Лидерство и руководство в группе: 2.Лидерство и руководство в группе.

Понятия лидерства и руководства в группах и организациях

В современных организациях и группах распространены такие понятия, как лидерство и руководство. И загадка этих явлений при взаимодействии людей, ориентированных на движение к определенной цели, занимает человечество уже давно. Поиску ответов на вопросы, сопутствующие лидерству и руководству, посвящают свои труды многочисленные социологи, психологи, философы. Исследователи высказывают различные предположения, формулируя теории.

Сам термин «лидерство» произошел от английского слова «leadership», что означает и руководство. Впрочем, отечественные исследователи зачастую выделяют лидерство и руководство, как различные явления, присущие организованным общностям.

Основным различием является то, что взаимодействие руководителей с людьми, которыми они руководят, осуществляется в системе административно-правовых отношений в определенной организации. С лидерами и ведомыми все иначе. Взаимодействие происходит либо в системе административно-правовых, либо же в системе морально-психологических связей.

Если наличие руководителей необходимо для каждой официальной организации, то лидеры вполне могут возникать спонтанно вследствие взаимодействия людей в неофициальных, либо в официальных организациях. Следовательно, в одном и том же акте могут быть как отношения руководства, так и отношения лидерства. Но не исключается и наличие лишь одного из таких видов взаимоотношений.

Теория черт

К самым ранним попыткам построить теорию лидерства относят поиски специфических черт личности, которые присущи лидерам. Считается, что человек проявляется в качестве лидера вследствие исключительных психологических или физических характеристик, которые дают ему некое превосходство над окружающими. Сторонники этого подхода основываются на предпосылке, что некоторые люди попросту «рождаются лидерами», а вот другие, как бы не старались, добиться успеха не смогут.

Истоки теорий черт можно отыскать еще в трудах философов Древнего Рима и Греции. Они рассматривали исторический ход событий, как определенный результат действий людей, призванных руководить массами благодаря своим уникальным природным качествам. На основе таких взглядов были сформированы теории элиты. В них говорилось, что неотъемлемым условием жизни общества является распределение на два неравных слоя. Первый — привилегированная правящая элита, второй — пассивная масса людей. То есть одни призваны руководить, другие — идти за лидерами.

В 20-м веке психология привнесла свои коррективы в эти теории. Психологи, базируясь на позициях бихевиоризма, склонялись к мысли, что черты лидера нельзя всецело считать врожденными. Некоторые из них люди могут приобретать в результате опыта и обучения. Специалисты начали проводить эмпирические исследования, позволяющие выявить универсальные черты, присущие истинным лидерам. Изначально анализировали интеллект, волю, потребность в доминировании, уверенность в себе, способность к адаптации, общительность, сенситивность. Далее обследование коснулось конституциональных особенностей человека (телосложение, вес, рост).

Обзоры таких работ продемонстрировали широкое разнообразие лидерских черт, обнаруженных разными авторами. Но только 5% оказались общими. Подобные различия подтвердили, что отдельные индивиды способны проявлять себя в качестве успешных лидеров благодаря определенным факторам. Их черты порой разнятся и зависят от ситуации.

Одним из самых известных считается обзор Стогдилла Р. Этот специалист проанализировал более 120-ти исследований лидерства, которые проводились в рамках «теории черт» в 1904-1948-е годы. Он обнаружил, что люди, активно демонстрирующие лидерские особенности превосходили остальных. Данные работы позволили Стогдиллу выделять пять главных черт, присущие лидерам. Прежде всего это интеллект, уверенность в себе, доминирование, высокий уровень активности и энергетики. Но и это не подтверждало, что такие люди обязательно могут стать успешными. Важность каждый черты напрямую зависела от ситуаций. Поэтому исследования не обнаружили точных черт, которых было бы достаточно для гарантии лидерства.

В обзоре, который провел Манн Р., было выявлено, что интеллект — наилучшая предпосылка для успешного лидерства.

Но специалист предупредил, что позитивные связи между лидерским поведением и чертами личности не столь сильны.

По истечению пятнадцати лет Стогдилл сделал еще один обзор, который охватил исследования, проводившиеся на протяжении 1949-1970 гг. Сюда вошло гораздо больше работ, которые относились к деятельности официальных руководителей. Наиболее разнообразными стали измерительные процедуры. Оказалось, что многие черты личности, перечисленные выше, связаны сугубо с лидерской эффективностью. Но к пяти ранее указанным чертам добавились готовность адаптации к сотрудничеству, к социальному окружению, а также решительность.

Замечание 1

Окончательный вывод был очевиден. Универсальных черт лидера нет. Да, некоторые люди, обладая определенными характеристиками, могут достигать успеха в той или иной ситуации. Но каждый случай индивидуален. Даже два лидера, имеющие одинаковый набор черт могут быть эффективны только в конкретной ситуации.

В последующие годы исследователи обратили внимание на отдельные лидерские черты вновь. Например, Лорд Р. пришел к выводу, что у некоторых людей есть некий «прототип лидерства». То есть, конкретное представление о чертах личности, об образцах поведения, свойственных лидеру. Такой прототип оказывает воздействие на восприятие людей, их суждения об эффективности лидерства. Согласно выводам Лорда, тенденция к восприятию лидерства проявляется при определенных элементах поведения, соответствующих прототипам.

Исследования Лорда показали, что лидерами в основном воспринимают тех, кто проявляет черты, связанные с интеллектом, доминированием, маскулинностью. Другие же исследования показали воздействие лидерских прототипов на восприятие самого лидерства. Здесь рассматривалась поведенческая гибкость индивида. Например, мужчин, как лидеров, воспринимали чаще. Людей, которым была присуща гибкость в поведении, тоже рассматривали с точки зрения лидерской позиции. Недавние исследования в европейских странах показали, что у «прототипов лидерства» есть свои культурные основания, которые подвержены национальным культурным ценностям.

Теории формирования лидера

Неудачные попытки определения черты личности, связанные с успешным лидерством, привели к формированию различных теорий. Прежде всего был рассмотрен так называемый поведенческий подход. Его существенным элементом стало перемещение внимания от черт соответствующей личности лидера к его непосредственному поведению. Лидерство рассматривалось, как своеобразный продукт поведения, демонстрируемый лидером.

Основой поведенческого подхода стало экспериментальное исследование, проведенное в конце 1930-х Левином К. Начинающие лидеры проходили подготовку, возглавляя небольшие группы людей, занимавшихся изготовлением различных театральных масок. Каждая из групп периодически оказывалась в условиях разных стилей лидерства. Автократический лидер принимал решения единолично. Он должен был определять деятельность своих подчиненных, не позволяя им проявлять инициативу.

Демократический лидер вовлекал подчиненных непосредственно в процесс принятия решений, основанный на групповой дискуссии. Полномочия по принятию решений разделялись. Свободный лидер избегал личного участия в подобном. Он предоставлял подчиненным свободу в плане решений.

Наибольшее преимущество было отмечено в демократическом стиле лидерства. Данная группа отличалась высокой удовлетворенностью и стремлением к творчеству. Ее взаимоотношения с лидером оказались максимально благоприятными. Хоть показатели произведенной продукции были лучшими именно в условиях автократического лидерства. Ниже — при демократическом. Минимальные показатели продемонстрировал свободный стиль.

На сегодняшний день многие западные исследователи отходят от терминологии Левина, либо расширяют классификацию, приведенную выше. Синонимами автократического считают «директивный», «ориентированный на задачу», либо «ориентированный на лидера» стиль. Дженнингс выделяет «бюрократическое лидерство», характеризующееся высокой степенью опоры на определенную регламентацию и систематическое использование процедур, которые предписаны, как лидеру, так и подчиненным. Такой стиль подразумевает сильный элемент стабильного автократического стиля.

Синонимами демократического лидерства считают «равноправный», «участвующий», «консультативный», «сотрудничающий», которые широко применяют в психологической литературе западных стран. Что же касается свободного стиля лидерства, он представлен на практике, как полное отсутствие лидерства.

Краткий обзор на этот счет сделал Френч У., обнаружив, что свободный стиль лидерства приводит к беспорядку, провоцирует конфликты и фрустрацию. При этом количество и качество проделанной работы гораздо ниже, чем при демократическом стиле лидерства. Значительно ниже и уровень удовлетворенности каждого из членов группы. Но свободный стиль лидерства приводит к более благоприятным взаимоотношениям между участниками группы, чем автократический стиль.

Многочисленные исследования, проведенные современными отечественными психологами, показали, что каждый из рассмотренных стилей лидерства обладает преимуществами, а также недостатками. Кроме того, все они порождают определенные проблемы. Автократическое лидерство позволяет принимать решения достаточно быстро.

В деятельности различных организаций нередко возникают ситуации, когда нужно принимать решения оперативно. Тогда успех достигается при подчинении приказам руководителя. Выбор стиля лидерства определяется временем, которое отводится на принятие решения. Одним из главных недостатков считается неудовлетворенность подчиненных, которые считают, что их творческие силы попросту не находят необходимого применения. Помимо того, автократический стиль лидерства может спровоцировать злоупотребление негативными санкциями, то есть наказаниями.

Замечание 3

Высокая эффективность демократического лидерства базируется на использовании опыта и знаний членов группы. Но осуществление данного стиля требует значительных усилий от руководителя. Они должны быть направлены на оптимизацию коммуникаций, а также на координацию деятельности подчиненных.

Свободный стиль лидерства дает членам группы большую инициативу при решении вопросов, которые возникают в процессе работы.

Это может способствовать высокой активности людей, а также пониманию, что именно от них многое зависит. Но с другой стороны, пассивность лидера может дезориентировать членов группы. Ведь каждый поступает на свое усмотрение. Это не всегда совместимо с общими задачами.

Следовательно, главной чертой эффективного руководства людьми в соответствующих организациях считается гибкость. Невзирая на специфику ситуации руководителю нужно уметь использовать преимущества стилей лидерства, нейтрализовать все его стороны.

Категории поведения руководителя

Накопление эмпирического материала по изучению проблем менеджмента с течением времени привело западных исследований к закономерному вопросу: могут ли в поведении руководителя сочетаться элементы разных стилей в зависимости от определенных ситуаций? На основе исследований Винер У. и Хэлпин Э. выделили две самые важные категории поведения руководителя. Первая — «внимание», а вторая — «устанавливаемая структура».

