Корпоративная культура и конфликты: Корпоративная культура и конфликты в коллективе

Корпоративная культура и конфликты в коллективе

Конфликты и культура коллектива, что это – стереотип поведения или индивидуальность? Кто прав – «модель» и личность? Конфликт – норма или «борьба противоположностей»?

Оставайтесь в курсе последних событий! Подписывайтесь на наш канал в Telegram.

Корпоративная культура – совокупность моделей поведения, приобретенные организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации, а также сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Основными компонентами корпоративной культуры являются:

• принятая система лидерства;
• принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
• положение индивида в организации;
• стили разрешения конфликтов;

Современная корпоративная культура

любой крупной компании прослеживается очень четко, так как бизнесмены поняли, что лучше никакой корпоративной культуры, чем плохая, и влияние корпоративной культуры на доходность бизнеса неоспоримо. А значит, создание, формирование и совершенствование корпоративной культуры – это залог долгой жизни компании, её прибыльности и дальнейшего развития.

Современные руководители и управляющие рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать как все подразделения организации, так и отдельных работников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и не затруднять продуктивное общение между ними. Существует четкая тенденция и стремления к созданию собственной корпоративной культуру для каждой организации, причём так, чтобы все сотрудники служащие понимали и придерживались именно её.

Условно выделяют четыре типа корпоративных культур (по Д. Зонненфельду): «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»).

«Бейсбольная команда». Ключевые и успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура». Характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, четкой командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста, опыта и должностного преимущества сотрудников, но карьерный рост происходит медленно и постепенно. Сотрудник на каждом новом уровне должен постигнуть все тонкости данной работы, что стимулирует широкий профессиональный кругозор.

«Академическая культура». Существует принцип набора новых молодых сотрудников, проявляющих интерес к долговременному сотрудничеству и согласных медленно продвигаться по служебной лестнице, а основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое, что ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

«Оборонная культура». Отсутствие гарантии постоянной работы и возможностей профессионального роста, так как компании часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для сотрудников, да и самой компании, но при этом представляет уникальные возможности для уверенных в своих силах менеджеров, которые «любят принимать вызов».

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности организации можно выделить «положительную» («позитивную») и «отрицательную» («негативную») корпоративные культуры.

«Положительная культура» способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений.

«Отрицательная культура» – источник общего хаоса, сопротивления, часто препятствует эффективному принятия управленческих решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Выделяют также «стабильные» и «нестабильные

» корпоративные культуры. «Стабильная» культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями, «нестабильная» – отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.

В настоящее время корпоративная культура – явление модное и достаточно распространенное. Первое, с чем сталкивается работник, придя на новое место работы, это символика и традиции фирмы, дресc-код, особенности поведения и работы, т.е. проявлениями внешних атрибутов корпоративной культуры.

И если рассматривать понятие корпоративной культуры глубже, то это «дух компании» и одновременно правила поведения в рамках конкретной фирмы.

Конфликт в коллективе чаще всего связан с тем, что одни сотрудники принимают корпоративную культуры, что приносит им (и руководству, соответственно) определённые дивиденды, как финансовые, так и карьерные, а другие испытают ненависть к первым, как «карьеристам», в через них и к руководству, и к самой корпоративной культуре, и желают как можно скорее сменить место работы.

Корпоративная «лжекультура»

Часто конфликты в коллективе возникают, когда работодатели (особенно российские!) трактуют корпоративную культуру лишь как дисциплинарные меры воздействия на персонал. Так, за опоздание сотрудника утром или с обеда взимается денежный штраф, за курение около дверей офиса – штраф, а во второй раз – и увольнение, часто («так принято») работать несколько дольше, чем продолжается официальный рабочий день и обязательно до обеда в субботу. Понятно, что работник в данном случае фактически бесправен, профсоюзная организация либо отсутствует, либо полностью на стороне «хозяина», а Кодекс о Труде нарушается «на каждом шагу».

Часто у подобного рода фирм (и даже крупных корпораций и банков) есть своеобразный «свод правил», изданный в виде «методички», имеющейся у каждого сотрудника, где регламентируется абсолютно все, и в первую очередь дресс-код, касающийся одежды и прически. В одежде фиксируется абсолютно всё – от длины юбок, цвета и фасона блузок (иногда вплоть до цвета нижнего белья!), запрет на джинсы или брючные костюмы у женщин, обязательные строгие однотонные костюмы, рубашки и галстуки у мужчин; длина ногтей и цвет лака для ногтей, длина волос, бороды и усов у мужчин (или полный запрет на них), прически, укладки и цвет волос у женщин, наличие украшений, на какой по счету звонок снимать телефонную трубку, что и как говорить («улыбнуться, принять рабочую позу и снять трубку»). И вплоть до запретов: пользоваться мобильными телефонами, осуществлять частные звонки, пользоваться электронной почтой «в личных целях», «четкий учет» рабочего времени (например, на посещение туалета дается определённое время!), иногда и запрет выхода с территории в рабочее время (даже на обед) без санкции руководства, и, как правило, смотрящие из всех углов видеокамеры, а также обязательное, для всех работников без исключения, посещение корпоративных мероприятий. Часто даже больничный можно брать не более определенного количества дней в году, иначе сотрудника могут ждать дисциплинарные (читай – финансовые санкции) и даже увольнение. Часто бывает и «ежеутренняя разминка» – пение гимна корпорации и своеобразное «зомбирование», типа «Я работаю в этой компании, потому что она лучшая!». Учитывая, что часто сотрудники предприятий подписывают контракт «не глядя», а нынешний Кодекс о Труде позволяет увольнять сотрудника без всяких объяснений и мотиваций, понято, что конфликты в таких коллективах неизбежны.

Российские руководители, может быть и понимающие сам смысл корпоративной культуры и дисциплину, тем не менее, часто слепо копируют «прозападную» и «провосточную» системы, особенно «японского» и «корейского» типа, забывая о том, что корпоративная культура как средство мотивации полноценно работает лишь тогда, когда у каждого работника фирмы – нормальная зарплата на хорошем (а лучше – чуть выше) рыночном уровне.

И если у сотрудника нет достаточной материальной мотивации, то вряд ли стоит ожидать, что он с восторгом будет «исполнять корпоративный дресс-код», посещать обязательные корпоративные мероприятия и с энтузиазмом распевать гимн своей компании, что обязательно приведет к конфликту.

Отметим, что в последнее время для динамично развивающихся компаний одним из методов формирования корпоративной культуры и создания бесконфликтной работы сотрудников стало стремление максимально освободить работников от жестких корпоративных правил поведения, обеспечивая максимально полную реализацию их способностей, и лишь контролируя сроки и качество выполняемых работ.

Таким образом, конфликтная ситуация, и соответственно сам конфликт может возникать при: системе отношений сотрудников – руководства – предприятия, отношении сотрудников к своей профессионально-трудовой деятельности, функциональных и межличностных отношения сотрудников.

Для российской корпоративной культуры, попытавшейся связать воедино «западный», «восточный», «советский» и «постсоветский» стиль руководства и, поведения, и всё-таки ещё много взявшей от «советского прошлого», конфликты в коллективе чаще всего неизбежны. Выделяют даже определённые типы современной российской корпоративной культуры: «друзья», «семья» и культура «начальника».

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в «годы перестройки», когда в свои фирмы привлекали друзей и близких, часто «на доверии», что потом могло и печально кончиться. В коммерческой деятельности «друзья» стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, а дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Тип «семья» характеризуется жёсткой иерархией, полным отсутствием каких-либо официальных правил, существуют роли «отца и матери», «старших и младших сестёр и братьев», все взаимоотношения основаны на родственных чувствах, и, несмотря на жёсткую статусную иерархию, обязанности и функции сотрудников чётко не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним «секреты», а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Сотрудник делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из «семейных отношений». А руководитель «всегда уверен», что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, тем не менее подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются понять, а чего, собственно, руководитель от них хочет? Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации.

Тип «культура начальника» характеризуется тем, что в России существует «интуитивный» страх перед начальником, руководителем, но, в то же время, все проблемы организации связывают именно с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда и просто дураками! Сотрудники свято уверены, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, ощущая при этом свою реальную беспомощность. 

Корпоративная культура и конфликты

Конфликт определяется как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами, т.е. это ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны, это особое взаимодействие личности или группы возникающее при несовместимых взглядах, позициях и интересах.

Конфликт всегда имеет определенные цели и функции, которые могут быть как негативными, и как это не парадоксально звучит, позитивными, созидательными, являясь основой формирования организационной культуры управления и поведенческой культуры сотрудников, и, тем самым, конфликт несет

преобразование всех отношений в организации.

Но сама база корпоративной культуры – это именно те принципы и отношения, реализация которых призвана не допускать или «гасить» любые конфликты, быстро и с меньшими потерями, считается, что эффективному бизнесу всегда сопутствует высокий уровень корпоративной культуры и отсутствие конфликтов в различных сферах жизни компании, что определяется как «показатель эффективности бизнеса».

Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы – несовершенство организационной структуры предприятия, нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками, противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях и требованиями к работнику.
2. Организационные факторы:
   неудовлетворительная организация труда, нарушение режима труда и отдыха, низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины, чрезмерная загруженность работника, неконкретность заданий, отсутствие гласности.
3. Профессиональные факторы: низкий профессиональный уровень подчиненных, несовершенство системы подбора и расстановки кадров, неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
4. Санитарно-гигиенические факторы: неблагоприятные условия труда, нарушение режима работы.
5. Материально-технические факторы: дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием, старое оборудование и техническое обеспечение.
6. Экономические факторы: несовершенство системы оплаты труда и премирования; задержки в оплате труда.

Принято различать два типа конфликтов: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи и прогрессивным изменениям в самой организации. Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, и зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к склокам, дрязгам, выяснению отношений и т.д.

