, наверное, путая ее с организационной культурой, которая более стихийна.
Говоря о корпоративной культуре, люди часто плохо представляют, что это, думают, что речь идет о чем-то эфемерном или просто о модном слове.
Часто руководители компании считают, что корпоративная культура должна быть, но работа с корпоративной культурой – это какое-то несерьезное занятие.
Бывают крайности. Некоторые руководители настолько поверили в силу корпоративной культуры, что фанатично переписывают и совершенствуют миссию компании, рассчитывая, что она волшебным образом станет решением всех проблем и принесет компании мгновенную прибыль и успех.
А на самом деле сотрудники устали привыкать к изменениям в корпоративной культуре и вообще перестали на все это реагировать.
В таких случаях корпоративная культура вместо того, чтобы быть эффективным инструментом стратегического менеджмента, превращается в помеху, тормозящую развитие компании.
К корпоративной культуре часто относятся несерьезно: руководители не понимают, зачем описывать очевидные вещи, а сотрудники считают, что корпоративная культура – это промывание мозгов сотрудников. Разберемся со всем по порядку.
Корпоративная культура – это промывание мозгов сотрудников?
Владельцы компании обычно разрабатывают основу корпоративной культуры, чтобы вся компания следовала в каком-то одном идеологическом направлении. Руководителям часто кажется, что нет смысла описывать очевидные вещи – например, что мы хотим обеспечить весь город самыми лучшими услугами в своей области, или что ценим безопасность или высшей ценностью считаем здоровье. Дело в том, что людям, близким по духу, те или иные ценности кажутся само собой разумеющимся, но у других людей ценности совсем другие, и нет двух компаний, приоритеты и ценности которых бы совпадали на 100%.
Самое важное и ценное нужно зафиксировать, убедиться, что это именно то, что хотелось выделить больше всего, а потом сообщить всем сотрудникам и убедиться, что они понимают и разделяют те же ценности и приоритеты.
У одной компании самым ценным окажется комфорт клиентов, у другой – помочь людям заниматься любимым делом. Работа по формированию культуры – не бессмысленна.
Не бессмысленна и трансляция корпоративной культуры, ведь что значит культура, если о ней никто не знает? Задача руководителей – не только создать, но и донести корпоративную культуру до каждого.
Какие основы корпоративной культуры обычно создают владельцы и руководители компании? От них обычно зависит корпоративная философия. В нее входят:
- Видение.
- Миссия.
- Ценности.
Видение – это картина будущего организации, какой видят ее первые лица компании. Понятно, что если она будет привлекательной только для первых лиц, она никогда не станет реальностью.
Чтобы ее реализовать, надо, чтобы к ней стремилась вся компания, а значит, ее нужно донести до сотрудников. Высшее руководство определяется с видением, после чего все понимают и принимают перспективы своей компании.
Миссия – смысл существования компании и то, чем она отличается от других.
Ценности – краткое описание того, что для этой компании в приоритете. Ценности помогают определяться с путями достижения целей.
Когда корпоративная философия создана, руководители информируют сотрудников о принятых документах, организуя различные мероприятия.
Как видим, все логично: видение, миссия и ценности – то, без чего нет направления, но чтобы это работало, все должны о них узнать. Сотрудникам не «промывают мозги», а доносят о том, как видят будущее компании ее первые лица.
Трансляция корпоративной культуры – это навязывание людям определенных ценностей?
Еще одно заблуждение о корпоративной культуре, это то, что ценности сотрудникам навязывают, не учитывая их личную свободу выбора.
Чтобы понять, что это вовсе не так, важно вспомнить о том, что сотрудники не являются крепостными – их выбирают, но и они выбирают. Если работодатель подбирает сотрудника согласно своим ценностям и своим понятиям о человеке, который может работать в его компании, то было бы честно и ему рассказать, что из себя представляет организация, чтобы он тоже решал, насколько этот работодатель соответствует его представлениям о компании, в которой он бы хотел работать.
Как это сделать? Транслировать свои ценности, озвучивать их в вакансиях, сообщать текущим и будущим сотрудникам, где они находятся и куда направляются, чтобы те, кому не по пути, могли сойти и подобрать другой, более подходящий, маршрут.
Если сотрудники будут сознательно выбирать компанию, они смогут гордиться своей принадлежностью к ней, рассказывать как можно большему числу людей о месте своей работы.