Под вниманием понимают доброжелательность руководителя непосредственно во взаимоотношениях с подчиненными, уровень доверия и готовность объяснить свои действия, выслушать каждого, поддержать интересы других. Такая категория характеризует степень, в которой превыше всего качество взаимоотношений руководителя с подчиненными.

Но вот устанавливаемая структура подразумевает четкое планирование. Задания распределяются, устанавливаются пути их выполнения, организационные роли подчиненных разъясняются. При этом предъявляются требования по соблюдению определенных стандартов деятельности, предусматривается и критика неудовлетворительной работы. Такая категория характеризует степень, в которой руководитель ориентируется на выполнение официальных задач, поставленных перед группой, а также использование имеющихся ресурсов.

Замечание 4

Подчеркивается, что категории, указанные выше, не стоит рассматривать в качестве двух противоположных стилей лидерства. Хоть они и независимы между собой, но и не являются взаимоисключающими. То есть, такие категории могут быть присущи каждому из руководителей в зависимости от соотношений.

Демократическое лидерство, как отмечает Френч, зачастую включает высокую степень внимания и ограничивает высокую степень «устанавливаемой структуры». И бюрократическое, и автократическое лидерство характеризует высокую степень устанавливаемой структуры, но низкую — внимания. Свободное лидерство характеризуется практически полным отсутствием и первого, и второго.

Ориентация на продукцию или на подчиненных

Изучая поведение руководителей, группа психологов использовала характеристику ориентации на продукцию или же на подчиненных. По своему содержанию они были похожи на категории «устанавливаемой структуры» и «внимания». Подобными стали и результаты исследований, которые проводились многими авторами. В целом, руководство с ориентиром на подчиненных, вызывало более высокий уровень удовлетворенности последних. Но нет данных, которые доказывали бы большую продуктивность одной из ориентаций руководителей.

Неудачные попытки отыскать постоянные связи непосредственно между разными стилями лидерства и продуктивностью подчиненных вызвали критические замечания со стороны психологов. Ведь прежде всего обсуждались два вопроса. Утверждалось, что попытки охарактеризовать какого-либо лидера, исходя из одного лишь обособленного стиля, вводят в заблуждение. Накопленные факты показали, что лидер сам может приспособить свой стиль соответственно требованиям сложившейся ситуации. Но в высшей степени невероятно, что существует определенный стиль лидерства, который действительно стал бы универсально эффективным.

Следовательно, традиционный вопрос о выборе наиболее эффективного стиля лидерства ушел в прошлое. Основным вопросом стало то, какой стиль лидерства наиболее подходит для конкретных условий. Особого внимания здесь заслужил так называемый ситуационный подход. Невыполнимая задача выявления универсальных характеристик стиля поведения лидера, побудила на дальнейшие исследования. В центре внимания оказались специфические особенности определенной ситуации.

Модель эффективности лидерства

Одним из показательных примеров направления исследований руководства стала теория Фидлера. Он предложил уникальную модель эффективности лидерства, которая основывалась на так называемой благоприятности ситуации. В соответствии с такой моделью, любую управленческую ситуацию классифицировали исходя из того, как эта ситуация благоприятна для самого руководителя. То есть рассматривалась степень, в которой ситуация давала руководителю возможность оказывать воздействие на деятельность соответствующих подчиненных.

Фидлер выделил три фактора, детерминирующих «благоприятность» ситуации. В их числе взаимоотношение между руководителем и подчиненными, структура задачи, а также сила власти, которая вытекала из официальной позиции руководителя. Взаимодействие данных факторов и определяет степень «благоприятности» ситуации. При этом, решающим элементом лидерства считается именно характер взаимоотношений между самим руководителем и его подчиненными. То есть степень доверия своему руководителю, удовлетворение его требований.

Фидлер использовал дихотомию, то есть подразделял возможные взаимоотношения на плохие и хорошие. Задачи, стоящие перед определенной группой, классифицировал на структурные и неструктурные. Власть же условно подразделял на слабую и сильную. Эмпирические исследования позволили ему выделить 8 «ситуационных комбинаций». Все они ранжировались от ситуации, начиная от хороших взаимоотношений, подразумевающих большую официальную власть и структурные задачи, до плохих взаимоотношений — слабой власти и неструктурных задач.

Согласно модели Фидлера, наилучших результатов достигал руководитель, целью которого было выполнение конкретных задач. Самым эффективным стало руководство, ориентированное непосредственно на подчиненных, даже при неструктурных задачах и менее сильной официальной власти. Но при «менее благоприятных» ситуациях лучших результатов мог достичь руководитель, ориентированный строго на поставленную задачу, если вся группа признала этого человека как лидера.

В качестве примера Фидлер привел группу, которая оказалась в достаточно напряженной ситуации, поставившей под угрозу существование целой группы. Когда каждый участник ощущает свою зависимость от конкретного руководителя при борьбе за существование, а руководство ориентировано на задачу, что оказывается предельно эффективным. В данной ситуации времени на развитие дружеских отношений практически нет. Таким образом, руководство действует максимально эффективно на промежуточных стадиях, когда ситуация классифицируется, как умеренно неблагоприятная или наоборот умеренно благоприятная.

В результате Фидлер отметил 3 направления повышения эффективности руководства в современных организациях. В их числе дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти соответствующего руководителя, а также изменение состава группы с целью сформировать более благоприятный «климат». Такой подход по мнению исследователя максимально практичен. Ведь нельзя полагаться на то, что руководитель сможет адаптироваться ко всем изменяющимся обстоятельствам. Фидлер уверен, что во многих ситуациях проще изменить саму характеристику благоприятности ситуации, чем стиль взаимодействия руководителя и подчиненных.

Конечно же, положения такой теории нашли и сторонников и критиков среди известнейших мировых психологов. Широко дискутируется вопрос о том, прав ли Фидлер, полагая, что руководитель не может изменить собственный стиль и гибко действовать. Высказываются сомнения и насчет обоснованности факторов, выделенных Фидлером. Критикуется его подход к своеобразной интерпретации эмпирического материала. Но вот ряд западных авторов находит существенные возможности применения рассмотренной концепции в практике управления современных организаций. К примеру, речь идет об отборе, а также обучении руководителей, соответствующих той или иной ситуации. Подчеркивается важность и сложность оценки рассматриваемых обстоятельств.

Эффективность различных стилей лидерства

На сегодняшний день ни одна из теорий лидерства, рассмотренных выше, не получила достаточной поддержки со стороны зарубежных авторов. Но общепризнано, что при рассмотрении вопроса эффективности разных лидерских стилей, важно принимать во внимание множество факторов конкретной ситуации. Очевидна и необходимость соответствия между требованиями ситуации, а также потенциальными лидерскими возможностями.

Исследования руководства и лидерства, проведенные отечественными психологами, показали необходимость многомерного подхода к такому феномену и подчеркнули обязательный учет специфики ситуации. Более того, в наше время делаются выводы о том, что разный тип групповых задач требует для решения различные стили лидерства. В работе руководителей всегда проявляются определенные элементы вышеназванных составляющих стилей лидерства, невзирая на желание руководителя достичь четкого полюса континуума «автократ-демократ». Поэтому нужно оценивать модель взаимодействия руководителя с подчиненными многопланово.

Специалисты отмечают, что каждая ситуация руководства и лидерства всегда происходит в определенном социальном контексте. Он характеризуется временем, а также местом действия. Причем, не только в узком, но и в широком смысле. Рассмотрение факторов, которые влияют на руководственные процессы, приводит к очевидному умозаключению. При построении определенной теории лидерства следует учитывать зависимость деятельности руководителя от особенностей макросреды, от общественно-политических и социально-экономических отношений, которые присущи отдельной социальной системе, а также специфике культуры соответствующего общества в целом.

Решение задач от 1 дня / от 150 р. Курсовая работа от 5 дней / от 1800 р. Реферат от 1 дня / от 700 р.

ТЕМА 11. ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО В ГРУППАХ — FINDOUT.SU

Поможем в ✍️ написании учебной работы

Имя

Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

Выберите тип работыЧасть дипломаДипломная работаКурсовая работаКонтрольная работаРешение задачРефератНаучно — исследовательская работаОтчет по практикеОтветы на билетыТест/экзамен onlineМонографияЭссеДокладКомпьютерный набор текстаКомпьютерный чертежРецензияПереводРепетиторБизнес-планКонспектыПроверка качестваЭкзамен на сайтеАспирантский рефератМагистерская работаНаучная статьяНаучный трудТехническая редакция текстаЧертеж от рукиДиаграммы, таблицыПрезентация к защитеТезисный планРечь к дипломуДоработка заказа клиентаОтзыв на дипломПубликация статьи в ВАКПубликация статьи в ScopusДипломная работа MBAПовышение оригинальностиКопирайтингДругое

Нажимая кнопку «Продолжить», я принимаю политику конфиденциальности

 

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер — в системе неформальных отношений, руководитель — в системе формальных отношений.

В социально-психологическом смысле лидерство и руководство — это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью, поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности,  а лидер — на групповые интересы.

Выделяют два аспекта власти — формальный и психологический — в зависимости от ориентации лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1)лидер регулирует межличностные отношения,

а руководитель — формальные. Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду,

3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство;

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные и неформальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции;

5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем — опосредованно.

Сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем.

Некоторые социально-психологические закономерности влияния справедливы как для лидерства, так и для руководства. В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство — это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу. При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

ТЕМА 12. СТИЛИ ЛИДЕРСТВА

Стиль лидерства — это типичная для лидера система приемов воздействия на членов группы (подчиненных или ведомых). К. Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и попустительский (анархический).

Авторитарный стиль проявляется в жестких способах управления, отсутствии обсуждения принимаемых решений, управлении группой только одним человеком — руководителем, который сам вырабатывает решения, контролирует и координирует работу подчиненных.

Демократический стиль отличается коллегиальным обсуждением проблем в группе, поощрением руководителем инициативы подчиненных, активным обменом информацией между лидером и членами группы, принятием решений на общем собрании.

Попустительский стиль выражается в добровольном отказе руководителя от управленческих функций, устранении от руководства, передаче функций управления членам группы.

Каждый стиль имеет свои достоинства и недостатки.