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» (между работниками одного уровня), «вертикальные» (между руководителем и подчиненными) и «смешанные». Наиболее нежелательны для руководителя «вертикальные» конфликты, так как в этом случае

действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта.

Среди конфликтов в коллективе можно выделит несколько основных;

• Межличностные конфликты
• Межгрупповые конфликты
• Внутригрупповые конфликты
• Конфликты между руководителями и подчиненными 

Межличностные конфликты

Межличностный конфликт – ситуация противостояния участников отражающая внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек и которые так и остались неразрешенными в прошлом.

Адаптация человека в коллективе это всегда вопрос – сможет ли сотрудник найти удовлетворить свои собственные, персональные амбиции внутри коллектива или организации, не затрагивая «общих интересов»? Именно это конфликтный вопрос часто трудноразрешим, так как человек постоянно находится в определённом «корпоративном социуме», люди различны по своему восприятию, оно для каждого человека субъективно, т.е. «пространство индивидуального движения» ограничено, и, пытаясь удовлетворить свои потребности, сотрудник неизбежно сталкивается с трудностями и противоречиями, вследствие чего возникает межличностный конфликт.

«Персональные» конфликты работника чаще всего возникают «по вертикали» – с руководителем, чем в отношениях «по горизонтали» (при взаимодействии с коллегами). Это наиболее напряженное взаимодействие, но следует учесть, что конфликт с руководителем – часто лишь «калька» проблем взаимоотношений человека с организацией в целом, и сотрудниками в частности. Около половины работников находятся в условиях явного конфликта, причем 88% всех конфликтов связано с «давлением сверху».  

Межгрупповые конфликты

Межгрупповой конфликт – это любые ситуации, они происходят они как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп.

Например, несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации, и в этом случае специалисты более высокой квалификации (или более старшего возраста) могут быть недовольны тем, что более неопытные (или более молодые) сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится, что от них требуют невозможного. Подобная проблема почти всегда приводит к конфликту.

Часто конфликты возникают и потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми, что приводит к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете – конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о работе, которая ему поручена.

Вероятность конфликтов в организации увеличивается по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения, и кроме того, и у руководителей, менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, и каждый считает, что его решение самое лучшее – конфликт налицо!

Считается, чем «крепче» корпоративная культура организации, тем меньше вероятность возникновения конфликтов, но в крупных компаниях, структура которых сложна, огромна, и часто очень запутанна, возникает большое количество формальных и неформальных групп, каждая из которых является носителем как корпоративной культуры организации, так и своей «собственной субкультуры», что и создает конфликтную ситуацию.

Внутригрупповые конфликты

Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть, т.е. внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму межличностных или межгрупповых конфликтов.

Гибкие корпоративные структуры часто лишь выигрывают от внутригрупповых конфликтов, модифицируя старые нормы и создавая новые, чем обеспечивают преемственность ситуации. Кроме того, внутригрупповой конфликт служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов, обеспечивая восстановление необходимого равновесия, обусловливает создание ассоциаций и коалиций внутри групп, обеспечивая таким образом взаимодействие между членами всего объединения, уменьшая изоляцию, и создавая «почву» для реализации индивидуальной активности членов группы.

Конфликты между руководителями и подчиненными

Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам «по вертикали», обладая такими же характеристиками, но в ряде случаев данный тип конфликта можно рассматривать и как межгрупповой конфликт – если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных.

Отношения «руководитель – подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие «руководитель – подчиненный» связано с тем, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного, а последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. На конфликты «по вертикали» приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные, ошибочные решения и излишний контроль со стороны руководства, недостаточная профессиональная подготовка руководителей, низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена, неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных, нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: неэффективный стиль руководства, низкая культура общения, грубость и стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой, отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными.

Понятно, что избежать конфликтов нереально, важно другое – руководителю необходимо своевременно оценить причину конфликтов, их остроту, и постараться понять, а стоит ли определенное событие считать конфликтом?

Причины конфликтов настолько многообразны, что ранжировать их невозможно, конфликты в женском коллективе отличаются от конфликтов в мужском или смешанном коллективе, а конфликты в молодежной среде разнятся с тем, что может произойти среди «спаянных» долгой совместной работой «старичков». Все ситуации не похожи и непредсказуемы – это может быть и борьба за лидерство или злость на коллегу за несвоевременное или обидное замечание, страх наказания или увольнения, что вызывает желание «подсидеть» возможного соперника.

Как это ни парадоксально звучит, но конфликт – это норма производственных отношений, отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и социума (коллектива) в целом.

Каздым А.А.

Место конфликта в корпоративной культуре организации — Московская Школа Конфликтологии

Развитие общества/организации  сопровождается конфликтами.   Благополучие общества и организации, как и здоровье человека, зависит от своевременного распознавания приближающегося недуга при реализации возможности решения кратковременных задач и долгосрочной стратегии в их сочетании. Опыт некоторых ведущих фирм Запада и Востока показывает неизбежность стагнации, порождаемой «центральной нервной системой» (т.е. системой управления), которая на стадии чрезмерного роста теряет способность к саморегулированию.

Известно, что самый опасный недуг человеческого организма тот, который не причиняет страдания. Например, раковые заболевания проявляются в последней стадии развития. Поэтому, разрушительно действуют управленцы, которые ради сохранения своего собственного положения, не передают руководству неблагоприятные сведения, в силу чего проблема приобретает хронический характер.

Любой политик или руководитель должен превращать работу в служение высшим целям человечества. Тот, кто наилучшим образом служит обществу, выгадывает больше всех. Если организация не способна служить обществу, то она не заслуживает права на существование. И она подлежит ликвидации, уничтожению и это справедливо.

Если мы будем исходить из медицинского принципа, что «любой симптом болезни является средством лечения этой болезни» тогда необходимо исходить из следующего тезиса — «если у Вас нет решения проблемы, значит, Вы являетесь частью проблемы».

Симптом можно рассматривать как способ лечения. Например, когда поднимается температура тела, убыстряется пульс. Поскольку общее количество крови в организме неизменно, то для излечения болезни рефлекторная система ускоряет циркуляцию крови и вместо обычных 60-70 сокращений заставляет сердце совершать 110 ударов в минуту. И делается это потому, что выздоровление наступает скорее при ускоренной циркуляции крови. Другими словами, в этом проявляется естественная способность организма к самоизлечению. Когда же лихорадка, обычно сопровождаемая этим процессом, рассматривается как сама болезнь, то принимаются меры к искусственному снижению температуры, к нормализации пульса. В результате главная причина болезненного состояния остается без внимания.

Теперь представим себе организацию как больной организм. Например, проблема наличных денег обычно связывается с нехваткой капитала. Обычный метод решения таких проблем — обращение за помощью в банк. В этом проявляется стремление лечить не болезнь, а симптом, что, в конечном счете, принесет мало пользы. Однако, если проблему наличности рассматривать как указание на необходимость лечения самой болезни, вызванной нехваткой капитала, то внимание прежде всего привлекут причины появления данного симптома, например, низкий уровень бухгалтерского учета, рост числа рекламаций и повышение себестоимости продукции, разбухание товарных запасов и т.д. Когда будут взяты под контроль эти факторы, тогда и будет излечена сама болезнь, которая привела к нехватке капитала.

Если организация считает, что конфликты мешают и дестабилизируют деятельность всего коллектива, то дело не в конфликтах, а в тех, кто, являясь участниками конфликта, уходит от обострения конфликта. И хотя большинство руководителей считают, что основная их задача — это решать противоречия и проблемы выживания организации, на самом деле конфликт является первым условием для выявления проблем и противоречий. Поэтому, единственная эффективная реакция в этих случаях — рассматривать такой конфликт как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики. В этом подходе — можно назвать его идеологией или философией -конфликт рассматривается как благо и он достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.

Если организация рассчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде — в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.

При тоталитарной власти (как противопоставлении демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:

• страх конфликтующего лица перед последствиями;
• тотальный государственный контроль за социальными группами или за каждым человеком, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;
• подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др. ) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влиять на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок, являются основными характеристиками демократических процессов. Поэтому необходимо рассматривать корпоративную культуру организации с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации, в обществе, так как рынок и демократию объединяет одно понятие — «конфликт».    Конфликты и  отношение к ним  в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры. Под корпоративной культурой мы будем понимать стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды. Представления о стратегическом ресурсе (у руководителя и управленческой команды) не однозначны, чаще противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит и конфликты, являются неизбежным процессом. Однако конфликты также должны быть в поле зрения любого руководителя, ибо 50% конфликтов имеют малое отношения к проблемам и противоречиям, но именно они усугубляют, «нагружают» и противодействуют позитивному разрешению противоречий и решению проблем.

Необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений.

Функция руководителя и его роль в конфликте должны быть «прописаны». Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны — это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой — постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласованных связях и отношениях, направленных на достижение целей и решение стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция, начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя. В случае отсутствия такого противостояния, любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы конфликтного взаимодействия друг с другом. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы. Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам. Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: «Если лицо, находящееся на позиции руководителя, не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, оно управляет организацией непрофессионально». Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действует на управленческую команду и организацию в целом.

 Из книги Цой Л.Н.    «Практическая конфликтология»

Конфликтология и конфликты

Решение конфликтов в компаниях разной культуры — Карьера на vc.ru

Отношение к конфликтам и способы их решения – часть корпоративной культуры. Но, как правило, случаев конфликт решается арбитром, который должен рассмотреть суть дела и принять решения, и различается лишь официальная или неофициальная процедура, по которой это происходит. Время арбитра является ограниченным, особенно когда в его роли выступает группа лиц, и потому конфликты признаются нежелательным явлением, и правила компании часто нацелены на их предотвращение. Пределом такого отношения является знаменитое «я начальник – ты дурак» и другие мемы.