Если корпоративная культура только зарождается, а коллектив уже сформирован, коллективу сообщают о ценностях, чтобы сотрудники могли выбрать, оставаться здесь и принять эти ценности, искать другое место применения своих талантов или, возможно, пересмотреть и обсудить предложенные ценности и внести в них свой вклад.
Разве можно назвать зомбированием честное донесение до сотрудников ценностей компании, чтобы они имели выбор – разделять их или расстаться с такой компанией? Транслирование новых документов, в которых зафиксированы ценности компании, – это акт честности и открытости компании перед своими сотрудниками. Только важно помнить, что мероприятия по трансляции корпоративных ценностей – это не пропагандистские и не убеждающие мероприятия, а информирующие. По крайней мере так должно быть.
Кстати, компания, у которой еще нет корпоративной культуры, вряд ли привлечет профессионалов, которые ищут место работы, которым можно было бы гордиться.
В 2003 году в Лос-Анджелесе была такая история: водителя грузовика компании Coca-Cola уволили за то, что он в дороге утолил жажду бутылочкой Pepsi. Этого бы не было, если бы компания донесла до сотрудника свои ценности, правила и приоритеты, а сотрудник поинтересовался ими, прежде чем наниматься.
Компания может обойтись и без корпоративной культуры?
Есть еще заблуждение о том, что корпоративная культура не нужна и без нее можно обойтись, и что есть компании, у которых ее нет. На самом деле некоторые компании не формализовали свою корпоративную культуру.
Существует сравнение структуры компании с телом человека, а корпоративной культуры – с его душой. Души не видно, но она есть – у каждого человека есть система ценностей, только не каждый потрудился эти ценности озвучить, осознать или записать.
Корпоративную культуру можно заказать в PR-агентстве?
Есть и такое мнение, что корпоративная культура важна, но не обязательно тратить силы на ее создание, отвлекая их от зарабатывания денег, ради чего, собственно, и создана компания.
Однако, корпоративная культура – не логотип и не фирменный стиль. Ее нужно осознать и озвучить, после чего формализовать. Если же заказать культуру как заказывают логотип, она будет не формализованной, а формальной.
Однако это не значит, что создание культуры, выбор самого главного из множества важного и подбор самых важных слов для формулировки миссии нужно делать исключительно своими силами. Можно приглашать на помощь специалистов: опытный фасилитатор может провести стратегическую сессию, на которой организовать процесс поиска самого важного и сформировать корпоративную культуру. Полученные результаты можно дать на обработку и PR-агентству, которое подберет удачные слоганы и подготовит материалы для трансляции и популяризации корпоративной культуры.
Больше о заблуждениях по поводу корпоративной культуры можно узнать в книге Данила Демина «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений».
Заполнить заявку и обсудить возможности фасилитатора в создании корпоративной культуры можно, заполнив форму ниже.
Организационная культура: определение, важность и развитие
Высокая организационная культура является ключом к развитию качеств, необходимых для успеха в бизнесе. И вы увидите, как это отразится на вашей прибыли: у компаний со здоровой культурой в 1,5 раза больше шансов добиться роста выручки на 15 и более процентов в течение трех лет и в 2,5 раза больше шансов на значительный рост акций за тот же период. Несмотря на это, только 31 % руководителей HR считают, что в их организациях есть культура, необходимая для развития бизнеса в будущем, и добиться этого не так-то просто — 85 % организаций терпят неудачу в преобразовании своей культуры.
Это исчерпывающее руководство по тому, как сделать культуру основным преимуществом вашей организации, от того, что такое культура и почему она важна, до дорожной карты, которой вы можете следовать, чтобы создать культуру, которая раз за разом приносит результаты.
Что такое организационная культура?
Организационная культура — это совокупность ценностей, ожиданий и практик, которые определяют и определяют действия всех членов команды. Думайте об этом как о наборе черт, которые делают вашу компанию такой, какая она есть. Великолепная корпоративная культура иллюстрирует положительные черты, ведущие к повышению производительности, в то время как неблагополучная корпоративная культура выявляет качества, которые могут помешать даже самым успешным организациям.