При авторитарном стиле качество решений руководителя зависит от информации, которой он обладает, и от его способности правильно ее интерпретировать. Однако авторитарный руководитель не всегда владеет достаточной информацией для принятия решений, поскольку между ним и его группой существует большая социальная дистанция. Авторитарный руководитель никогда не дает своим подчиненным полной информации о ходе дел, что может вызывать фрустрацию членов группы и ускорить формирование неформальных микрогрупп. Авторитарный стиль предполагает четкое планирование работы, выполнение всех дел в соответствии со сроками.

При демократическом стиле руководитель имеет больше информации о групповых процессах, что облегчает принятие решений и делает их более адекватными ситуации. Однако само принятие осуществляется медленнее в связи с демократическими процедурами. Руководитель должен обладать особыми качествами: гибкостью поведения, толерантностью по отношению к подчиненным, терпением и сдержанностью при высоком уровне общительности. Данный стиль способствует более благоприятному психологическому климату в группе, нежели авторитарный. Здесь у руководителя могут быть проблемы в связи с контролем деятельности.

Попустительский стиль встречается реже. При таком стиле группа существует самостоятельно и сама определяет основные направления своей жизнедеятельности. Постепенно происходит полный отказ от формальных отношений, социальная дистанция между членами группы резко сокращается. В такой ситуации может снизиться интерес к делу, и совместная цель может быть и не достигнута. Только высокий уровень личностного или профессионального развития членов группы может способствовать нормальной работе группы при таком управлении. Наиболее успешные лидеры и руководители ориентируются на все три стиля в зависимости от условий деятельности. Основные факторы изменения стиля руководства: степень срочности принятия решения, конфиденциальность задачи, величина группы, личность руководителя, группы.

 

Понятие «лидерство» и «руководство» в группе.

Структура социальной власти в малой группе – это система взаиморасположений членов группы в зависимости от их способности оказывать влияние в группе. Социальная власть в группе, реализуемая через актуальное или потенциальное право на влияние со стороны определенных членов группы, может осуществляться в различных формах, среди которых наиболее изучены феномены лидерства и руководства. Оба феномена являются проявлением процесса влияния, однако они имеют различную природу: руководство – это влияние социально зафиксированной формальной природы, а лидерство подразумевает спонтанно возникающее внутри группы психологическое влияние одного члена группы на других.

Социальное управление группой необходимо осуществлять через различные феномены межличностного влияния (лидерство и руководство). Приведем характеристику каждого из них.

Лидерство в группе – это процесс межличностного влияния. Лидера порождают не столько личные качества или их особое сочетание, сколько структура взаимоотношений в данной конкретной группе. Эта система межличностных связей формируется и определяется целями группы, ценностями и нормами, в ней сформировавшимися. И именно на основе этих ценностей и целей выдвигается конкретный лидер группы. Лидер как бы олицетворяет систему предпочитаемых группой целей и ценностей, является их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признается право вести за собой, быть последней инстанцией в оценке различных групповых ситуаций и обстоятельств.

В практике лидер часто определяется через систему социометрических выборов как наиболее эмоционально предпочитаемый член группы. Это не всегда оправданный подход. В социальной психологии известно, что социометрическая звезда не всегда является лидером. Так, «звезда» может быть охарактеризована как «душа группы», центр ее эмоционального притяжения. Это человек, к которому тянутся в общении, чувствуют себя комфортно рядом с ним. Лидер – это лицо, облеченное властью, имеющее авторитет и право на влияние и оценку.

Виды лидерства.Так как лидерство тесно связано с решением тех или иных групповых задач, его можно типологизировать в соответствии с видами групповых деятельностей. Различают групповые деятельности инструментального и экспрессивного вида. Инструментальные деятельности направлены на выполнение группой ее целевых функций, ради которых она и была создана. Экспрессивные деятельностинаправлены на поддержание группы как единого целого, ее дальнейшее развитие и сплочение. Соответственно, инструментальное лидерство имеет целью обеспечение управления группой в процессе решения ее целевых задач, а роль экспрессивного лидерства – в обеспечении позитивного внутреннего климата группы, ее стабильности.

Интересно, что в силу своей направленности на определенную сферу жизнедеятельности группы тот или иной лидер всегда находится как бы в оппозиции либо к членам группы, ориентированным на общение, либо к задачам и целям группы. Лидер, ориентированный на эффективность выполнения групповой цели, вынужден идти на ухудшение взаимоотношений с членами группы, которыми общегрупповые цели полностью или частично не принимаются. Лидеру же экспрессивного типа, направленному на интересы отдельных лиц и их взаимоотношения, приходится заниматься улучшением взаимоотношений в ущерб общим целям и задачам. Например, преподаватель, ориентированный на хорошие отношения с учащимися, идет на снижение к ним требований в процессе учебы, выставляя им завышенные оценки.

В любой реальной группе может одновременно существовать несколько разноплановых лидеров, занимая в ней свои собственные «экологические» ниши и не вступая друг с другом в серьезные противоречия. Это тем более возможно, что внутри каждой из двух выделенных сфер может происходить еще более глубокая дифференциация лидерских ролей. Так, внутри инструментального лидерства можно выявить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита, лидера-мастера, лидера-скептика и т.д. А среди экспрессивных лидеров существуют: лидер эмоционального напряжения (социометрическая «звезда»), лидер-генератор эмоционального настоя и т.д.

В целом, чем выше уровень развития группы, тем больше в ней может быть различных проявлений процесса лидерского влияния.

Руководство–другая форма реализации социального управления в малой группе. Руководство можно определить как процесс управления группой, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую включена данная малая группа.

То есть с одной стороны, руководство и лидерство решают однопорядковые близкие задачи: стимулированные группы, нацеливание ее на выполнение определенных задач, поиск средств для их эффективного решения. С другой стороны. Лидерство представляет собой психологическую характеристику поведения определенных членов группы, а руководство является социальной характеристикой отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления – подчинения.

В руководстве малой группой всегда присутствуют два пласта, два аспекта – формально-правовой аспект власти, который может быть назван «администрированием», и психологический аспект власти, который во многом сближает руководителя с неформальным лидером по способам воздействия на членов группы. Однако, несмотря на то, что в своей психологической сущности феномены руководства и лидерства достаточно близки, чаще всего лидер и руководитель группы имеют различную ориентацию: руководитель всецело направлен на задачу, а лидер больше ориентирован на внутренние интересы группы. В этом случае, если экспрессивный лидер становится формальным руководителем, он либо разваливает групповую деятельность, либо вынужден переориентироваться на инструментальные функции, вступив в конфликт с группой. То есть, он либо не становится руководителем, либо перестает быть лидером.

Таким образом, основным инструментом психологического влияния руководителя на группу является его авторитет. Возникает вопрос, отчего зависит величина, степень авторитетности руководителя? Выделим ряд психологических факторов. К ним можно отнести некоторые личностные особенности, организаторский и мотивационный потенциал (способность лидировать в качестве лидера-организатора и лидера-мотиватора), ценностная привлекательность личности руководителя для членов группы и, наиболее существенный фактор – стиль управления, реализуемый руководителем. Остановимся на этом последнем факторе.

Принято выделять три основные модели руководства, различающиеся по важнейшим составляющим стиля управления группой со стороны руководителя – авторитарный, демократический, попустительский.

В основе директивной модели лежит единоналичие руководителя, а в основе кооперативной – возможность активного коммуникативного взаимообмена между членами группы и их руководителем.

Ниже в таблице представлены описания трех моделей руководства, сравнение которых проводиться по проявлению в них основных управленческих функций.

 

 

Критерии для сравнения	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Попустительский стиль
Целеполагание	Дела в группе планируются заранее, но определяются лишь непосредственные цели деятельности, дальнейшие планы и задачи группы ее членам неизвестны	Подробное изложение ближайших и отдаленных целей группы (обрисовка перспективы развития группы для всех)	Это отсутствие стиля как такового. Руководитель находится «не на своем месте». Он не вмешивается в дела подчиненных, не контролирует работу, принимает противоречивые решения. Снимает с себя ответственность и власть отдает подчиненным.
Информирование	Руководитель собирает внешнюю и внутреннюю информацию для себя, передавая членам группы минимальный ее объем, достаточный для выполнения ими исполнительских функций	Открытый и взаимный обмен информацией между руководителем и членами группы
Принятие решения	Осуществляет сам или с помощью начальства. Подчиненных убеждают в необходимости выполнения данного решения через систему санкций, убеждение, использование авторитета	Совместно с подчиненными. Принятое решение является групповым, или вырабатывается через консультации, взаимное информирование и работу с представителями
Контроль	Непрерывное наблюдение за деятельностью членов группы, полный единоличный контроль	Контроль за принятием общего решения и полученным результатом. На промежуточном этапе — самоконтроль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредованной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных решений, не подлежащих обсуждению	Непрерывный поток в процессе всей деятельности. Активное поощрение успехов
Характер коммуникаций	Приказы и распоряжения, идущие сверху носят ясный и четкий характер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз	Разрешаются обсуждения и замечания. Ясность задачи вырабатывается в процессе совместного обсуждения и принятия решения
Делегирование полномочий	Строго ограничено	Широко используется

 

 

Преимущества авторитарной модели состоят в ее структурной простоте и возможностях оперативного использования, а так же в том, что она закрывает и защищает руководителя в психологическом плане. Существенными недостатками этой модели является пассивность подчиненных, их лицемерие по отношению к целям деятельности и руководителю. Кроме того, авторитарная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давление и диктат, что время от времени будет взрывать группу изнутри через бурные, сложно разрешимые конфликты.

Несомненными преимуществами демократической модели являются ее прогрессивность, экономичность и гуманность, которые выражаются в возможности решать сложные групповые задачи небольшим числом подчиненных, обладающих высокой квалификацией, в хорошем взаимопонимании между руководителем и подчиненными, низкой конфликтности группы и управляемости ее конфликтов, свободном развитии группы в целом и ее отдельных членов. Трудно говорить о недостатках такой модели, логичнее отметить, что в своей реализации она сталкивается с рядом трудностей. Одна уже была названа выше – это необходимость затрачивать много сил, высокие требования к психологической готовности участников. Кроме того, данная модель плохо работает в условиях, требующих оперативных решений, так как на ее реализацию требуется достаточно много времени (совместная выработка решений, обмен полной информацией и так далее). Итак, у руководителя должен быть гибкий стиль управления в зависимости от уровня развития коллектива, различных ситуаций и т.д.