4429 просмотров

Надо заметить, что здесь и далее я рассматриваю конфликт на полном жизненном цикле, а не только фазу открытого противостояния. Любой конфликт начинается с того, что у двух человек есть разные точки зрения по одному вопросу, которые не получается совместить. После выяснения этого ситуация может развиваться по-разному: одна из точек зрения может быть признана правильной, вплоть до того, что носитель второй промолчит, конфликт может обсуждаться скрыто или открыто, перейти в открытое противостояние или в процедуру поиска решений, а результат может быть принят обеими сторонами или нет. Но в большинстве корпоративных культур результатом является именно принятие одной из точек зрения в качестве верной, определение победителя.

Один из вызовов цифрового мира – рассмотрение противоречащих точек зрения и синтез нового решения на их основе. Конфликт становится нормой, а не исключением, а решение не должно сводиться к выбору лучшего решения арбитром. И эффективные способы такого принятия решений уже выработаны в современном менеджменте. Они будут рассмотрены вместе с традиционными подходами к решению конфликтов индустриального общества в этой, 39 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) на основе модели Спиральной динамики.

Отметим, что процедуры безарбитражного решения конфликтов могут использоваться не только в компаниях высоких уровней Спиральной динамики. Там они являются необходимыми, однако, эффективны они оказываются и в культурах традиционных компаний, позволяя разгрузить руководителя от части принимаемых решений без образования бюрократических комитетов. Отметим, что использование практик старших уровней в культурах младших может представляться нонсенсом. Однако, как показывает практика, с них можно начинать освоение более сложных конструкций. Брайан Робертсон, автор Холакратии не рекомендует использовать систему частично. Тем не менее, в книге «Холакратия. Революционный подход в менеджменте» он отмечает, что процедура проведения совещаний, включающая процедуру решения конфликтов, оказывается эффективной в любых организациях.

Напомним, что в предыдущей статье «Коммуникации между компаниями разной культуры» конфликтной ситуации сдачи проекта заказчику при неполной готовности и частично неоправданных ожиданиях. В этом случае обращение к арбитру тоже возможно, однако точно является дорогой и нежелательной процедурой, к которой обращаются в крайнем случае, поэтому конфликты решают в коммуникации, в том числе обращаясь к практикам младших уровней, если это представляется уместным. Применение практик старших уровней тоже может оказаться эффективным.

Конфликты в корпоративных культурах индустриального общества

Начнем рассмотрение со схемы корпоративных культур из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», чтобы она была перед глазами при чтении, и вы могли соотносить с ней отношение к конфликтам.

Культуры компаний в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

Бежевый уровень

На схеме культур отсутствует младший, бежевый уровень, потому что организаций такого уровня не существует. Однако, отдельные люди могут действовать в его логике, когда под угрозу поставлено удовлетворение их базовых потребностей, например, в ситуации, одним из сценариев развития которой является увольнение для человека в тяжелой жизненной ситуации.

В этом случае со стороны этих людей разворачивается конфликт на выживание, при котором все средства хороши. Именно может, а не должен: хотя человек в своем развитии проходит бежевый уровень, и паттерны его поведения остаются, решение об их включении принимается сознательно.

Отметим, что поведение бежевого уровня далеко не всегда означает агрессивный конфликт – бегство и подчинение выступают как равноправные варианты. И, наконец, в тех случаях, когда явных угроз не опознано, то конфликтов не возникает, хотя ситуация может иметь высокую степень неопределенности.

Фиолетовый уровень – культура принадлежности

Фиолетовая культура правил предполагает решение конфликтов в соответствии с обычаями. Обычаи могут предполагать определенные конфликтные зоны и предусматривать социально приемлемые способы решения. В случае же, когда ситуация выходит за рамки обычаев, то предусматривается обращение к авторитетному арбитру, вождю или старейшине, который и должен выполнить решения. Кто именно играет эту роль в организациях, зависит от фазы развития.

Жизненный цикл компании по Адизесу на модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

На восходящей ветви жизненного цикла, в стартапах, которые проходят этот период, а также в семейных предприятиях, которые на ней стабилизируются, в роли арбитров выступают учредители, а так же другие сотрудники, внесшие наибольший вклад в развитие и пользующиеся авторитетом.

А на нисходящей ветви в умирающих корпорациях, на островах культуры принадлежности в отдельных подразделениях в роли арбитров выступают руководители, если они организовали эти острова сравнительной безопасности и потому включаются сотрудниками в понятие «мы». Или наиболее старые и авторитетные сотрудники, поддерживающие неформальную общность сотрудников в противостоянии руководству, играющему в этом случае роль злых божеств и духов.

Отметим, что такая роль может выполняться только людьми, понимающими более высоких уровней mindset. Таким образом, арбитры в современной фиолетовой культуре, как правило, действуют из принципов более высокого уровня, и лишь формулируют свои решения на понятном сообществу языке.

Красный уровень – культура силы

Как легко догадаться, культура силы предполагает, что в конфликт переходит в открытую борьбу, в которой победит сильнейший. Естественно, переходит он в борьбу не всегда: в одних ситуациях стороны понимают, кто будет победителем, и более слабый идет на уступки, в других – полагают борьбу неуместной и обращаются к способам решения конфликта предыдущего, фиолетового уровня, то есть идут к арбитру-старейшине, кем бы он не был в данной корпоративной культуре.

Решение зависит о передаче арбитру как от внутренней и внешней ситуации. В растущей компании, на восходящей ветви развития по Адизесу, основные угрозы исходят снаружи. Временно отложить конфликты и объединиться перед лицом общего врага – необходимо, и это часто служит хорошим решением. Решение оставляют за учредителем или владельцем.

Однако, если разные точки зрения принадлежат двум владельцам компании, то конфликт может быть губителен. В культуре силы уступка в конфликте – это проигрыш, который неизбежно влечет утрата части авторитета. И происходит распад компании.

А на нисходящей ветви период культуры силы – это развал компании. «Наш лидер уже не тот, стареет, раньше он этого бы не спустил» – начало этого этапа. В одних случаях это влечет появление новых охотников занять его место и сменой лидерства, и лидеры это знают. И потому ситуация может обернуться подавлением инициативы тех, кто в умирающей бюрократии хочет провести какие-то изменения, остановить умирание. И в этих конфликтах, как правило, победителем является агрессивная толпа, а взвешенный арбитраж невозможен. А в других ситуациях компания практически распадается на группировки конкурирующих подразделений ведущих ожесточенную войну собой, часто без учета последствий для компании.

Синий уровень – культура правил

Культура правил основана на том, что в разумно устроенной организации конфликт невозможен. Есть правила и регламенты, по которым в случае разногласий идет определение, чье мнение является правильным. Как правило – подъемом по иерархии до руководителя, который вступает арбитром. Или через передачу в профильный комитет, третейский суд, созданный для решения разногласий по определенным вопросам, где взвешенное решение требует профессиональных компетенций.

В общем, этот способ очень неплох, за исключением одного принципиального недостатка. Дело в том, что квалифицированных и признанно уважаемых людей всегда не слишком много, и они обычно сильно загружены. А для принятия взвешенного решения следует глубоко погрузиться в ситуацию, представление о стоимости процедуры тут дают судебные процессы.

Но многие наверняка имеют это представление и из повседневной жизни. Например, есть две альтернативных идеи реорганизации бизнес-процессов, или противоречащие друг другу идеи продвижения продукта на рынке или две разных архитектуры софта, основанные на разных стеках. Обе являются обоснованными. Формальные критерии оценки не позволяют вынести взвешенного суждения, сторонники одного решения полагают, что в другом преимущества далеко не так очевидны, а риски – скрыты или недооценены. Чтобы разобраться в ситуации арбитр должен понять оба варианта и фактически сформулировать собственное решение. А это – непросто и требует времени.

И получается узкое горло. Руководители и другие арбитры оказываются перегруженными. И решение этого есть только на следующих уровнях.

Оранжевый уровень – культура успеха

Культура успеха основана на предпринимательстве и личной инициативе. И поведение в конфликте и разногласиях – не исключение. Поэтому конфликты и разногласия часто бывают скрытыми, а их решение достигается не только через прямые переговоры, но через различные косвенные действия, основанные на знаниях об устройстве мира и умении это знание применять, включая угрозы силовых методов, различные хитрости и другие методы.

Понятно, что неограниченное использование таких методов чревато разрушительными последствиями с выходом на уровень силового решения конфликтов. Чтобы избежать этого, стороны принимают правила и регламенты, которые обеспечивают общий ландшафт безопасности. Включая правила и регламенты решения конфликтов. При этом действия с их соблюдением, даже формальным, считаются законными и допустимыми, а умение использовать лазейки и дыры в некоторых социальных группах рассматривается как необходимое для успешного бизнеса.

При этом стороны понимают, что формальные процедуры – дороги, и это породило культуру компромисса, при котором обе стороны потеряют меньше, и каждая из них получит справедливую долю. Такой компромисс часто называют решением win-win. Впрочем, он и является таковым с точки зрения культуры успеха, ведь каждый уровень переосмысливает понятия, и win-win не является исключением.

Кстати, ведя проекты автоматизации с одной крупной государственной корпорацией, мы обнаружили там очень эффективную систему, побуждающую договариваться разные подразделения. У любого проекта, помимо руководителя, есть куратор от совета директоров, который наблюдает за ходом проекта, а также служит арбитром, если решение не получилось принять. Если возникает ситуация, когда руководители функциональных подразделений не могут договориться по каким-то вопросам, то они могут эскалировать его до куратора. Однако, такая эскалация однозначно трактуется как отсутствие умения договариваться и желания работать на цели важного проекта, и это будет учтено при аттестации обоих руководителей. А вот в ответственность руководителя проекта разбор конфликтов не входит, так как они выходят за пределы его компетенции и ответственности: проект завершиться, но с его результатами работать именно функциональным руководителям. Система работает эффективно.