Не путайте культуру с организационными целями или миссией, хотя и то, и другое может помочь определить ее. Культура создается последовательным и аутентичным поведением, а не пресс-релизами или политическими документами. Вы можете увидеть корпоративную культуру в действии, когда увидите, как генеральный директор реагирует на кризис, как команда адаптируется к новым требованиям клиентов или как руководитель исправляет сотрудника, допустившего ошибку.
Важность культуры для вашей компании
Организационная культура влияет на все аспекты вашего бизнеса, от пунктуальности и тона до условий контрактов и льгот для сотрудников. Когда культура рабочего места совпадает с вашими сотрудниками, они, скорее всего, будут чувствовать себя более комфортно, их будут поддерживать и ценить. Компании, которые отдают приоритет культуре, также могут пережить трудные времена и изменения в бизнес-среде и стать сильнее.
Культура — ключевое преимущество, когда речь идет о привлечении талантов и победе над конкурентами. 77% работников обращают внимание на культуру компании, прежде чем подавать заявление, и почти половина сотрудников уволилась бы со своей текущей работы ради более низкооплачиваемой работы в организации с лучшей культурой. Культура организации также является одним из главных показателей удовлетворенности сотрудников и одной из основных причин того, что почти две трети (65%) сотрудников остаются на своей работе.
Рассмотрим Microsoft и Salesforce. Обе компании, основанные на технологиях, являются исполнителями мирового класса и признанными брендами, и обе обязаны этим отчасти тому, что уделяют приоритетное внимание культуре. Microsoft, известная своей беспощадной конкуренцией при Стиве Балмере, претерпела положительные изменения благодаря Сатье Наделле, который занял пост генерального директора компании в 2014 году. непрерывного обучения. Вместо проявляющих себя , сотрудников поощряли улучшать себя . Сегодня рыночная капитализация Microsoft флиртует с 1 триллионом долларов, и она снова конкурирует с Apple и Amazon как с одной из самых ценных компаний в мире.
Компания Salesforce ставит корпоративную культуру на первое место и на протяжении всей своей истории демонстрирует невероятный рост. Марк Бениофф, основатель и генеральный директор Salesforce, установил культурные нормы благотворительности, которыми руководствовалась компания последние два десятилетия. Все новые сотрудники Salesforce тратят часть своего первого рабочего дня на волонтерскую деятельность и получают 56 часов оплачиваемого рабочего времени в год. Этот акцент на смысле и миссии сделал Salesforce одним из лучших мест для работы в Америке по версии Fortune, и это также не повлияло на прибыль: цена акций Salesforce росла год за годом в среднем более чем на 26% в год на сегодняшний день.
Прочитайте о том, как организации могут создать культуру сопричастности на работе.
Качества отличной организационной культуры
Культура каждой организации уникальна, и важно сохранить то, что делает вашу компанию уникальной. Тем не менее, культуры высокоэффективных организаций постоянно отражают определенные качества, которые вы должны стремиться развивать:
• Согласование происходит, когда цели компании и мотивация ее сотрудников тянутся в одном направлении. Исключительные организации работают над тем, чтобы обеспечить постоянное соответствие своему видению, цели и задачам.
• Благодарность может принимать разные формы: публичное одобрение, благодарность или продвижение по службе. Культура признательности — это та, в которой все члены команды часто признают и благодарят других за вклад.
• Доверие жизненно важно для организации. Благодаря культуре доверия члены команды могут самовыражаться и рассчитывать на поддержку других, когда они пробуют что-то новое.
• Производительность является ключевым моментом, поскольку великие компании создают культуру, которая означает бизнес. В этих компаниях талантливые сотрудники мотивируют друг друга к совершенству, и, как показано выше, результатом является более высокая прибыльность и производительность.
• Устойчивость является ключевым качеством в высокодинамичных средах, где изменения происходят непрерывно. Устойчивая культура научит лидеров следить за изменениями и с легкостью реагировать на них.
• Командная работа подразумевает сотрудничество, общение и уважение между членами команды. Когда все в команде поддерживают друг друга, сотрудники будут делать больше и чувствовать себя счастливее при этом.
• Честность , как и доверие, жизненно важны для всех команд, когда они полагаются друг на друга при принятии решений, интерпретации результатов и формировании партнерских отношений. Честность и прозрачность являются важнейшими компонентами этого аспекта культуры.
• Инновация позволяет организациям максимально эффективно использовать доступные технологии, ресурсы и рынки. Культура инноваций означает, что вы применяете творческое мышление ко всем аспектам своего бизнеса, даже к собственным культурным инициативам.