 

---

Дата добавления: 2021-12-14; просмотров: 123; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

---

Понимание лидерства

Обучение на испанском языке
Ler em português

Хотя более поздние работы таких авторов, как Абрахам Залезник и Дэниел Гоулман, коренным образом изменили наш взгляд на лидерство, многие из их тем были предвосхищены в W.C.H. Статья Прентиса 1961 года, отвергающая понятие лидерства как проявление власти и силы или обладание экстраординарными аналитическими способностями. Прентис определил лидерство как «достижение цели под руководством людей-помощников», а успешного лидера как человека, который может понять мотивы людей и заручиться участием сотрудников таким образом, чтобы соединить индивидуальные потребности и интересы с целью группы. Он призвал к демократическому лидерству, которое дает сотрудникам возможность учиться и расти, не создавая при этом анархии. В то время как его язык в некоторых отрывках устарел, наблюдения Прентиса о том, как лидеры могут мотивировать сотрудников поддерживать цели организации, вне времени, и они были удивительно прозорливы.

Попытки проанализировать лидерство, как правило, терпят неудачу, потому что потенциальный аналитик неправильно понимает свою задачу. Обычно он вообще не изучает лидерство. Вместо этого он изучает популярность, власть, зрелищность или мудрость в долгосрочном планировании. У некоторых лидеров есть эти вещи, но они не являются сущностью лидерства.

Лидерство — это достижение цели под руководством людей-помощников. Человек, который успешно направляет своих сотрудников-людей для достижения определенных целей, является лидером. Великий лидер — это тот, кто может делать это день за днем, год за годом, в самых разных обстоятельствах.

Он не может обладать или демонстрировать силу; сила или угроза причинения вреда никогда не должны вмешиваться в его дела. Он может быть непопулярен; его последователи могут никогда не делать того, что он хочет, из любви к нему или восхищения им. Он никогда не может быть колоритным человеком; он никогда не может использовать запоминающиеся приемы, чтобы драматизировать цели своей группы или привлечь внимание к своему лидерству. Что же касается важного вопроса постановки целей, то он может быть человеком с небольшим влиянием или даже с небольшими навыками; как лидер он может просто выполнять планы других.

Его уникальное достижение является человеческим и социальным достижением, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе и связи их индивидуальных целей с групповой целью, которую он должен выполнить.

Проблемы и иллюзии

Нетрудно в нескольких словах сказать, что делают успешные лидеры, что делает их эффективными. Но гораздо труднее выделить компоненты, определяющие их успех. Обычный метод состоит в том, чтобы обеспечить адекватное признание функции каждого работника, чтобы он мог предвидеть удовлетворение какого-либо своего основного интереса или мотива при осуществлении группового предприятия. Грубые формы лидерства полагаются исключительно на единичные источники удовлетворения, такие как денежное вознаграждение или устранение опасений по поводу различного рода незащищенности. Задание выполняется, потому что выполнение приказов приведет к зарплате, а отклонение приведет к безработице.

Никто не может сомневаться в том, что такие формы мотивации эффективны в определенных пределах. Они механически связывают личные интересы рабочего с интересами работодателя или группы. Но никто не может сомневаться в слабости таких простых приемов. Люди — это не машины с одним набором кнопок. Когда их сложные реакции на любовь, престиж, независимость, достижения и членство в группе не признаются на работе, они действуют в лучшем случае как автоматы, которые приносят гораздо меньше своей максимальной эффективности при выполнении задачи, а в худшем — как мятежные рабы, которые сознательно или бессознательно саботировать деятельность, которой они должны способствовать.

По иронии судьбы, наш основной образ «вождя» так часто представляет собой военачальника, потому что — по крайней мере в большинстве случаев — военные организации представляют собой чистейший пример лишенного воображения применения простого вознаграждения и наказания в качестве мотивации. устройства. Изобретение во время Второй мировой войны термина «неразбериха» (ситуация нормальная, все запутанное) просто олицетворяет то, что в изобилии описано в литературе о военной жизни от Греции и Рима до наших дней; а именно, что ни в одном другом человеческом начинании мораль обычно не бывает такой плохой или золотых кирпичей и растрачивает так много доказательств.

В защиту военных важны два замечания:

1. У военных, несомненно, есть особые проблемы. Поскольку людей убивают и их приходится заменять, есть важные причины обращаться с ними одинаково и механически.
2. Ясность в отношении обязанностей и ответственности, максимизированная авторитарной цепочкой подчинения, не только необходима для ведения войны, но и имеет несомненное значение для большинства групповых предприятий. Фактически, любой отход от преимущественно военного типа руководства до сих пор считается в некоторых кругах формой анархии.

Мы все слышали возглас «кто-то должен быть боссом», и я думаю, никто серьезно не возражает. Но опасно путать цепочку команд или организационный стол с методом достижения цели. Вместо этого его можно сравнить с диаграммой футбольного матча, которая показывает общий план и вклад каждого человека в него.

Диаграмма не является руководством. Сам по себе он так или иначе не влияет на то, насколько хорошо будет поставлена ​​пьеса. Тем не менее, сам вопрос об эффективном исполнении является проблемой лидерства. Награды и угрозы могут помочь каждому игроку выполнить его задание, но в долгосрочной перспективе, если успех будет продолжаться, а моральный дух должен сохраниться, каждый игрок должен не только полностью понимать свою роль и ее отношение к групповым усилиям; он тоже должен хочет, чтобы выполнил это. Задача каждого лидера состоит в том, чтобы создать эти потребности и найти способы направить существующие потребности в эффективное сотрудничество.

Отношения с людьми

Когда лидер добьется успеха, он усвоит два основных урока: Мужчины сложны, и мужчины разные. Человеческие существа реагируют не только на традиционные кнут и пряник, используемые погонщиком ослов, но и на честолюбие, патриотизм, любовь к добру и прекрасному, скуку, неуверенность в себе и многие другие аспекты и модели мышления и чувства, которые сделать их мужчинами. Но сила и значение этих интересов неодинаковы для каждого рабочего, как неодинакова и степень их удовлетворения на его работе. Например:

• Для человека может быть характерна, прежде всего, глубокая религиозная потребность, но он считает, что этот факт совершенно не имеет отношения к его повседневной работе.
• Другой может найти свое главное удовлетворение в решении интеллектуальных задач и никогда не узнает, как его любовь к шахматным задачам и математическим головоломкам может быть применена к его бизнесу.
• Или еще один может нуждаться в дружеских, восхищенных отношениях, которых ему не хватает дома, и постоянно расстраиваться из-за того, что его начальник не признает и не использует эту потребность.

В той мере, в какой обстоятельства и навыки лидера позволяют ему реагировать на такие индивидуальные паттерны, он сможет лучше создать подлинный внутренний интерес к работе, которую ему поручено выполнить. И в конечном счете идеальная организация должна иметь рабочих на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чьи владения достаточно малы, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто ему подчиняется.

Пределы золотого правила

К счастью, основные мотивы людей, живущих в одной и той же культуре, часто очень похожи, и есть некоторые общие мотивационные правила, которые действительно работают очень хорошо. Эффективность знаменитых рецептов Дейла Карнеги в его Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей — хороший пример. Его главный принцип — разновидность Золотого правила: «относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы относились к тебе». Хотя такое правило ограничено и чрезмерно упрощено, оно является большим шагом вперед по сравнению с примитивными принудительными подходами или подходом прямого вознаграждения за желаемое поведение.

Но было бы большой ошибкой не признать, что некоторые из самых неэффективных лидеров в мире исходят из школы «относись к другим так, как относились бы к тебе». Все мы знали бескорыстных людей, которые искренне желали удовлетворить потребности своих товарищей, но которые, тем не менее, были совершенно неспособны как руководители (или, возможно, даже как друзья или мужья), потому что им никогда не приходило в голову, что у других вкусы или эмоциональные потребности отличаются от других. из своих. Все мы знаем неутомимого труженика, который не признает ничьей усталости и скуки, любителя барных историй, который находит веселым развлекать даже дам своими любимыми анекдотами, приверженца государственной службы, который пытается завоевать друзей и влиять на людей, предлагая их. билеты на лекции о миссионерской работе в Африке, о скупом человеке, который думает, что все гонятся за деньгами, и так далее.

Уникальное достижение великого лидера — это человеческое и социальное достижение, которое проистекает из его понимания своих коллег по работе.

Лидерство действительно требует большей тонкости и проницательности, чем подразумевается в поговорке: «Делайте так, как поступили бы с вами».

Тот, кто эффективно руководит нами, должен понимать наши цели и намерения. Он должен казаться в состоянии удовлетворить их; должно казаться, что он понимает последствия своих собственных действий; он должен казаться последовательным и ясным в своих решениях. Здесь важно слово «кажется». Если мы не воспримем потенциального лидера как человека, обладающего этими чертами, то не будет иметь значения, насколько он действительно способен. Мы все равно не последуем его примеру. Если, с другой стороны, нас одурачили, а он только кажется, что обладает этими качествами, мы все равно будем следовать за ним, пока не обнаружим свою ошибку. Другими словами, впечатление, которое он производит в любой момент времени, определяет влияние, которое он оказывает на своих последователей.

Ловушки восприятия

Для последователей признать своего лидера таким, какой он есть на самом деле, может быть так же трудно, как и ему полностью понять их. Некоторые из самых серьезных трудностей в отношениях между начальниками и подчиненными возникают из-за неправильного восприятия реальности. Многое из того, что мы понимаем в окружающем нас мире, окрашено концепциями и предрассудками, с которыми мы начинаем. Мое мнение о моем работодателе или начальнике может быть настолько окрашено ожиданиями, основанными на поведении других начальников, что факты могут казаться ему и мне разными. Многие неудачи руководства можно объяснить чрезмерно упрощенным неправильным восприятием со стороны рабочего или неспособностью начальника распознать контекст или систему отсчета, в рамках которой его действия будут пониматься подчиненным.