По сути, именно на оранжевом уровне мы наблюдаем зарождение безарбитражного решения конфликтов через переговоры. Правда, с осторожностью, бесконечной опаской, что на самом деле win-win после вскрытия всех последствий окажется проигрышем. Собственно, это – тоже результат культуры успеха, в ряде тренингов так и формулируют: «Я научу, как достигать решения win-win с максимальной выгодой для себя».

Консенсус зеленого уровня в культуре согласия

Мировоззрение зеленого уровня включает при принятии решения уважение к мнениям всех, кого это решение может затронуть. Чтобы обеспечить выполнение этого принципа, зеленый уровень предлагает консенсус как способ принятия любых решений.

На практике оказывается, что этот стоимость этого способа еще выше регламентов и правил синего уровня: почти в любой ситуации возникают дополнительные предложения об улучшении и альтернативные варианты. И даже если дело происходит в сообществе компетентных профессионалов, проблема синего уровня воспроизводится многократно: ведь там требовалось, чтобы во всех вариантах разобрался один человек или группа лиц, выступающих арбитрами. А при консенсусе разобраться должны все, кто вовлечен в деятельность, и не просто разобраться, а прийти к общему мнению.

Отметим, что эти проблемы зеленого уровня достаточно ярко проявляются в IT-компаниях. В Agile-методах очень много вопросов, по которым «команда должна договориться». Предполагается, что инженеры смогут это сделать без проблем. На практике, это происходит далеко не всегда. Я видел довольно много ситуаций, когда в команде квалифицированных разработчиков идут бесконечные споры об архитектуре решения и применяемых методах и шаблонах разработки, и каждая сторона приводит свои аргументы. В результате дизайн небольшого функционала, реализуемого одним человеком за 2-3 часа может предваряться дизайн-сессией, на которой все семь разработчиков будут обсуждать варианту реализации те же пару часов – стоимость решения возрастает в семь раз. Практикой в этом случае является возврат к предыдущему уровню и назначение арбитра-архитектора. Или применение механизмов жлетого уровня, о которых речь дальше.

Консент – способ решения конфликта желтого уровня в культуре творчества

При переходе на желтый уровень происходит следующий такт развития. Необходимость учесть позицию всех, кого затрагивает принимаемое решение – сохраняется. Однако, снимается требование, чтобы они были согласны с решением, они лишь должны быть согласны с тем, что решение не нанесет вреда их деятельности. А право на решение принадлежит тому, в чьей ответственности находится область принятия решения, и кто будет его исполнять. В принципах бирюзовых организаций ответственность за принятие решения и воплощение его в жизнь всегда находится на одном человеке.

Таким образом, сформирован новый способ принятия решений – консент (consent), который говорит о том, что для принятия решений достаточно не общего согласия, а лишь отсутствия возражений. Рассмотрим это подробнее.

Принципы эффективного решать конфликтов без арбитров

На каких принципах основано решение такое конфликтов?

1. В организацию (сообщество, движение) объединяются люди, разделяющие общее целеполагание организации и готовые им руководствоваться в своих действиях.
2. Признается и уважается право любого участника на собственную интерпретацию целеполагание и действий, исходя из своего понимания целей.
3. Признается, что интерпретации разных участников могут вести к различным конфликтам, например, когда предполагаемые действия одного нарушат планы другого или принесут вред движению с точки зрения другого участника.
4. Для предотвращения потенциального вреда до его реализации признается правильным информировать других участников о своих планах.
5. При возникновении конфликта участники предпримут усилия для выработки совместного win-win решения, несущего наибольшую пользу движения на базе общего целеполагания движения.
6. Чтобы участники безопасно чувствовали себя при решении конфликта, вырабатываются общие ценности и принципы взаимного уважительного поведения.
7. Для эффективного решения конфликта используются процедуры и регламенты.
   

Ряд принципов унаследованы с зеленого уровня: уважение ко всем мнениям, общее согласие о хороших намерениях каждого из участников сообщества или организации, культура взаимного уважения. При этом каждый из участников ставится в ситуацию самоопределения, осознанного выбора.

Чтобы эти принципы не были красивой декларацией, а использовались на практике, необходимо их конкретизация, как минимум в виде следующих артефактов.

1. Общее целеполагание
2. Ценности взаимного уважительного поведения для участников, например, не бить морду друг другу, не оскорблять, не ругаться матом (или ругаться можно?).
3. Регламент (процедура) решения конфликтов.
   

Процедура решения конфликтов холакратии

Регламент решения конфликтов, особенно интересен. Хорошим его примером является регламент управленческой встречи (governance meeting) в Холакратии, который нацелены на быстрое принятие решений в условиях потенциального конфликта интересов. И далее я дам краткое изложение процедуры, которую можно применять независимо от Холакратии как целостной конструкции, она автономна. Процедура решения из нескольких шагов.

1. Люди информируют других о планах, способом, закрепленным в регламентах. Информация распространяется заранее. Решения принимаются на специальных управленческих встречах, но это не принципиально, важно чтобы между информацией и решением было время, и чтобы способ принятия решения был понятен.
2. На встрече есть несколько стадий обсуждения решения: Представление автором – Уточняющие вопросы – Мнения по кругу без дискуссии – Обновление предложения автором – Возражения – Принятие решения.
3. Мнения свободны, но они лишь принимаются во внимание.
4. Возражение — это фиксация конфликта интересов и они строго определены:
   1. Будет вред, которого раньше не было
   2. Вред подтверждается опытом либо критичен для работы
   3. Вред будет для назначения или обязанности из роли возражающего
5. Оба человека ведут переговоры (из своих ролей), чтобы найти решение win-win.
   1. В ходе переговоров возражающий должен раскрыть механизм вреда, чтобы были выявлены элементы, реализация которых нанесет вред и было место поиска компромиссов. Он не должен доказывать, что вред — будет, оценка — за ним, но вот механизм — должен показать.
   2. Возражающий должен сотрудничать в поиске решения, он должен предлагать варианты, которые свободны от вреда, который он видит, и решают то напряжение, которое вызвало инициативу.
   3. Инициатор тоже должен сотрудничать в поиске решения, а не просто отвергать все варианты возражающего.
6. Если возражающий отказывается от переговоров или не сотрудничает в генерации версий, его возражения не принимаются — отказ от сотрудничества делает их несущественными.
7. Стороны по согласованию могут позвать третьих лиц, которые расскажут прецеденты, помогут в генерации идей или дадут другие советы, но права на решение у них нет.
8. Если решение win-win не найдено, или найдены только компромиссные альтернативы, право выбора конкретной альтернативы – за инициатором. Который учитывает возражения, но принимает решение сам.
   

Почему есть предпосылки, что решение win-win будет найдено? Потому что оба участника конфликта вовлечены в общую деятельность организации, которая подчинена общей цели. И эта цель служит ориентиром принятия решений при обсуждении вариантов.

Те, кто хочет узнать подробнее, я отправляю к выступлению Алексея Ильичева на AgileDays-2016, про управленческую встречу он рассказывает на 18 слайде (ссылка есть в описании видео) 23:40-28:50, больше 5 минут. Но интересно посмотреть видео целиком. Также можно обратиться к сайту http://www.holacracy.org, на котором представлена Холакратия. Там материалы немного закопаны, но они есть, управленческая встреча описана в отдельной статье и в разделе 3.3 статьи 3 Конституции.

Встреча по управлению в Холакратии. Алексей Ильичев на AgileDays-2016​

Кроме того, за практиками можно обратиться к книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего», в которой тот подробно разбирает практики решения конфликтов в разных организациях (мой конспект). Отметим, что способы решения конфликтов и ценности в организациях разные, это сильно зависит от культурной среды. Но вот общая конструкция — достаточно четкая.

Примеры принятия решений

Рассмотрим решение конфликта для нескольких практических ситуаций.

Например, у одного человека есть идеи, реализация которых может потенциально нанести ущерб реализации идей другого. Для решения принципиально, на какой стадии находится практическая реализация идей. До начала действий автор идеи обязан проинформировать о своих идеях и планах действий. Если второй человек еще не приступил к действиям, а только обдумывает свои идеи, то он может лишь высказать мнение по поводу этих планов, которые инициатор может принять во внимание, а может проигнорировать. Если же идеи второго уже осуществляются, и он должен указать на конкретный ущерб, который будет нанесен его планам. И тогда они оба сотрудничают в выработке способа реализации идей инициатора, который не нанесет ущерба деятельности возражающего.

Другой типичный пример – конкуренция за какие-то ресурсы, которых не хватит для одновременной реализации идей разных людей. В этом случае мы выходим за рамки решения конфликтов, а переходим на уровень практик работы с ответственностью. У любого ресурса есть владелец, который им распоряжается. Поиск ресурс для реализации идеи – одна из задач ее инициатора. Кто из авторов идей убедит владельцев ресурсов поддержать реализацию, выделив ресурсы, тот их и получит.

Еще одна интересная ситуация возникает, когда проектируют некоторый продукт одни, а далее эксплуатируют – другие. Например, при проектировании софта могут быть использованы конкретные функциональные возможности базы данных или сервера приложений, и решение перестанет быть переносимым или разворачиваемым на кластере. И при эксплуатации такое решение повлечет потребность в определенных серверных мощностях, или наличия в группе эксплуатации специалистов, которые сейчас отсутствуют.