• Психологическая безопасность обеспечивает поддержку, необходимую сотрудникам, чтобы идти на риск и предоставлять честную обратную связь. Помните, что психологическая безопасность начинается на уровне команды, а не на индивидуальном уровне, поэтому менеджеры должны взять на себя инициативу по созданию безопасной среды, в которой каждый чувствует себя комфортно. Теперь, когда вы знаете, как выглядит отличная культура, давайте рассмотрим, как создать ее в вашей организации.
8 шагов к созданию высокоэффективной организационной культуры
Создание отличной организационной культуры требует разработки и выполнения плана с четкими целями, над достижением которых вы можете работать и которые можно измерить. Приведенные ниже 8 шагов должны служить дорожной картой для создания культуры преемственности, которая принесет долгосрочные выгоды в вашей компании.
1. Преуспеть в признании
Признание вклада всех членов команды оказывает далеко идущее положительное влияние на организационную культуру. Когда каждый в команде признает достижения других, люди начинают понимать, что они являются частью целого. Даже самые пресыщенные сотрудники хотят знать, что их работа имеет значение, и они замечают, когда их не ценят — 76% сотрудников не чувствуют особого признания со стороны начальства. Эксперты сходятся во мнении, что, когда организация делает поощрение сотрудников частью своей культуры, улучшаются такие важные показатели, как вовлеченность, удержание и производительность сотрудников.
Сделать признание частью вашей культуры означает, что оно должно быть регулярным явлением, а не чем-то, что предназначено только для важных вех или годовщин работы. Поощряйте членов команды практиковать частое социальное признание в дополнение к денежному признанию. Обеспечение общественного признания на постоянной основе оказывает значительное влияние на бизнес: компании, которые инвестируют в общественное признание, в четыре раза чаще повышают цены на акции, в два раза чаще улучшают показатели NPS и в два раза чаще улучшают индивидуальные показатели.
Денежное признание тоже ценно. Рассмотрим программу поощрения, основанную на баллах, которая позволит сотрудникам легко наращивать значительный баланс баллов. Они с нетерпением ждут возможности обменять свои баллы на вознаграждение, имеющее личное значение для них, а не на обычную кружку или награду за выслугу лет, которая будет пылиться на полке.
Для развития других культурных черт признание также должно быть четко привязано к ценностям компании и конкретным действиям. Ведь 92% сотрудников соглашаются, что, когда их признают за определенное действие, они с большей вероятностью предпримут это действие снова в будущем.
И последнее, но не менее важное: лидерство должно занимать центральное место в ваших усилиях по признанию, поскольку они являются законодателями культурных тенденций для всей вашей компании. Включите в свои тренинги по лидерству трек признания и делитесь с менеджерами главными советами о том, как признавать других и почему это важно.
2. Включите голос сотрудников
Создание культуры, которая ценит обратную связь и поощряет мнение сотрудников, имеет важное значение, поскольку невыполнение этого может привести к потере доходов и демотивации сотрудников.
Во-первых, вам нужно собрать отзывы, используя правильные инструменты для прослушивания, которые позволяют сотрудникам легко выражать то, что они чувствуют в данный момент, такие как опросы пульса и чат-боты на рабочем месте. Затем проанализируйте результаты, чтобы увидеть, что работает, а что нет в вашей организации, и действуйте в соответствии с этими выводами, пока они еще актуальны. Это не только укрепляет вашу корпоративную культуру, но и приводит к таким преимуществам, как более высокая степень удовлетворенности сотрудников и более высокая прибыльность. Согласно опросу Clutch, 68% сотрудников, получающих регулярные отзывы, чувствуют себя удовлетворенными своей работой, а Gallup обнаружил, что организации, менеджеры которых получили отзывы о своих сильных сторонах, показали 8,9.процент большей рентабельности.
В дополнение к сбору отзывов с помощью методов, описанных выше, убедитесь, что вы обращаете внимание на более тонкие выражения отзывов, которые могут выявить культурные недостатки. Например, обратите внимание на язык тела, так как он может многое вам рассказать, даже если сотрудники не хотят делиться. Если вы работаете с удаленной командой, видеоконференции могут помочь сохранить этот невербальный канал связи открытым. Руководители должны относиться ко всем своим встречам с сотрудниками как к возможности собрать отзывы и ответить на них, а также действовать как доверенный коуч.