Пара примеров психологических демонстраций из работы С.Э. Аш проиллюстрирует это положение:

• Если я опишу человека как теплого, умного, честолюбивого и вдумчивого, вы получите его образ. Но если я опишу другого человека как холодного, честолюбивого, вдумчивого и умного, вы, вероятно, получите представление о человеке совсем другого типа. Но я всего лишь изменил одно слово и порядок нескольких других. Тот вид подготовки, который дает одно прилагательное для следующих за ним, чрезвычайно эффективен в определении того, какое значение им будет придано. Термин «задумчивый» может означать заботливый о других или, возможно, рациональный, когда он применяется к теплому человеку, по отношению к которому мы уже приняли положительную ориентацию. Но применительно к холодному человеку тот же термин может означать задумчивость, расчетливость, заговор. Мы должны научиться осознавать, в какой степени один набор наблюдений о человеке может привести нас к ошибочным выводам о другом его поведении.
• Предположим, я показываю двум группам наблюдателей фильм обмена мнениями между работодателем и его подчиненным. Сцена изображает несогласие, за которым следует гнев и отвержение. Вина за затруднение будет возложена на две группы совершенно по-разному, если я ранее показывал одной сцену с рабочим в счастливой, любящей семейной обстановке за завтраком, в то время как другая группа вместо этого видела сцену за завтраком, где рабочий рычит. на свою семью и выбегает из дома. Ссора будет совершенно по-разному понята людьми, имевшими благоприятное или неблагоприятное представление о характере, о котором идет речь.

В бизнесе работник может воспринять предложение о повышении полномочий как опасное отстранение от гарантированного, хотя и постепенного, продвижения по службе. Изменение каналов власти или отчетности, независимо от того, насколько ценно для повышения эффективности, может рассматриваться как личный вызов или оскорбление. Внедрение трудосберегающего процесса может быть воспринято как угроза работе. Приглашение обсудить политику компании может быть воспринято как тщательно продуманная ловушка, чтобы склонить человека к признанию еретических или нелояльных взглядов. Новая дополнительная льгота может рассматриваться как предлог для того, чтобы не платить более высокую заработную плату. И так далее.

Идеальная организация должна иметь работников на каждом уровне, подчиняющихся кому-то, чье владение достаточно мало, чтобы он мог знать, как человеческие существа, тех, кто подчиняется ему.

Слишком часто начальник совершенно не готов к этим интерпретациям, и они кажутся ему глупыми, нечестными или порочными — или всеми тремя. Но успешный лидер будет готов к таким ответам. Он должен знать, что многие из его рабочих были воспитаны так, что считают своих работодателей своими естественными врагами, и эта привычка сделала их второй натурой «вести себя как наемный работник» в этом отношении и всегда с подозрением относиться к другим дружественным отношениям. увертюры сверху.

Другая сторона той же ситуации так же плоха. Привычка вести себя как босс тоже может быть разрушительной. Например, сильное сопротивление современным концепциям производственных отношений исходит от работодателей, которые считают, что такие идеи представляют слишком большую угрозу давно установившемуся представлению о себе как о бизнес-автократах. Их имидж затрудняет прогресс в трудовых отношениях.

Неприятности подчиненного

Но между работодателем и работником может вмешаться еще один, еще более тонкий фактор, фактор, который признают и устраняют успешные промышленные лидеры. Этим фактором является психологическая трудность подчинения. Нелегко быть подчиненным. Если я получаю приказы от другого, это ограничивает возможности моего независимого решения и суждения; устанавливаются определенные области, в пределах которых я делаю то, что он хочет, а не то, что я хочу. Чтобы принять такую ​​роль без разногласий и протестов, я должен найти в ней отражение какой-то формы порядка, выходящей за рамки моей личной ситуации (т. е. моего возраста, класса, ранга и т. зависимости и независимости действительно соответствует моим потребностям. Эти две возможности приводят к различным практическим последствиям.

Во-первых, труднее подчиняться приказам того, кого я не считаю в каком-то смысле вышестоящим. Это правда, что одним из самых прискорбных провалов в практическом руководстве может быть руководитель, который так старается быть одним из мальчишек, что уничтожает все следы благоговения, которое его рабочие могли питать к нему, в результате чего они начинают видеть его как человека, подобного им самим, и удивляться, почему они должны подчиняться его приказам. Понимающий лидер не позволит своим работникам думать, что он считает их низшими, но он может быть мудрым, чтобы поддерживать своего рода психологическую дистанцию, позволяющую им принять его авторитет без обиды.

Когда один из двух человек занимает более высокое положение и должен принимать окончательные решения, он едва ли может избежать расстраивания целей подчиненного, по крайней мере, иногда. И разочарование, кажется, приводит к агрессии. То есть срыв выявляет естественную склонность к отпору. Не нужно много мешать, чтобы выработать привычку быть готовым атаковать или защищаться, когда имеешь дело с боссом.

Ситуация усугубляется, если организация такова, что открытый гнев по отношению к начальнику немыслим, ибо тогда реакция на фрустрацию сама по себе фрустрируется, и запускается порочный круг. Ящики для предложений, комитеты по рассмотрению жалоб, межведомственное соперничество и другие подобные устройства могут служить громоотводами для каждодневной враждебности, порождаемой фрустрацией, присущей подчиненному. Но в долгосрочной перспективе эффективный лидер осознает необходимость балансировать между зависимостью и независимостью, ограничением и автономией, чтобы неизбежные психологические последствия выполнения приказов не казались слишком большими.

Более того, он поймет, что многих людей пугает полная независимость, и они нуждаются в безопасности системы, ограничивающей их свободу. Он постарается приспособить количество и виды свободы к психологическим потребностям своих подчиненных. Как правило, это означает предоставление программы развития, в которой сотрудник может получить некоторое представление о том, куда он движется в компании, а эффективный руководитель позаботится о том, чтобы это представление было реалистичным. Здесь может быть полезна аналогия:

Нет ничего более разрушительного для морального духа в любой групповой ситуации, чем фальшивая демократия, которую можно найти в некоторых семьях. Родители, которые заявляют, что дети будут участвовать в принятии всех решений на принципах равного участия, вскоре обнаруживают, что фактически не могут им этого позволить, а когда программа терпит неудачу, особенно страдают дети. Они начинают воспринимать каждое из обязательно частых решений, которые не принимаются путем голосования или консультации, как произвольное. Они развивают сильное чувство несправедливости и бунта.

Успешный лидер знает, что многие рабочие привыкли считать своих работодателей своими естественными врагами.

В промышленности сохраняются те же условия. Бесполезно делать вид, что подчиненные могут принимать определенные решения, если на самом деле они этого не делают. Чтобы сделать зависимость терпимой, необходимо четко провести границу между теми решениями, которые являются прерогативой начальника, и теми, которые могут быть приняты подчиненным или в консультации с ним. После того как эти линии проведены, важно не нарушать их чаще, чем это абсолютно необходимо.

В идеале у подчиненного должна быть зона, в которой он может свободно действовать, и никто не оглядывается через его плечо. Начальник должен разъяснить цели и, возможно, предложить альтернативные пути их достижения, но подчиненный должен чувствовать себя свободным в принятии необходимых решений. Этот идеал может показаться автократам «старой школы» искусственным, а если так, то он ничего не будет значить, даже если они будут поддерживать его на словах. Если рабочий знает, что боссу нравится план А, он не станет пробовать план Б и рисковать своей работой, если он не сработает. Если он знает, что его работа зависит от каждого важного решения, он может только перестраховаться, отождествляя себя в каждом случае со взглядами своего начальника. Но это делает его автоматом, который не может ни привнести в организацию дополнительную информацию, ни освободить начальство от каких-либо решений. Он не заслуживает уважения ни у кого, даже у босса, который помог ему стать таким.

Цели развития

Ни одно решение не стоит того, если оно не связано с уравновешиванием рисков и доходов. Если бы это было чем-то верным, нам не нужен был бы человек, чтобы судить об этом. Ошибки неизбежны. Чего мы должны ожидать от сотрудников, так это того, что они учатся на своих ошибках, а не того, что они никогда их не совершают. Заботой руководителя должно быть наблюдение за долгосрочным ростом его людей, чтобы увидеть, что, по мере того как они учатся, их успехи все больше перевешивают их неудачи.

Эта концепция долгосрочного роста является жизненно важной частью непрерывного лидерства. Каждому человеку должно быть позволено знать, что его роль в группе подлежит развитию и что ее развитие ограничивается только его вкладом. В особенности он должен видеть в лидере человека, наиболее заинтересованного в его росте и помогающего ему. Недостаточно иметь заинтересованных кадровиков или других сотрудников, которые не играют никакой роли в разработке политики. Несмотря на всю помощь, которую они могут оказать в техническом плане, они никогда не смогут заменить интерес со стороны ответственного исполнителя.

Работа с тактом

Именно в этот момент часто возникают неправильные представления. Ни один здравомыслящий человек не хочет делать из руководителя замену отца, психиатра или даже директора по персоналу. Его интерес может и должен быть совершенно безличным и несентиментальным. Работнику он мог бы сказать об этом примерно так:

«В этом нет ничего личного. Любой в вашем посте получит то же самое. Но пока ты работаешь на меня, я позабочусь о том, чтобы у тебя была каждая возможность использовать свой последний потенциал. Ваш рост и удовлетворение являются частью моей работы. Чем быстрее вы станете ведущим сотрудником этой компании, тем больше она мне понравится. Если вы видите лучший способ делать свою работу, делайте это так; если что-то вас сдерживает, приходите ко мне по этому поводу. Если вы правы, вы получите всю помощь, которую я могу вам оказать, плюс признание, которого вы заслуживаете».

Подлинный рост работника невозможен без обучения. Начальник должен время от времени обращать внимание на успехи и неудачи и следить за тем, чтобы подчиненный видел их и их последствия так же, как и он. И в этот момент оценки возникает чрезвычайно сложный аспект лидерства. Как критика может быть безличной и при этом эффективной? Как можно критиковать решение или метод без того, чтобы работник не почувствовал, что его лично унижают?

На данном этапе адекватное общение имеет двойное значение. Моральному духу сотрудников может быть нанесен не только долгосрочный ущерб, но и довольно специфический краткосрочный эффект часто заключается в неспособности сотрудника сделать то, что он должен сделать для выполнения альтернативного плана начальника, поскольку его провал может доказать, что он был прав в своем решении. первое место. Лидеру слишком легко вызвать антагонизм и оборонительную позицию, безлично решая проблему и забывая о человеческих эмоциях и мотивах, связанных с ней.