Чтобы понять, как в этом случае решается конфликт между проектировщиками и админами, которые будут эксплуатировать, тоже надо рассматривать структуру ответственности. Во-первых, проектирование софта выполняется для заказчика, который планирует использовать этот софт для достижения каких-то целей. И его ответственность – решить, являются ли ограничения, закладываемые в решение препятствием для достижения его целей и насколько они существенны. Сложность эксплуатации – одно из таких препятствий, и может быть решено разным способом. В том числе, передачей ответственности за будущую эксплуатацию с админов, на которые ее предполагалось возложить, на группу, занимающуюся проектированием и разработкой. Если она согласна принять ответственность, то ее решения будут иметь приоритет. А если нет – она должна договориться с админами о приемлемых решениях.

Как видно из всех этих примеров, решение конфликтов по принципу консента неразрывно связано с понятием распределением ответственности. Именно поэтому оно не было принято на зеленом уровне, где ответственность коллективна. А на предыдущих уровнях нет ценности в учете всех мнений, поэтому в таких процедурах не было необходимости.

Однако, сформулированная как способ принятия решений в культуре творчества она может применяться для решения конфликтов и принятия решений в организациях культуры предыдущих уровней, хотя круг лиц, вовлекаемых в решение может быть сужен. И она будет эффективным способом ,позволяющим учесть больше мнений, чем дают обычные процедуры принятия решений и исходить из более многофокусного взгляда на ситуацию.

Поддержка культуры принятия решений

Естественно, принятие процедуры недостаточно, чтобы решение конфликтов работало эффективно. Необходима соответствующая культура, и для ее поддержки в рамках организации необходимы следующие сообщества.

1. 1. Авторитетные для сообщества в целом люди, формулирующие ценности уважительного поведения и регламент решения конфликтов (ценностями и регламентом могут заниматься разные).
2. Фасилитаторы, помогающие конфликтующим договариваться – опыт показывает, что опыт конструктивной коммуникации в ходе конфликтов имеет не так много людей, и для коммуникации нужна помощь. Фасилитаторы из своей практики вносят предложения по доработке регламента.
3. Авторитетные люди, привлекаемые в качестве экспертов и советников при решении конфликтов. Тут важно, что они высказывают советы, но не решения, даже если участники конфликта об этом просят. Никто не мешает, услышав совет с ним согласиться, но опыт показывает, что нельзя требовать соглашаться заранее.
   

Может показаться, что это делает решение еще более дорогим, чем в консенсусе зеленого уровня. Однако, это обстоит не так. Дело в том, что хотя эти сообщества должны быть, их представители вовсе не обязаны привлекаться для каждого конфликта. Они лишь будут в курсе в силу принципа всеобщего информирования. И могут вмешаться, если ситуация развивается деструктивно, указав на конкретный появившийся вред. И хотя на начальном этапе их участие может быть значительным, по мере развития культуры сотрудники учатся самостоятельно принимать решения и решать конфликты 1:1.

Подводя итоги

В заключении приведу схему, на которой показано отношение к конфликтам на разных уровнях Спиральной динамики.

Отношение к конфликтам в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций​

В статье мы рассмотрели не только способы, характерные для организаций индустриального общества, но и новый способ эффективного решения конфликта без арбитров, основанный на консенте (consent). Таким образом, мы немного заглянули в детали работы бирюзовых организаций, которым в серии будет посвящен отдельный блок.

Отметим, что консент позволяет ответить на вызовы эффективной организации умственного труда в цифровом мире, требующие многофокусного рассмотрения любой деятельности и принятия во внимания различных точек зрения. И хотя он выработан на желтом уровне как абсолютно необходимый для эффективной организации, он может применяться и в организациях другой корпоративной культуры. Если вас интересует его практическое применение в конкретном случае, вы можете написать кейсы в комментариях, или обратиться другим способом, мне будет интересно их разобрать.

На этом я завершаю 39 статью серии «Менеджмент цифрового мира». Полное оглавление – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…

Как корпоративная культура может рассеять драму —

Кэндис Коулман, менеджер по контенту CultureWise

В среднем работник тратит 2,5 часа в день на «драму», согласно международному основному спикеру и бизнес-консультанту Сай Уэйкман в ее книге No Ego . Подумай об этом. Более четверти каждого рабочего дня уходит на внутренние споры, сплетни, обиды и обиды. В условиях конкурентного рынка, где на счету каждая секунда продуктивного времени, это впечатляющая статистика.

Конфликт на рабочем месте не только снижает эффективность, но и истощает энтузиазм всех участников и является серьезной причиной текучести кадров. Даже если бизнес-лидеры не осознают, сколько времени поглощают внутренние разногласия в их компаниях, они видят последствия — и эта проблема не дает им спать по ночам.

Поиск в Google по разрешению конфликтов на рабочем месте дает десятки ответов на вопросы обеспокоенных владельцев бизнеса и менеджеров. Основное решение всегда одно и то же: сильная корпоративная культура .

Большинство этих интернет-ресурсов не ссылаются на фасад культуры, захваченный «ценностями компании» или льготами, созданными для привлечения и удержания сотрудников. Эти вещи не касаются того, как на самом деле работает компания.

Истинная культура организации заключается в повседневных действиях и отношении ее сотрудников. Ключом к разрешению конфликтов на рабочем месте является преднамеренная и систематическая работа над улучшением такого поведения.

Почему случаются драмы на рабочем месте?

Люди не приходят на работу или в организацию как с чистого листа. Как отмечает генеральный директор Emtrain Джанин Янси: «У всех нас есть свои бессознательные предубеждения, наш социальный интеллект силен или не так силен, наши ранее существовавшие установки на нашей последней работе или опыте. Все это мы приносим с собой на работу».

Другими словами, мы люди. Мы все склонны воспринимать вещи через «фильтры», сформированные нашим опытом и убеждениями, которые автоматически влияют на то, что мы воспринимаем и как мы реагируем. Людям очень трудно отказаться от своих предубеждений, когда они входят в дверь на работе. Без постоянного руководства люди автоматически переходят в режим фильтрации и обычно даже не осознают, что обрабатывают вещи таким образом.

Эти фильтры не позволяют людям смотреть на вещи с точки зрения других. Вместо этого они автоматически видят вещи через призму суждений, основанных на их собственном мнении. Такое отношение готовит почву для несбалансированных ожиданий, плохого общения, проблем с эго и оскорбленных чувств. Драма.

Последствия конфликтов

Когда конфликты на рабочем месте начинают возникать регулярно, они затрагивают не только людей, непосредственно вовлеченных в конфликт. Сотрудникам, не вовлеченным в трения между отдельными лицами или группами, все же приходится работать с теми, кто ими занимается. Ежедневная драма оказывает волновое воздействие на всех в организации — независимо от того, работают ли они вместе в одном месте или виртуально общаются с другими. Если рутинный конфликт оставить без внимания, общая культурная среда ухудшится.

Конфликт на рабочем месте негативно влияет не только на отдельных людей. Многие проблемы, связанные с драмой, истощают прибыль.

Три существенных последствия конфликта на рабочем месте:

1. Упадок морального духа
2. Провал проекта
3. Истощение

Боевой дух

Даже если люди хорошо выступают, атмосфера конфликта у всех портит настроение. Всепроникающая драма сказывается не только на чувствах людей, но и на их действиях. Энергия сотрудников истощается, когда неприятные взаимодействия становятся нормой, и им все труднее получать удовольствие от того, что они делают каждый день. Они становятся отстраненными.

Люди начинают работать менее продуктивно и даже записывают больше выходных, чтобы отдохнуть от токсичного рабочего климата. Недомогание и дополнительные больничные не только влияют на организационную эффективность. Они стоят денег, когда руководству приходится оплачивать сверхурочные или нанимать временную помощь, чтобы компенсировать отставание в производительности или отсутствующие работники.

Неудача проекта

Большинство рабочих мест предполагают определенный уровень координации с другими людьми. Это нормально, когда взаимодействие порождает разные мнения. На самом деле несколько точек зрения обычно улучшают результаты. Но когда люди начинают защищать свои идеи, а гнев накаляется, совместный проект может сорваться или целые отделы могут дать осечку.

Время, затрачиваемое руководством на рассмотрение внутренних споров, стоит денег. После того, как они, наконец, возвращают все в нужное русло, все участники теряют импульс, и результаты откладываются.

Если применить временное «пластырное» средство от конфликта, обида, скорее всего, будет продолжать кипеть и вспыхнет снова, когда те же люди в следующий раз будут работать вместе. Каждое сотрудничество займет больше времени и не принесет наилучших результатов, пока продолжается драма.

Истощение

Самой высокой ценой внутреннего конфликта является потеря талантливых сотрудников. Люди начинают уходить, когда им надоедает стресс от работы на рабочем месте, изобилующем ежедневными ссорами, преувеличением и обидами. Они возьмутся за первую работу, которая предлагает больше гармонии, даже если это боковое движение или, возможно, за немного меньшую плату.

Когда драма занимает центральное место в компании, работодатели теряют не только хороших людей. Они отказываются от времени и средств, потраченных на набор и обучение ушедших сотрудников и тех, кто их заменит. И когда люди выходят за дверь, они уносят с собой множество организационных знаний. Их ценный опыт на работе может занять годы, чтобы развить их в ком-то новом.

Здесь следует отметить, что людям обычно нравится то, чему их научили. Они не уходят с рабочего места, охваченного раздорами, потому что им не нравится их работа. Они ушли, потому что им не нравится драма.

Не лечите только симптомы

Менеджеры часто реагируют на возникающие проблемы быстрыми однократными средствами устранения конфликта. Но когда они пытаются погасить эмоциональный огонь слишком быстро, чтобы все шло своим чередом, проблемы, как правило, продолжают всплывать. Руководителей раздражает и напрягает то, что они попадают в замкнутый круг разрешения споров вместо того, чтобы добиваться прогресса в достижении командных целей.

Секрет уменьшения конфликтов в организации заключается в том, чтобы признать, что конфликт сам по себе не является проблемой. Проблема в базовой корпоративной культуре.