3. Сделайте своих лидеров сторонниками культуры
Успех вашей компании в создании сильной корпоративной культуры зависит от руководителей групп и менеджеров. Например, если ваша корпоративная культура отдает приоритет определенным ценностям, а ваша команда руководителей не воплощает их в жизнь или даже демонстрирует поведение, противоречащее им, это подрывает усилия. Члены команды поймут несоответствие между заявленными ценностями и реальным поведением. Они могут даже начать подражать негативному поведению, потому что считают, что такое поведение было вознаграждено руководством.
Ваша команда руководителей может помочь создать необходимую вам культуру, уделяя ей приоритетное внимание во всех аспектах своей трудовой жизни. Им необходимо открыто и прозрачно обсуждать культуру и ценности организации, а также они должны быть готовы учитывать отзывы сотрудников в своих усилиях по защите культурных ценностей. Руководителям необходимо мнение своих сотрудников о культуре — хотя 76% руководителей считают, что в их организации хорошо донесенная система ценностей, с этим согласны только 31% сотрудников. Когда сотрудники увидят лидеров, живущих вашей культурой, они последуют их примеру.
4. Живите в соответствии с ценностями вашей компании
Ценности вашей компании являются основой ее культуры. Хотя разработка заявления о миссии — отличное начало, жить в соответствии с ценностями компании означает вплетать их во все аспекты вашего бизнеса. Это включает в себя условия поддержки, кадровую политику, программы льгот и даже инициативы вне офиса, такие как волонтерство. Ваши сотрудники, партнеры и клиенты признают и оценят то, что ваша организация каждый день воплощает свои ценности в жизнь. Вы также можете отмечать сотрудников за действия, которые иллюстрируют ваши ценности, чтобы показать, что это больше, чем просто слова, и стимулировать сотрудников к созданию культуры, основанной на ценностях, которую вы хотите видеть.
5. Налаживайте связи между членами команды
Создание культуры на рабочем месте, способной справляться с невзгодами, требует установления прочных связей между членами команды, но при все более удаленном и кратком общении создание таких связей может оказаться сложной задачей. Поощрение сотрудничества и участие в тимбилдинге — даже при удаленной работе — это два эффективных способа сплотить вашу команду и способствовать общению.
Ищите и поощряйте общие личные интересы между членами команды, особенно среди представителей разных поколений, которым иначе было бы трудно общаться друг с другом. Это может создать новые пути для понимания и сопереживания, которые жизненно важны для улучшения общения, творчества и даже разрешения конфликтов.
6. Фокус на обучении и развитии
Хорошая культура на рабочем месте формируется сотрудниками, которые постоянно учатся, и компаниями, которые инвестируют в развитие персонала. Инициативы по обучению, коучинг и наделение сотрудников новыми обязанностями — отличные способы показать вашей команде, что вы заинтересованы в их успехе.
Культура обучения оказывает значительное влияние на бизнес. Последнее сравнительное исследование, проведенное Find Courses, показало, что компании с высоко вовлеченными сотрудниками в 1,5 раза чаще отдают приоритет развитию навыков межличностного общения. Также было установлено, что компании, у которых в предыдущем финансовом году наблюдался рост выручки, в два раза чаще использовали инновационные технологии обучения и в три раза чаще увеличивали свои бюджеты на обучение и развитие.
7. Не забывайте о культуре с первого дня
Если точка зрения сотрудника не соответствует культуре вашей компании, результатом может стать внутренний разлад. Организациям следует нанимать людей ради культуры и укреплять ее в процессе адаптации и после него. Следует обучать практикам и процедурам, а ценности следует разделять.
При приеме на работу задавайте вопросы, ориентированные на культурное соответствие, например, что важно для интервьюируемого и почему его привлекает работа в вашей компании. Но эти вопросы не должны быть единственным определяющим фактором при оценке кандидата, поскольку лучшие организации открыты для различных точек зрения, которые могут помочь сохранить свежесть их культуры.
Вы также должны уделить первоочередное внимание построению социальных отношений в процессе адаптации, чтобы у сотрудников было понимание, необходимое для понимания культуры и ценностей вашей компании. Эти отношения будут продолжаться на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, так что культурные ценности постоянно будут взаимно укрепляться.