Довольно интересно, что такие неудачи чаще случаются в офисных ситуациях, чем где-либо еще, и мы могли бы задаться вопросом, не стремились ли мы изолировать поведение в управлении от поведения снаружи — например, дома. Мы не считаем приказ или меморандум лучшим способом сделать наши пожелания приемлемыми дома. Большинство достаточно умных людей рано учатся тому, как заставить других сотрудничать. Это вторая натура — создавать личную и эмоциональную обстановку, которая подходит конкретному человеку (например, жене, взрослому сыну, дочери-подростку или ребенку) и конкретной просьбе, которую нужно сделать.

В офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя.

Более того, мы, вероятно, знаем, какие аспекты, скажем, плана отпуска нужно подчеркнуть, чтобы он казался привлекательным для жены, которая хочет, чтобы ее обслуживали, сына, который хочет ловить рыбу, или дочери, которая хочет подросткового возраста. компаньоны. Вероятно, мы также узнаем, что одного из них легче будет убедить, если он приложит руку к процессу принятия решений, в то время как другой желает только иметь готовый план, представленный на его одобрение или пренебрежение. Действительно, мы, вероятно, реагируем на такие различия дома очень мало размышлений.

Но в офисе мы откладываем наши повседневные интуитивные навыки в человеческих отношениях и надеваем маску работодателя или руководителя. Мы пытаемся справляться со своими задачами с помощью приказов или директив, безлично адресованных тому, кто несет ответственность за их выполнение, забывая, что эффективная мобилизация человеческих ресурсов всегда требует добровольного участия всех. Лидерство – это взаимодействие между людьми. Для этого требуются последователи с определенными качествами и особыми навыками, а также лидер, который знает, как их использовать.

Секреты дирижера симфонического оркестра

Директор оркестра, возможно, может служить полезной моделью для некоторых важных отношений, которые проходят через все ситуации руководства:

1. В этом контексте достаточно очевидным, но не всегда запоминающимся, является тот факт, что мужчины должны иметь необходимые навыки и подготовку для своих ролей. Не все групповые неудачи происходят по вине босса. Тосканини не мог получить отличную музыку от школьной группы.
2. Для общего задания необходимо установить психологическую настройку. Дирижер должен установить свои основные правила, свои сигналы и свои вкусы таким образом, чтобы механика начала репетиции не мешала музыкальной цели. Подобно тому, как дирижер должен установить соглашение о быстроте на репетициях, разговорах или курении между номерами, новой и старой музыке и дюжине других вещей, которые в противном случае могли бы возникнуть между ним и его коллегами в их общей цели, так и каждая контора или фабрика должны иметь правила. или обычаи, которые ясно понимаются и которым легко следовать.
3. Самое главное, музыканты должны разделять удовлетворение со своим лидером в создании музыки или музыки определенного качества. Если они индивидуально не достигнут чувства выполненного долга или даже удовлетворения, его лидерство потерпело неудачу, и он не будет делать великую музыку. Некоторые выдающиеся дирижеры были мелкими тиранами; другие играют в покер со своими музыкантами и становятся крестными отцами своих детей. Эти вопросы по существу не имеют значения. Чего достигает великий дирижер, так это убежденности каждого инструменталиста в том, что он принимает участие в создании музыки, которая могла быть создана только под руководством такого лидера. Личные качества и манеры могут иметь второстепенное значение; они могут служить напоминанием, восстанавливая и укрепляя жизненный образ человека с самыми высокими музыкальными стандартами. Но никто не может стать Тосканини, подражая его манерам.

Лидерство «низкого давления»

Эти простые факты часто упускаются из виду. В промышленности мы можем найти бесконечное количество руководителей, которые просто имитируют внешние характеристики какого-нибудь успешного коллеги или начальника, даже не пытаясь найти способы заручиться активным участием своих сотрудников, показывая им способы личной реализации в общей задаче.

Эти руководители придерживаются подхода, характерного для определенного типа продавцов; и я думаю, важно то, что финансовый, производственный и исследовательский персонал многих компаний смотрит на продавцов как на неизбежное зло и пришел бы в ужас при мысли о том, чтобы привнести в управление то, что они считают «подходом к продажам». Их причина никогда не может быть четко сформулирована, но она, безусловно, имеет какое-то отношение к обману и манипуляциям, которые окружают некоторые виды рекламы, маркетинга и продаж. Продавцы и рекламщики, о которых я говорю, часто стремятся найти и использовать слабое место в защите своих клиентов и совершить продажу, даже если они подозревают или, возможно, знают, что покупатель будет сожалеть о покупке.

Ловкое использование социальных и психологических уловок действительно может привести к убеждению другого выполнять ваши приказы, но они не подходят для продолжительных человеческих отношений. Как известно каждому действительно конструктивному продавцу, деловая сделка должна быть выгодна как покупателю, так и продавцу. А это значит выяснить потребности заказчика, убедиться, что он сам их понимает, и предоставить ему продукт, который удовлетворит эту потребность. Обученный такому подходу, продавец должен быть исполнительным по преимуществу, перенося в административные отношения с людьми то, что он использовал в продажах.

Напротив, хитрый, болтливый манипулятор, который гордится тем, что перехитрил своих клиентов, который рассчитывает продать мужчине сигареты, играя на его тщеславии, или продать женщине косметику, играя на ее амбициях, может превратиться в руководителя с такое же презрение к своим работникам, какое он раньше испытывал к своим клиентам. Если ему нравится обманывать своих работников, играя на их мотивах и интересах, они вскоре обнаружат, что с ними играют, и лояльность и уверенность, которые являются важными составляющими эффективного лидерства, будут подорваны.

. . .

В крайнем случае руководитель должен использовать свои навыки и свою человеческую проницательность, как это делает руководитель оркестра, чтобы уловить индивидуальное удовлетворение в общем предприятии и создать удовлетворение, удерживающее подчиненного от его роли. Никакая коллекция милых уловок соблазнения или зрелищности не может сделать это для него.

Лидерство, вопреки тому, что мы иногда думаем, состоит не только в том, чтобы «понимать людей», «хорошо относиться к людям» или «не подталкивать других». Иногда думают, что демократия не подразумевает разделения властей или подразумевает, что каждый может быть сам себе хозяином. Конечно, это ерунда, особенно в бизнесе. Но лидерство в бизнесе может быть демократичным в том смысле, что он предоставляет максимальные возможности для роста каждому работнику, не создавая при этом анархии.

На самом деле упорядоченное расположение функций и точное восприятие роли лидера в этом расположении всегда должно предшествовать максимальному развитию его способностей. Задача лидера состоит в том, чтобы обеспечить такое признание ролей и функций в группе, которое позволит каждому члену удовлетворить и реализовать какой-либо основной мотив или интерес.

Версия этой статьи была опубликована в январском выпуске Harvard Business Review за 2004 год .

Что значит быть великим руководителем команды и как им стать

Назад к блогу

16 февраля 2021 г. — 15 минут чтения

Поделитесь этой статьей

Великий лидер команды может быть разницей между высокоэффективной командой и неэффективной. В этой статье будут рассмотрены роли и качества хорошего лидера команды, а также даны советы о том, как им стать.

Перейти к разделу

Обязанности руководителя группы

10 качеств, которыми обладает каждый великий лидер

6 советов, как стать великим руководителем команды

Заключительные мысли

УЗНАТЬ ПЕРВЫМ

---

Будьте в курсе новых ресурсов и идей.

Представьте себе команду, в которой руководитель поощряет каждого человека делать свою работу лучше всех, помогает ему профессионально развиваться, вносит ясность в меняющиеся приоритеты и доверяет ему выполнение должностных обязанностей.

Теперь представьте себе команду, в которой лидер унижает людей, контролирует их работу на микроуровне, утаивает информацию и настраивает их друг против друга.

Как вы думаете, какая команда с большей вероятностью будет высокоэффективной?

Способность руководителя группы мотивировать, вдохновлять, направлять и обучать свою команду может влиять на все: от вовлеченности и развития сотрудников до удержания и производительности. Более того, исследования показывают, что лидер команды оказывает самое непосредственное и значительное влияние на опыт людей в команде. Это означает, что наличие правильных навыков и поведения на руководящих должностях может определить, насколько быстро члены команды развивают новые навыки, чувствуют ли они себя включенными и поддерживаемыми, а также насколько творческими или инновационными являются решения команды.

Инвестиции в развитие лидерских качеств могут помочь командам и организациям добиться блестящих результатов.

Обязанности руководителя группы

Повседневные обязанности руководителя группы часто сильно различаются в зависимости от роли, но у лучших руководителей есть много общего. Отличные руководители команд:

1. Управляйте работой. Лучшие лидеры управляют работой своей команды. Они планируют, организуют, делегируют, распределяют ресурсы и обеспечивают выполнение обязанностей команды. Команда обращается к лидеру за ясностью в отношении того, что делать и что важнее всего. Они должны иметь возможность смотреть на свою команду и предвидеть, что потребуется для достижения целей команды. Например, когда крайний срок меняется, руководитель группы должен подумать, какую работу, возможно, придется приостановить, и нужно ли членам команды перераспределить то, как они тратят свое время.
2. Тренируйте своих людей. Руководитель группы выступает в роли тренера и советника, помогая членам команды понять, как они работают, давая отзывы о том, как они могут быть более эффективными, и сидит рядом с ними, чтобы продемонстрировать такие навыки, как решение проблем, слушание, сотрудничества или конкретных сложных навыков «в процессе работы». Они могут предложить программу сертификации для члена команды, которому необходимо освоить какой-либо навык, или связать его с коллегой по компании, обладающим соответствующим опытом. Своими действиями каждый день лидеры групп моделируют поведение и навыки членов своей команды. Например, некоторые компании хотят, чтобы сотрудники были более открытыми или чуткими. Лидер группы показывает дорогу.
3. Передача информации. Руководители команд должны открыто и эффективно общаться со своей командой. Им необходимо делиться обновлениями, распространять информацию и объяснять цели и ожидания. На самом деле, многие компании полагаются на то, что менеджеры сообщают важные новости и обновления своим командам, что является регулярным ожиданием этой роли.
4. Действуйте как агенты изменений. Организации постоянно меняются, и это может создать ряд проблем. Из-за того, что они влияют на команду, лидер команды должен действовать как проводник изменений: стать сторонником изменений и помочь сотрудникам увидеть, какую пользу эти изменения принесут им. Например, при реструктуризации организации руководитель группы может помочь команде, рассказав о том, как новые роли и обязанности помогут им расти.
5. Вдохновляйте свои команды. Лучшие лидеры помогают продвигать свои команды вперед, помогая им понять общую картину того, над чем они работают и почему. Когда руководитель команды говорит о том, как она находит смысл в работе, это помогает членам команды найти свой собственный смысл в работе. Вдохновляющий лидер может помочь повысить устойчивость команды, поднять ее энергию, мотивировать ее делать свою работу наилучшим образом и сосредоточить внимание на будущем.