Лидеры, которые прилагают сознательные усилия для улучшения этой культуры и делают это систематически, чтобы улучшения сохранялись, устранят много драм на рабочем месте. У них также будут меры для решения этой проблемы, когда это произойдет, и им не придется изобретать велосипед с каждой проблемой.

Изменив корпоративную культуру, бизнес-лидеры могут сосредоточиться на устранении глубинных проблем, порождающих конфликты, а не просто на устранении симптомов с помощью временных миротворческих мер.

Чтобы остановить драму, перепишите сценарий

Как упоминалось ранее, культура организации коренится в поведении людей, которые в ней работают. Чтобы внести существенные изменения в эту культуру, руководство компании должно предпринять три шага:

1. Определить и определить оптимальное поведение
2. Систематическое обучение поведению
3. Практикуйте поведение, чтобы оно стало привычкой

Определение и определение оптимального поведения

Если вы наблюдаете много конфликтов между вашими сотрудниками, негативное поведение должно быть очевидным. Точно так же не должно быть сложно определить модели поведения, которые вы бы предпочли, чтобы они позволили сотрудникам эффективно работать вместе и способствовали успеху организации.

Первый шаг — создать список моделей поведения, которые вы хотите определить в культуре вашей компании. Список может включать в себя такие варианты поведения, как:

• Предполагать положительное намерение
• Слушай внимательно
• Получить факты

После того, как поведение определено, его необходимо четко определить. Чтобы помочь людям отказаться от отношений, которые разжигают драму, им нужно услышать именно то, что от них ожидается. Например, определение такого поведения, как «Слушайте щедро», может быть использовано в CultureWise:

Слушать — это больше, чем просто «не говорить». Уделяйте другим все свое внимание. Присутствуйте и занимайтесь. Сведите к минимуму отвлекающие факторы и избавьтесь от необходимости соглашаться или не соглашаться. Отложите свои суждения и будьте любопытны узнать больше, а не делать поспешных выводов. Прежде всего, слушайте, чтобы понять.

Когда люди понимают стандарт поведения, установленный их компанией, остается мало места для неправильного толкования. Список определенных моделей поведения дает сотрудникам модель для подражания, которая поощряет ответственность.

Систематическое обучение правилам поведения

Даже если стандартные правила поведения в компании прописаны, крайне важно последовательно обучать и обсуждать их. Менеджерам и супервайзерам должны быть предоставлены одни и те же образовательные инструменты или учебная программа для обучения этим моделям поведения и «общему языку», созданному в их описаниях.

Бессистемный подход к тому, чтобы помочь сотрудникам осуществить этот культурный сдвиг, не будет очень эффективным. Например, если супервайзер использует свой собственный метод для обучения группы поведению, а затем команда слышит что-то противоречивое от главы отдела, они не могут понять, что делать.

Систематическое обучение поведению гарантирует, что все будут на одной волне.

Практикуйте поведение, чтобы оно стало привычкой

Любой, кто когда-либо ставил перед собой задачу освоить спорт, выучить новый язык или сыграть на музыкальном инструменте, знает, что практика — это ключ к успеху. Делая что-то снова и снова, мы становимся лучше.

Тот же принцип действует, когда компания берет инициативу в области культуры. Независимо от того, насколько четко сформулированы стандартные правила поведения в компании и насколько последовательно их учат, без практики ничего не изменится и не улучшится.

Лучший способ поощрить практику — разработать ритуалы, которым следуют все. Хорошим ритуалом может быть открытие каждой встречи кратким обсуждением определенного поведения и его отношения к теме дня. Затем людей можно было бы побудить поделиться своим мнением о том, как применение такого поведения положительно повлияет на групповую цель.

Когда что-то практикуется часто, люди начинают делать это автоматически, вместо того, чтобы думать об этом. Подобно «мышечной памяти», приобретаемой повторяющимися физическими нагрузками, когда поведение регулярно практикуется посредством ритуалов, оно становится второй натурой.

Не просто думай об этом, а делай

Изменение корпоративной культуры может показаться отличной идеей, но также может показаться сложной задачей. На самом деле это не так уж сложно — и намного проще, чем иметь дело с хроническими конфликтами на рабочем месте. К счастью, есть несколько отличных ресурсов, которые предоставляют различные уровни помощи.

Одна из самых поучительных книг о том, как выявить лучших сотрудников и добиться организационного успеха, — « Culture by Design » Дэвида Дж. Фридмана, основателя и генерального директора CultureWise. Марк Мозес, партнер-основатель CEO Coaching International, рекомендует его как наиболее полезное и практическое руководство по созданию высокоэффективной культуры, доступное на рынке.

Новое второе издание не только содержит пошаговое руководство по совершенствованию корпоративной культуры; он также демонстрирует, как сильная культура может помочь руководителям справиться с растущими проблемами, связанными с современной удаленной рабочей средой. Также доступен бесплатный предварительный просмотр книги из двух глав.

Другой вариант — подписаться на операционную систему для культуры, такую ​​как CultureWise, которая предоставляет все важные учебные программы, инструменты и контент в готовом формате.

Руководителям бизнеса, столкнувшимся с конфликтом на рабочем месте, важно принять меры. Разработайте план по улучшению вашей культуры и не позволяйте драме контролировать ваш бизнес.

Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте

Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте

Клэр Мейер

1 июня 2020 г.

Версия для печати: июнь 2020 г.

Культура порождает конфликты. Согласно Отчету о культуре рабочего места за 2020 год от компании Emtrain, занимающейся обучением и аналитикой на рабочем месте, культура рабочего места — это то, как люди взаимодействуют и относятся друг к другу на рабочем месте, и элементы этих культур будут влиять на то, является ли организация позитивной или токсичной на рабочем месте.

«На протяжении многих лет мы как акционеры компании видели, что нам приходится сталкиваться с этими плохими результатами, которые, кажется, застают нас врасплох, — говорит Джанин Янси, генеральный директор Emtrain. «Идея заключалась в том, чтобы взять эти плохие результаты — сложные культурные проблемы, такие как домогательства, предвзятость, этические ошибки, насилие — и сопоставить их с показателями, которые связаны с поведением или ситуациями, которые на повышенных уровнях или в сочетании друг с другом, привести к этим плохим результатам».

[Новый] Информационный бюллетень Подписка на SM7 Узнайте о семи главных новостях по безопасности, которые еженедельно доставляются на ваш почтовый ящик при поддержке ASIS International.

Исследование, основанное на базе данных ответов 40 000 сотрудников более чем 125 компаний, отслеживает конфликты на рабочем месте по шести ключевым показателям: трем человеческим показателям (неосознанная предвзятость, социальный интеллект и ранее существовавшее мышление) и трем организационным показателям (внутренние группы и внешние группы, динамика власти, нормы и практика).

«Это всего лишь часть человеческого бытия — мы переносим свои склонности на работу, — говорит Янси. «Это человеческое состояние, и когда его не понимают и не разбивают на шаблоны, которые мы все можем понять и обработать, тогда мы просто будем эмоционально реагировать друг на друга, и это порождает конфликт».

Такая реактивная позиция может иметь серьезные последствия для организационной безопасности и защищенности, говорит Стивен Милви, CPP, президент и главный исполнительный директор компании SecurTest, Inc., занимающейся проверкой биографических данных и расследованиями.0003

223 миллиарда долларов

Стоимость текучести кадров из-за проблем с управлением и корпоративной культурой за пятилетний период.

---

«Много нарушений происходит в организациях с токсичной рабочей средой; это чистая мотивация для уничтожения собственности, кражи интеллектуальной собственности, воровства или просто оскорбления», — говорит Миллуи. никто вас не слушает, никто не заботится о вас, ваша управленческая команда полностью от вас отстранена, — добавляет он, — такая угнетающая атмосфера побуждает человека не выполнять свою работу или просто выполнять ее минимум — или это создает катализатор для работника, чтобы действовать, потому что они чувствуют, что им нужно предпринять какие-то действия, хотя и неуместные действия. Это может привести ко всем видам плохого поведения в качестве наказания за то, как с ними обращаются. Это не оправдывает их поведение , но он показывает вам мотивацию, которая его породила».

Неосознанное предубеждение. По мере того, как работодатели ставят перед собой цели разнообразия, а рабочая сила становится все более мультикультурной и многопоколенческой, эти непреднамеренные усвоенные стереотипы выходят на первый план.

Исследование Emtrain показало, что более половины опрошенных сотрудников сообщают о работе с пятью или более сотрудниками разных рас, полов или поколений в своих командах, хотя они еще не видели такого большого разнообразия среди руководителей.

Кроме того, хотя организации все чаще поощряют работников высказывать свое мнение и «отдавать всего себя работе», говорится в отчете, только 32 процента респондентов заявили, что они полностью согласны с тем, что они могут быть самими собой на рабочем месте.

Осознание этого фактора является важным первым шагом. Но само по себе осознание не уменьшит влияние бессознательных предубеждений. Большинство сотрудников не видят процессов, которые организации могут использовать для смягчения бессознательной предвзятости, таких как ролевая модель, последовательная оценка сотрудников и равное распределение вспомогательных задач.

[ Рекомендуемая литература: Как армия США меняет свою стратегию вербовки представителей поколения Z]

Социальный интеллект. Это способность распознавать и учитывать социальную динамику на рабочем месте, и эти навыки широко варьируются в зависимости от рабочей силы. Только 46% сотрудников, опрошенных Emtrain, сказали, что их коллеги понимают, какое влияние их слова или поведение оказывают на окружающих, и только 23% заявили, что их коллеги могут точно уловить настроение в комнате.

Исследование показало, что 86 процентов сотрудников полностью согласны с тем, что эмпатия важна на работе, но только 42 процента полностью согласны с тем, что они видят это со стороны своих коллег. Исследование также показало, что, когда сотрудники получают более низкий уровень социального интеллекта от своих коллег, они также испытывают более низкий уровень доверия и уважения. Кроме того, сотрудники с меньшей вероятностью будут чувствовать себя в безопасности, говоря открыто.