8. Персонализируйте работу сотрудников
Как современные потребители, ваши сотрудники ожидают персонализированного опыта, поэтому вам нужно сосредоточиться на том, как помочь каждому члену команды идентифицировать себя с вашей культурой. Такие инструменты, как пульсовые опросы и составление карты пути сотрудников, — отличный способ узнать, что ценят ваши сотрудники и как выглядит их идеальная корпоративная культура. Возьмите то, что вы узнали, и адаптируйте свои действия, чтобы персонализировать опыт сотрудников для вашей команды. Как только вы начнете относиться к своим сотрудникам с той же заботой, что и к своим клиентам, культура, которая мотивирует каждого человека в вашей организации, обязательно последует.
Развитие культуры стало проще
Организационная культура будет развиваться даже без вашего участия, но без такого руководства она может оказаться нездоровой или продуктивной. При развитии корпоративной культуры помните об этих трех основных приемах: общение, признание и действие. Выполняя шаги, описанные в этом руководстве, вы сможете улучшить общение с сотрудниками, начать создавать культуру признания и убедиться, что все члены вашей команды воплощают вашу культуру в жизнь.
Ваша компания может начать практиковать все три метода с помощью Achievers Recognize и Achievers Listen. С Achievers Recognize ваша организация может использовать признание на основе баллов и социальных сетей, а также создать интересный и простой пользовательский интерфейс для сотрудников. С помощью Achievers Listen сотрудники могут дать вам ценную обратную связь с помощью проверок и пульсовых опросов, чтобы вы могли видеть, какие аспекты вашей культуры работают, а какие нуждаются в настройке.
Чтобы узнать больше о культурных знаниях и методах, посетите наш вебинар с главным научным сотрудником Achievers, доктором Натали Баумгартнер. Она рассказывает, как согласованная, продуманная культура объединяет сотрудников, мотивирует сотрудников и дает повод для сплочения.
В чем разница между корпоративной культурой и организационной культурой?
`;
Бизнес
Факт проверен
Дж. Госеруд Корпоративная культура и организационная культура, по сути, мало чем отличаются друг от друга, поскольку они используются как взаимозаменяемые при описании принятых норм в компаниях и организациях. Точно так же, как разные страны ценят разный образ жизни и социальное поведение, приемлемый кодекс поведения может сильно различаться в зависимости от организации. При этом, однако, все еще существуют основополагающие нормы, которые остаются неизменными как в корпоративной, так и в организационной культуре.
Существует множество факторов, которые могут определять особую культуру, принятую компанией. Некоторые из этих факторов включают общие установки, убеждения и личные характеристики сотрудников. В дополнение к этому фактическое видение бренда, которое руководители хотят передать, может значительно способствовать установлению норм компании. Например, компания, продающая инвентарь для экстремальных видов спорта, будет отличаться по своему видению от компании, которая продает изящные столовые приборы. Компания по производству изящных изделий из серебра может захотеть создать образ совершенства и привить его своим сотрудникам. Покупателя в магазине, торгующего столовым серебром, могут приветствовать словами «Здравствуйте, сэр» или «Приходите еще, мэм», в то время как тот же покупатель, собирающийся купить альпинистское снаряжение в магазине экстремальных видов спорта, может услышать: «Чем я могу помочь? ты с, мужик?» Оба приветствия находятся в приемлемой сфере корпоративной культуры и организационной культуры, но это главный пример того, насколько этот кодекс поведения может отличаться от источника к источнику. Услышать «Привет, чувак» в магазине столового серебра вряд ли понравится начальнику сотрудника. И наоборот, покупатель, рассматривающий снаряжение для экстремальных видов спорта, может не знать, как реагировать на «сэр». Вот почему понимание культуры конкретной компании или организации необходимо для карьерного роста. То, как сотрудник приветствует и общается с начальством, теми, кто находится на том же уровне, и подчиненными, имеет важное значение для стремления к карьерному росту. Электронное письмо начальнику, которое является очень неформальным или требовательным, может быть сочтено неуместным и может снизить шансы этого сотрудника на продвижение по службе. То же электронное письмо, написанное вежливо, проницательно и уважительно, может открыть возможности для карьерного роста в будущем. Наиболее важным аспектом корпоративной культуры и организационной культуры является ее признание и действие в соответствии с определенными нормами и поведенческими ожиданиями.