10 качеств, которыми обладает каждый великий лидер

Хотя лидеры бывают самых разных форм и размеров, все они обладают некоторыми ключевыми качествами. Лучшие лидеры команд обладают:

1. Функциональными и техническими знаниями. Основополагающим качеством хорошего лидера команды является то, что он обладает функциональными и техническими знаниями, за которые отвечает команда. Способность руководителя группы тренировать и консультировать свою команду основывается на его собственных навыках и опыте в соответствующих областях.
2. Эмоциональный интеллект. Неудивительно, что функционального опыта недостаточно; Хорошие лидеры команд должны обладать эмоциональным интеллектом, чтобы строить здоровые рабочие отношения. Дэниел Гоулман описывает эмоциональный интеллект как способность понимать собственные эмоции и управлять ими, а также распознавать эмоции других и влиять на них. Для этого необходимо обладать самосознанием, саморегуляцией, мотивацией, эмпатией и социальными навыками. Лидеры команд, обладающие эмоциональным интеллектом, лучше справляются со стрессом, вовлекают членов своей команды и оптимизируют ее работу.
3. Навыки построения отношений. Руководители групп должны строить отношения внутри своих команд, с другими руководителями групп и во всей организации. Обеспечение прочных отношений позволяет команде добиться успеха и помогает укрепить доверие и близость.
4. Возможность оставить отзыв. Хорошие лидеры команд должны иметь возможность давать отзывы о том, что члены команды делают хорошо, и в областях, в которых они могут улучшиться. Они склоняются к этим потенциально неудобным ситуациям, потому что знают, что обратная связь с командой — это подарок, который позволит им добиться большего успеха.
5. Страсть узнавать других. Хорошие лидеры команд не присваивают себе заслуги в работе других. На самом деле они отмечают достижения других и следят за тем, чтобы члены команды получали признание, которого они заслуживают. Лучшие лидеры команд стремятся понять, как каждый член команды хочет получить признание, чтобы удовлетворить потребности своей команды.
6. Влияние. Чтобы действовать наиболее эффективно, великие лидеры должны иметь возможность влиять на других. Это применимо, когда они мотивируют свою команду на отличную работу или влияют на другие команды, чтобы они вносили свой вклад определенным образом. Лидеры часто не могут требовать определенного поведения, но должны найти способы повлиять на других, чтобы они сотрудничали.
7. Мышление роста. Люди с установкой на рост считают, что интеллект, навыки и способности можно развивать; они, как правило, любят вызовы и стремятся постоянно учиться. Руководители команд, демонстрирующие мышление роста, помогают членам своей команды воспринимать проблемы и неудачи как возможность учиться и расти. Они помогают своим командам чувствовать себя комфортно, рискуя, и побуждают их прилагать усилия для улучшения.
8. Самосознание. Лучшие лидеры обладают двумя видами самосознания: внутренним и внешним. Внутреннее самосознание позволяет им понять свои сильные стороны и возможности. Внешнее самосознание — это их способность понимать, какое влияние они оказывают на других и как их воспринимают. Самосознание дает лидерам более четкое представление о том, где им нужна помощь, как они должны полагаться на команду и где они должны стремиться к улучшению.
9. Любопытство. Хорошие лидеры команды любопытны и слушают других. Вместо того, чтобы предполагать, что они знают все ответы, они задают вопросы и стремятся учиться. Без любопытства и постоянного желания учиться лидеры перестают расти и могут впасть в застой.
10. Строгая этика и инклюзивный подход. Важно то, как человек ведет, и члены команды смотрят на пример, который подает лидер команды. По этим причинам крайне важно, чтобы руководитель группы действовал в соответствии с строгим набором этических норм, отстаивая ценности компании и предъявляя к себе и другим высокие стандарты. Кроме того, лидеры групп должны признавать и приветствовать различия между членами команды и обеспечивать, чтобы члены команды могли проявить себя на работе.

6 советов, как стать отличным руководителем команды

У всех лидеров есть возможность расти и становиться еще эффективнее. Ниже приведены 6 советов, как стать отличным руководителем команды:

1. Сначала научитесь руководить собой. Лучшие лидеры ведут себя прежде, чем поведут за собой других. Как это выглядит? Убедитесь, что вы действительно понимаете свои сильные стороны и возможности и знаете, как вас воспринимают другие. Примите меры, чтобы понять, что мотивирует вас и какое влияние вы хотели бы оказывать на других. Повышение самосознания такими способами может стать путешествием на всю жизнь, которое поможет вам наиболее эффективно руководить другими.
2. Поиск обратной связи: вверх, вниз и поперек. Хорошие лидеры команд не только делятся отзывами со своими командами; они также запрашивают и получают отзывы из многих источников. Они стремятся понять, как они влияют на других. Чтобы максимизировать обратную связь, лидеры должны делиться тем, над чем они работают, а затем приглашать других сообщать им, когда они делают что-то, что вредит или помогает.
3. Будьте открыты для новых идей. Лидеры играют важную роль в том, чтобы побуждать свою команду делиться своими мыслями и мнениями. Открытость к новым идеям способствует инновациям, а не позволяет командам застрять в старых моделях поведения.
4. Вытолкните себя за пределы зоны комфорта. Когда нам слишком комфортно, мы не учимся. Когда лидеры заставляют себя идти на риск, они подают положительный пример своей команде и дают им разрешение делать то же самое. Если вы потерпите неудачу, не бойтесь сказать об этом. Поделитесь тем, что вы узнали из своих неудач, и что вы не позволите им помешать вам попробовать что-то новое в будущем.
5. Обратите внимание на командную динамику. Легко увлечься повседневными задачами, но лидеры групп должны сделать шаг назад, чтобы проверить динамику команды. Спросите себя: как работает команда? Где дела идут хорошо, а где команда испытывает особые трудности? Как себя чувствуют члены моей команды и насколько здоровы отношения между ними? Потратьте время, чтобы построить более крепкие отношения и урегулировать возникающие конфликты, прежде чем они перерастут в более серьезные проблемы.
6. Измеряйте эффективность своей команды по нескольким параметрам. Высокоэффективные команды добиваются лучших результатов, и они делают это, настраивая свои процессы и отношения. Недостаточно измерить то, что делает команда. Лидеры команд также должны учитывать, как выполняется работа и как складываются отношения в команде. Лидеры групп, которые ожидают отличных результатов за счет процесса и отношений, мешают их командам продолжать добиваться успеха вместе с течением времени. Комплексное внимание к результатам, процессам и отношениям помогает обеспечить долгосрочный успех команды.

УЗНАЙТЕ ПЕРВЫМИ

---

Будьте в курсе новых ресурсов и идей.

Заключительные мысли

Большая часть нашей работы выполняется в командах, и она будет только увеличиваться. Поскольку компании пытаются быть гибкими в условиях неопределенности и быстрых изменений, роль руководителя группы важна как никогда. Чтобы хорошо руководить своими командами, лидеры должны стараться постоянно расти и помогать членам своей команды делать то же самое. Размышляя о собственном развитии, подумайте, как вы выполняете различные обязанности руководителя группы и где у вас есть возможности стать более эффективными. Лучшие лидеры продолжают учиться и расти с течением времени.

---

Опубликовано 16 февраля 2021 г.

Товарищ-коуч BetterUp и кандидат наук в области промышленной/организационной психологии

Читать далее

Лидерство и менеджмент

9 минут чтения | 2 сентября 2019 г.

Как быть чутким лидером во времена неопределенности

Эмпатическое лидерство имеет решающее значение для успешной работы команды. Вот как стать чутким лидером, а также советы и рекомендации для начала работы. Читать далее

Разнообразие и инклюзивность

8 мин чтения | 6 апреля 2021 г.

Определение гендерного разрыва в коучинге: что это такое и как его исправить

BetterUp Labs намеревались понять, как доступ к персонализированной поддержке и развитию лидерских качеств посредством коучинга может иметь отношение к более широкому гендерному разрыву. Равный доступ к… Читать далее

Лидерство и управление

Чтение через 3 мин. | 2 сентября 2019 г.

Развитие гибкости и устойчивости в ядре вашей организации

Директор по программам BetterUp, д-р Дэмиан Вон, недавно присоединился к нашему вице-президенту по маркетингу Марку Хортону, чтобы побеседовать у камина, чтобы обсудить, как организации могут развивать agile… Читать далее

Коучинг

19 минут чтения | 1 сентября 2021 г.

Как коучинг лидерства помогает лидерам получить (и сохранить) преимущество

Лидерами рождаются или становятся? Мы думаем, что они развиты. Узнайте, что такое коучинг лидерства, что должна включать в себя программа и что лидеры могут получить от нее. Читать далее

Research & Insights

5 минут чтения | 13 октября 2021 г.

Данные показывают, что эффективность команды во время пандемии зависит от этого лидерского навыка

Хорошие лидеры, возглавляющие успешные команды, обладают многими качествами, от влияния до смирения. Наши данные показывают, что наиболее важно для сотрудников и прибыли. Читать далее

Лидерство и управление

12 минут чтения | 8 ноября 2021 г.

Ключевые образы мышления, необходимые лидерам продаж для достижения успеха: вопросы и ответы с Брэдом МакКракеном, глобальным вице-президентом по продажам BetterUp

Глобальный лидер по продажам Брэд МакКракен о мышлении и поведении лидеров продаж, которые должны помочь их командам добиться успеха на каждом этапе, и о том, почему коучинг имеет значение. Читать далее

Research & Insights

4 мин чтения | 17 ноября 2021 г.

Менеджеры сильно влияют на эффективность команды, хорошо это или плохо

Преуспевающие менеджеры улучшают работу команды. Но как насчет менеджеров, которые борются? Как на результат команды влияет отсутствие руководства. Читать далее

Коучинг

9 минут чтения | 13 июня 2022 г.