Вебинары ASIS Достичь новых высот Серия динамических вебинаров Управления безопасности, организованных ASIS International, может помочь вам начать свое профессиональное развитие.

Ранее существовавшие установки. «Ожидания и представления сотрудников о том, что представляет собой уважительное поведение, основаны на их жизненном опыте», — говорится в отчете. «Поскольку наша рабочая сила диверсифицируется, взгляды сотрудников, вероятно, также будут разнообразными».

Сотрудники несут с собой разное восприятие опыта и конфликтов, и они часто считают свою точку зрения правильной, что увеличивает вероятность конфликтов и непонимания. Они привносят одинаковое разнообразие и предубеждения о том, как разрешать конфликты. В случае, когда сотрудников спрашивали, как бы они разрешили серьезный конфликт между людьми с разным жизненным опытом, большинство (60 %) позже повторно привлекали бы своего руководителя, чтобы обсудить, что произошло, но 26 % обратились бы в отдел кадров или к старшему руководителю. руководителем обсуждать или жаловаться, 7% ничего не будут делать, а 7% рассмотрят возможность поиска работы или смены команды на работе.

«Обучение здоровым навыкам разрешения конфликтов может сыграть решающую роль в сохранении или потере лучших талантов», — говорится в отчете.

Ингруппы и аутгруппы. Большинство людей могут легко распознать свои группы со школьной скамьи: клики, популярные группы, «это толпа». На работе эти группы могут формироваться из-за расы, пола, политических убеждений или других факторов. Люди из чужих групп получают меньше доверия и поддержки от своих менеджеров по сравнению с членами своих групп. Например, 63 процента опрошенных сотрудников группы заявили, что если они сообщают о чем-либо, они уверены, что руководство серьезно отнесется к жалобе. Только 40% сотрудников, не входящих в группу, сказали то же самое.

Эти группы также влияют на то, как действия сотрудника воспринимаются его сверстниками и коллегами. Например, по словам Янси, когда им показывали видеосцену оскорбительного поведения, сотрудники с меньшей вероятностью классифицировали такое поведение как неправомерное поведение, если виновным является лицо, наделенное властью, или член предполагаемой группы. Члены более маргинализированных чужих групп встречали меньше сочувствия и сострадания.

---

Обучение здоровым навыкам разрешения конфликтов может иметь решающее значение для сохранения или потери лучших талантов.

---

«Это исследование показало, что некоторые демографические группы действительно обладают второсортным опытом, — говорит Янси. Хотя отдельное обращение не достигает уровня юридически обоснованного другого опыта на рабочем месте, оно очень тонкое и суммируется, отмечает она.

Силовая динамика. Использование иерархической власти менеджерами может варьироваться от принуждения до влияния и наделения полномочиями. «Причина, по которой динамика власти так важна для понимания здоровья культуры на рабочем месте — когда менеджер имеет право решать повседневную деятельность, карьерный рост и средства к существованию других сотрудников, — заключается в том, что последствия высказываний сотрудников в нездоровой ситуации могут быть так что, что ж… косвенно», — говорится в отчете Emtrain.

В то время как большинство менеджеров не являются тиранами — большинство респондентов опроса заявили, что людям редко удается избежать наказания за неуважительное поведение из-за их авторитета — почти треть участников опроса определили неравенство власти как причину наибольшего уровня конфликтов на работе. . Невежественные менеджеры встречаются чаще, чем менеджеры-тираны. Только трое из 10 сотрудников сказали, что они вряд ли откажутся от неуместной просьбы начальника, но сотрудники говорят, что только каждый пятый менеджер понимает, что сотрудникам трудно отказать.

«Результат: менеджеры не получают необходимой обратной связи, когда допускают ошибки, а сотрудники терпят неуважительное поведение, которое они не приняли бы от других», — говорится в отчете.

Динамика власти может измениться в ядовитом направлении, особенно в сочетании с одним или несколькими факторами личной культуры. Если у менеджера есть власть, но слабые навыки социального интеллекта, сотрудники могут чувствовать себя некомфортно или недооцененными, но могут не захотеть высказываться, опасаясь последствий.

Несбалансированная динамика мощности также может дорого обойтись организации.

Согласно исследованию Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), проведенному в июле 2019 года, работники считают, что культура и менеджеры тесно связаны. В отчете «Высокая стоимость токсичной культуры на рабочем месте: как культура влияет на рабочую силу и итоги » говорится, что 58% американских сотрудников, уволившихся с работы из-за корпоративной культуры, говорят, что основной причиной их увольнения является их руководство. Этот оборот, по данным SHRM, обошёлся работодателям в 223 миллиарда долларов за пятилетний период.

Нормы и практика. Это гласные и негласные правила, определяющие, что является приемлемым, а что недопустимым поведением на рабочем месте. В отчете говорится, что преднамеренные позитивные нормы являются самым сильным предиктором здоровой культуры, и они могут уравновесить негативные эффекты других культурных показателей. Нормы и практика, по сути, являются руководством к тому, «как мы здесь работаем», говорится в отчете.

«У всех нас, как у людей, есть свои грешки — у всех нас есть свои бессознательные предубеждения, наш социальный интеллект силен или не так силен, наши ранее существовавшие установки на нашей последней работе или прошлом опыте. Все это мы приносим с собой на работу. Способ сбалансировать это — иметь строгие нормы и практики», — говорит Янси.

Однако только половина сотрудников видят в своих компаниях строгие нормы и правила. По словам Янси, из 125 компаний, включенных в отчет, сотрудники самых здоровых организаций заявили, что руководствуются строгими нормами и практиками. Среди сотрудников, которые видят строгие нормы на своем рабочем месте, 75% сказали, что их организация здорова, по сравнению с 32% сотрудников, которые не видят строгих норм.

Однако без жестких норм «это пустота. Любое поведение может в основном установить культуру», — говорит она. «У вас будет культура, просто она не будет преднамеренной или проактивной. Это то, что обычно создается худшим поведением и худшими элементами организации».

Жесткие нормы могут быть созданы различными способами, включая ролевое моделирование лидеров, обучение, занятия по развитию навыков, структуры конструктивной обратной связи и убедительные истории изменений, говорится в отчете.

Специалисты по безопасности могут влиять на корпоративную культуру, выступая глазами и ушами внутри организации и сообщая о неправомерных действиях даже за пределами отдела безопасности, говорит Миллуи. Это помогает распределить бремя отчетности за пределами непосредственных подчиненных менеджера, которые могут чувствовать себя некомфортно, выступая вперед.

Сертификат ASIS Представляем новый сертификат защиты исполнительной власти Разработан, чтобы дать вам базовые знания и навыки, необходимые для того, чтобы стать более динамичным специалистом по безопасности, включая оценку конкретных угроз и рисков EP, защитную аналитику, предварительное планирование и многое другое.

По ее словам, специалисты по безопасности

также могут понять, где находятся культурные точки их организации, и стать межведомственным сотрудником, помогающим решать их.

Одной из быстро развивающихся тем, особенно в Соединенных Штатах, является политика, добавляет она. В связи с приближающимися спорными выборами и все более поляризованными политическими группировками рабочие места могут столкнуться с усилением напряженности. Кроме того, пандемия коронавируса нарушила долгосрочные финансовые планы многих сотрудников и обострила проблемы со здоровьем. В целом, это ингредиенты взрывоопасной ситуации, которая может повлиять на общую культуру на рабочем месте, а также на безопасность, говорит Янси.

Тем не менее, «мы сталкиваемся с трудностями в бизнес-климате, как в экономическом, так и в гражданском плане, из-за здравоохранения. Культура может либо действительно помочь стать рулем, который направляет организацию вперед, либо она токсична, что означает, что руля нет, а организация вращается», — говорит Янси.

«Об одном положительном моменте, — говорит Миллуи, — проблемы, с которыми работодатели сталкиваются прямо сейчас, как раз в связи с пандемией COVID-19, действительно создают возможность для перезагрузки того, что их культура нуждается в совершенствовании».

«Сотрудники, работающие из дома или не работающие вообще, могут быть очень обеспокоены или обеспокоены тем, как выглядит будущее. Иногда мы склонны преуменьшать то, что думают или чувствуют другие, но на самом деле их чувства и мысли такие же, как и наши», — добавляет он. «Проявляя чувство сострадания и милосердия, а не стреляя в ходячих раненых, вы можете привлечь своих людей и дать им понять, что они могут чувствовать себя в безопасности на вашем рабочем месте. В сегодняшней ситуации это может сделать для вашей культуры больше, чем что-либо еще».

Puede leer este artículo en Español aquí.

Культура на рабочем месте и конфликты

Культура на рабочем месте и конфликты

Культурный конфликт на рабочем месте никогда не бывает идеальным. Культурный конфликт на рабочем месте вызывает разногласия и приводит к значительному снижению производительности. У этого также есть способ играть с психикой и моральным духом персонала. Управление такими конфликтами приводит к более гармоничному рабочему месту и, чаще всего, к получению большего количества творческих идей благодаря мультикультурализму.

В настоящее время большинство компаний используют разнообразную команду. Наличие разнообразной команды в значительной степени гарантирует долгосрочный успех в разрешении культурных конфликтов. Помимо здравого смысла, научные исследования также выявили тот факт, что люди с разными точками зрения и личностями повышают креативность команды при решении поставленных перед ней задач. Это честное предположение, если учесть, что каждый член команды тянет в одном направлении.

A Доцент Гарвардской школы бизнеса Рой Й. Дж. Чуа начал задумываться о влиянии различных культур, когда работал над кейсом о китайской компании, производящей роскошную одежду. Он заметил, что было так много случаев неразрешенных конфликтов между людьми из разных культур. Эти неразрешенные конфликты привели к недопониманию и напряженности между этими группами людей. Самое поразительное наблюдение, которое он сделал, заключалось в том, что у этих людей не было проблем, и они прекрасно ладили. Они даже не смогли определить свою предвзятость, когда их спросили.

Один из результатов его предыдущих исследований привел к сравнению этих культурных проблем и дискриминации во враждебной рабочей среде. Его выводы из предыдущего исследования показали, что сексуальные домогательства или расовая дискриминация были основными конфликтами, которые могли возникнуть. Он заметил, что в ситуациях, когда происходили вышеупомянутые события, у сотрудников наблюдалось значительное падение производительности и морального духа, даже если они не были прямыми объектами вышеупомянутых нарушений. Он назвал это «косвенным конфликтом», и это происходит чаще, чем думают компании, даже не имея ни малейшего представления о его существовании. Например, дети, которые становятся свидетелями регулярных ссор между родителями, скорее всего, скептически относятся к идее брака. Другой пример можно наблюдать между гражданами Соединенных Штатов Америки и гражданами Мексики, которые имеют тенденцию к растущей ненависти друг к другу. Эта назревающая ненависть во многом является результатом политической напряженности между политическими элитами обеих стран. Если это может случиться с обществом, то это может повториться и на рабочем месте, не может ли это произойти на рабочем месте?

У всех нас есть склонность подсознательно переносить наши убеждения и мысли на работу. Мы люди, и человеческая природа состоит в том, чтобы понимать ситуации и реагировать соответствующим образом. Иногда, когда мы не понимаем вещи полностью, мы склонны просто реагировать эмоционально, а не рационально, и когда люди в организации не понимают определенные процессы и начинают реагировать эмоционально, а не рационально, создается определенный шаблон, и этот шаблон может привести к конфликтам. поскольку в дело вступают эмоции.

Некоторые из этих эмоциональных реакций могут иметь серьезные последствия, угрожающие безопасности организации. Исследования экспертов по безопасности подтверждают эту точку зрения, и одним из таких экспертов по безопасности является Стивен Милви, CPP, президент и генеральный директор компании SecurTest, Inc., занимающейся проверкой и расследованиями.

По словам Милви, в организациях существует несколько моделей поведения, которые делают рабочую среду токсичной. Это токсичное поведение может быть мотивационным фактором для явных пороков, таких как уничтожение официальной собственности, кража интеллектуальной собственности, воровство и другие формы оскорбительного поведения, такие как запугивание и многое другое.

Например, работа с токсичным начальником может вызвать множество негативных реакций со стороны персонала, поскольку это может привести к чувству депрессии, изоляции, никчемности и может снизить самооценку сотрудников. Вы чувствуете себя изолированным, никто вас не слушает, никто о вас не заботится, ваша управленческая команда полностью от вас отстранена, — добавляет он. работы — или это создает катализатор для работника, чтобы действовать, потому что они чувствуют, что им нужно предпринять какое-то действие, хотя и неуместное действие. Это в значительной степени приводит к тому, что такие сотрудники планируют миссию мести против организации, при этом это никоим образом не способствует и не оправдывает такое поведение, а просто направлено на то, чтобы показать фактор, ответственный за такое поведение.

Почему важно понимать культурные различия

При управлении разнообразной командой важно понимать культурные различия. Понимание культурного фона ваших сотрудников может иметь большое значение для понимания того, что может быть ответственным за определенные привычки и поведение, которые они демонстрируют на работе. Понимание этой концепции поможет вам лучше понять лучшие способы мотивации таких сотрудников, а также лучшие способы посредничества в конфликтах. Это также дает сотруднику чувство принадлежности, особенно если он видит кого-то, кто лучше его понимает и поддерживает его культуру. Это создает лучшую рабочую среду и ведет к повышению производительности и эффективности работы. Это создает культуру взаимного уважения и терпимости на рабочем месте.

Виды культурных различий на рабочем месте

Культурные различия на рабочем месте состоят из множества факторов, таких как индивидуальное воспитание, сообщество и история. Есть много характеристик, которые приводят к культурным различиям на рабочем месте. Разнообразная организация состоит из людей с разным экономическим положением, возрастом, полом, религией и многим другим. Ниже приведены некоторые факторы, ответственные за культурные различия.

Этническая принадлежность: Этническая принадлежность человека оказывает значительное влияние на его поведение на рабочем месте. В то время как некоторые культуры более откровенны и прямолинейны, другие более сдержанны и следуют субординации. Некоторые культуры более конфронтационны в своем подходе, в то время как другие менее конфронтационны.

 

Религия: Религия также может влиять на поведение людей на рабочем месте. Очень важно внедрить политику, уважающую религиозную принадлежность каждого на рабочем месте. Люди имеют право выражать свою религию. Некоторые действия могут быть восприняты некоторыми сотрудниками как противоречащие их религиозным убеждениям, важно принять это и оставить место для более гибкой политики.

 

Образование: Образование также является еще одним фактором, влияющим на индивидуальное поведение в организации. Уровень образования человека может повлиять на то, как он вписывается в рабочее место. Образовательный фон в значительной степени диктует, как люди решают определенные проблемы и подходят к определенным ситуациям. Наличие людей с разным образованием, работающих над одним и тем же проектом, будет иметь разные решения для проекта.

 

Поколение: В большинстве случаев люди не замечают этого. Культура. Честно говоря, это очень заметно в большинстве организаций. Есть миллениалы, а есть все остальные.

Примеры влияния культурных различий на рабочее место

Каждая причина культурных различий на рабочем месте может проявляться по-разному в зависимости от среды и уникального опыта членов вашей команды. Некоторые из наиболее распространенных примеров культурных различий на рабочем месте:

Дресс-код

Культура и поколение часто влияют на то, как люди одеваются. Например, многие мужчины-сикхи носят тюрбан как часть своей религиозной приверженности. Ограничения дресс-кода в отношении головных уборов в большинстве случаев могут нарушать их право на религиозное выражение. Другим примером культурных различий в дресс-коде является молодое поколение, которое ценит личное самовыражение, одеваясь на работу более небрежно, чем старшее поколение, которое ценит конформизм и традиционную профессиональную одежду.

Обратная связь

В разных культурах существуют свои требования к предоставлению и получению обратной связи на рабочем месте. Например, в Китае не принято критиковать начальство на рабочем месте. Те, кто переехал из Китая в США, могут быть менее активными в групповых беседах, потому что они ожидают, что их вызовет менеджер, прежде чем они поделятся своими идеями.

Связь

Люди разного происхождения общаются по-разному в зависимости от воспитания. Например, люди европейского происхождения, как правило, ожидают высокого уровня зрительного контакта и прямо говорят, что они имеют в виду в разговоре. Им может быть удобнее отклонять просьбы и говорить «нет». Люди из культур коренных американцев, с другой стороны, могут рассматривать прямой зрительный контакт как пугающий или неуважительный и использовать непрямое общение, чтобы быть вежливыми, высказывая предложения вместо требований.

Работа в команде

Представления сотрудников о командной работе и индивидуализме также могут проявляться на рабочем месте. Некоторые люди были воспитаны так, чтобы быть независимыми и решать проблемы самостоятельно, в то время как другие полагаются на командную работу и сообщество, чтобы добиться успеха. Например, поколение X и поколение Z характеризуются большей независимостью, в то время как миллениалы и бэби-бумеры более ориентированы на работу в команде.

Стратегии преодоления культурных различий

Как только вы научитесь распознавать культурные различия, вы сможете предпринять шаги, чтобы заранее контролировать их влияние. Воспользуйтесь этими советами, чтобы создать культурно благоприятную рабочую среду, где люди разного происхождения смогут успешно работать вместе:

Узнайте о своих сотрудниках

Сохраняя уважительные границы, узнайте об уникальном опыте, который каждый из ваших сотрудников привносит на рабочее место. Понимание прошлого каждого члена вашей команды позволит вам изучить их культурные нормы и подготовиться к их адаптации.

Обучение многообразию принимающей стороны

Требование о том, чтобы сотрудники посещали тренинги по разнообразию, может создать более понятную среду и вооружить сотрудников стратегиями, необходимыми им для работы с людьми, у которых другие культурные нормы.

Отмечать праздники и торжества

Не предполагайте, что все сотрудники отмечают одни и те же религиозные и национальные праздники. Отмечайте культурные праздники справедливо, чтобы ваша команда знала, что вы одинаково уважаете их убеждения.

Влияние культурных различий на профессиональное взаимодействие

Разные люди из разных культур используют разные стили общения. Вы можете быть тем человеком, который сразу переходит к делу. Однако ваш коллега может использовать более замкнутый подход, требуя больше времени, чтобы сказать то, что нужно сказать. Известная книга ( Карта культуры Эрин Мейер) в настоящее время используется многими компаниями при обучении своих сотрудников ориентироваться в различных культурных подходах в многонациональных организациях. Есть много факторов, которые способствуют культурным различиям на работе: этническая или расовая принадлежность, гендерные предубеждения, возраст и образование.

Вы даже обнаружите, что самые простые задачи выполняются по-разному в разных странах мира. Возьмем, к примеру, что-то простое, например, приготовление кофе. В некоторых культурах это воспринимается как то, что делает самый младший сотрудник в офисе; в других менеджер с удовольствием заберет заказ кофе для всей команды.

 

Прямая и непрямая коммуникация на рабочем месте

Распространенной причиной трений на международном рабочем месте является стиль общения. Вы, наверное, слышали, что голландцы крайне прямолинейны вообще; будь то личный комментарий («Мне не нравится твоя новая прическа») или деловой («Если этот проект продолжится, мы не достигнем наших целей»), вы сразу поймете, что имеется в виду. С другой стороны, японцы, как правило, очень непрямы в своем деловом общении.