Лидеры Великобритании развивают навыки, ориентированные на будущее, с BetterUp

Узнайте, как коучинг BetterUp помог руководителям по всей Великобритании развить ключевые установки и модели поведения для максимальной производительности. Читать далее

Коучинг

20 минут чтения | 24 июня 2022 г.

Тренерский стиль руководства: примеры и навыки для начала работы

Эти примеры стиля лидерства в коучинге подчеркивают этот совместный подход к руководству командой. Используйте это руководство, чтобы начать. Читать далее

Оставайтесь на связи с BetterUp

Получайте нашу рассылку новостей, приглашения на мероприятия, а также обзоры продуктов и исследования.

9 Навыки лидерства в команде, которые приносят результаты

Содержание

1. Определение лидерства в команде
2. Почему лидерство в команде необходимо сегодня
3. Что делает хорошего лидера в команде?
4. Навыки лидерства в команде
5. Как работать над навыками лидерства в команде
6. Команде нужны великие лидеры

Сила команды зависит от того, кто ее возглавляет. Эффективное командное лидерство — неотъемлемая часть успешной команды, но этого элемента многим командам не хватает. Фактически, согласно опросу Gallup, только около 35 процентов менеджеров говорят, что они увлечены своей работой. Слишком часто команды борются с проблемами, с которыми они сталкиваются, от низкой производительности до конфликтов на рабочем месте , и все они угрожают срывом проектов. Решение предполагает наличие руководителей групп, которые могут мотивировать и направлять членов своей команды. Однако обладая этими лидерские качества не всегда приходят само собой.

Компании без эффективного группового руководства могут быстро отстать от конкурентов. Команды с выдающимися лидерами работают с определенной целью, но они также делают больше, чем просто соблюдают сроки проекта и цели компании. Они раздвигают границы возможного и создают группу, объединенную сердцами и умами. Как однажды сказал Бэйб Рут, «то, как играет команда в целом, определяет ее успех». Только правильный руководитель команды, обладающий необходимыми навыками для объединения людей, сможет достичь следующего уровня успеха.

Читайте дальше, чтобы узнать больше о лидерстве в команде, о том, зачем оно нужно, о качествах, которыми обладают хорошие лидеры, и о лидерских навыках, над которыми вы можете начать работать сегодня, чтобы добиться наилучших результатов.

Лидерство в команде Определение

Лидерство в команде — это когда человек заставляет людей работать вместе, чтобы они могли достичь определенного желаемого результата. Лидеры команд используют различные лидерские качества, такие как видение и мотивация, чтобы побуждать людей работать на самом высоком уровне. Они также учат группу, как полагаться на сильные стороны друг друга, чтобы они могли достигать целей более эффективно и действенно.

Почему лидерство в команде необходимо сегодня

Руководители среднего звена и руководители групп сегодня сталкиваются со сложными проблемами лидерства. Большая часть делового мира находится в центре меняющегося ландшафта, невиданного с тех пор, как Интернет появился на сцене несколько десятилетий назад. В отчете GitLab указано, что более половины организаций разрешают хотя бы часть удаленной работы. Это означает, что вместо того, чтобы находиться в одном офисе, многие команды рассредоточены, а некоторые члены команды живут по всей стране друг от друга. Командам нужны отличные лидеры, чтобы координировать их усилия, иначе они рискуют развалиться из-за недопонимания и дезорганизации.

Что делает хорошего руководителя группы?

Высшие качества руководителя группы

Итак, что означает лидерство? Легко сказать, что командам нужен великий лидер, который покажет путь, но гораздо сложнее определить черты, которые делают лидера великим. Каждая команда сталкивается с уникальными проблемами, и не каждый человек будет обладать лидерскими качествами , которые помогут справиться с этими проблемами. Тем не менее, следующие советы могут помочь людям стать хорошими лидерами, способными помочь своим командам добиться успеха.

Подавайте пример первым

Руководитель группы должен подавать пример другим. Если лидер только требует, не показывая этого, члены команды могут в конечном итоге потеряться или даже обидеться, думая, что они делают всю работу, в то время как их руководитель команды только командует окружающими. Поймите, что члены команды наблюдают за вами. Если они увидят, что вы тратите время и усилия, чтобы добиться цели, они последуют вашему примеру. С другой стороны, если они увидят, что руководитель их команды бездельничает, у них будет меньше желания усердно работать.

Определите свой стиль руководства

Хотя каждой команде нужен хороший лидер, это не означает, что его может заменить любой. Вам необходимо разработать стиль руководства, который лучше всего подходит вам и вашей команде. Некоторые стили более прямые и открытые, что отлично подходит для экстравертов. Другие более тихие и менее агрессивные, идеально подходящие для интровертов. Вы хотите разработать подход лидера-слуги и сосредоточиться на служении своей команде? Или вы хотели бы попрактиковаться в своих навыках публичных выступлений, чтобы произнести вдохновляющую речь? Подумайте о своих сильных сторонах и о том, как эти сильные стороны могут мотивировать вашу команду. Это должно помочь вам разработать лучший стиль для достижения целей вашей команды.

Демонстрируйте уверенность

Взяв на себя роль лидера группы, вы не избавитесь от всех сомнений и страхов, которые могут у вас быть. Эффективные лидеры команд берут на себя некоторые тяжелые обязанности, но это их не пугает. Сенатор Джон Маккейн однажды сказал: «У некоторых из нас больше страхов, чем у других, но единственный страх, от которого мы все должны остерегаться, — это страх самих себя». Излучайте уверенность во всем, что вы делаете, и ваша команда увидит это и почувствует уверенность вместе с вами. Возможно, у вас нет ответов на все вопросы, но вы можете чувствовать себя уверенно, решая самые сложные задачи, зная, что вы все равно справитесь с задачей.

Навыки лидерства в команде

Имея в виду эти советы, пришло время рассмотреть навыки управления командой, которые помогут стать отличным руководителем команды. Процесс развития этих качеств должен быть непрерывным, так как ни один лидер не совершенен. Запишите, на каких навыках вы хотите сосредоточиться в ближайшие недели и месяцы.

1. Коммуникация

Лидер, который не умеет общаться, совсем не лидер. Навыки общения проявляются во многих формах, таких как невербальные, письменные и публичные выступления. Многие известные бизнес-лидеры говорят, что публичные выступления — это важный навык, который должен развивать каждый. Уоррен Баффет однажды сказал студентам бизнеса Колумбийского университета, что простое изучение коммуникативных навыков, таких как публичные выступления, «может повысить вашу ценность на 50 процентов». Даже если публичные выступления не являются вашей сильной стороной, непринужденные беседы с членами команды могут дать вам возможность выразить свою признательность за их работу и вселить в них вновь обретенную уверенность. Кроме того, узнав больше о том, как сбалансировать интроверсию и экстраверсию, став ambivert может значительно улучшить ваши коммуникативные способности.

2. Постоянное обучение

В мире бизнеса так много изменений, что важным навыком для лидерства и управления является постоянное обучение. Лидеры должны обладать пытливым умом, готовым потреблять больше информации. Поиск книг и статей для чтения. Найдите темы, которые вас интересуют. Эти темы не обязательно должны быть непосредственно связаны с компанией, в которой вы работаете, но обязательно включите материалы для чтения, которые помогут расширить и улучшить ваши навыки.

3. Делегирование

Руководитель группы не может делать все сразу. Вам нужно научиться тонкому искусству делегирования полномочий, чтобы достичь целей вашей команды. По бессмертным словам Генри Форда: «Нет ничего особенно сложного, если разделить его на маленькие задачи». Делегирование  экономит время и снижает уровень стресса для всей команды. Это также показывает вашу уверенность в членах вашей команды, поскольку вы доверяете им выполнение важных задач и обязанностей.

4. Умение слушать

Эффективные лидеры команд должны знать, что думают члены их команды, и лучший способ сделать это — слушать. Потратьте время, чтобы выслушать, чтобы понять жалобы и опасения людей. Слушая, вы можете точно определить, где могут возникнуть проблемы или препятствия. Вам также будет легче решать проблемы, прежде чем они превратятся в полномасштабные бедствия. Члены команды будут благодарны, зная, что у них есть лидер, который достаточно заботится о них, чтобы выслушать их.

5. Постановка целей

Поэт Билл Коупленд однажды сказал: «Беда отсутствия цели в том, что можно всю жизнь бегать туда-сюда по полю и так и не забить». Команды могут усердно работать каждый день, но если руководитель группы не сможет правильно поставить цель, они рискуют потерять всю свою работу. Создайте четкое видение для вашей команды. Убедитесь, что все они понимают, над чем они работают. Наметьте шаги, необходимые для ее достижения. Как только члены команды увидят общую картину, они будут лучше понимать контекст своей работы.

6. Надежность

Никто не хочет работать на работодателя, которому не доверяет, но, к сожалению, такое случается. Исследование EY показало, что менее половины работников во всем мире «очень доверяют» своим руководителям. Руководители, директора и менеджеры должны заслужить доверие членов своей команды. Многие из вышеперечисленных навыков, такие как общение и умение слушать, имеют большое значение для установления высокого уровня доверия. Будьте искренними и прозрачными с членами команды. Не держите их в неведении относительно важных деталей, связанных со стратегией компании. Пока работники чувствуют, что их начальник относится к ним с уважением, добросовестностью и справедливостью, сотрудники будут доверять своим лидерам в том, что они направят их туда, куда им нужно идти.

7. Позитив

Людям не нравится слушать весь день уныние и уныние. Они хотят слышать хорошие новости и позитив, особенно когда это касается их работы. Лидеры команд должны демонстрировать это позитивное отношение, чтобы мотивировать и вдохновлять свои команды. Не менее важным является необходимость показывать этот позитив каждый день. Позитивное поведение может быстро распространиться на остальную часть команды. Когда у всех хорошее отношение, производительность повысится, и люди будут чувствовать себя более удовлетворенными и счастливыми на работе.

8. Самоотчетность

Руководители команд должны не только подавать хороший пример, но и нести за себя ответственность. Лидеры команд, перекладывающие вину на членов своей команды, только приведут к разногласиям и конфликтам между своими командами. Возьмите на себя полную ответственность, если что-то пойдет не так. Покажите, что вы готовы учиться и исправлять прошлые ошибки. Члены команды увидят это и также будут практиковать самоотчетность. Если все будут делать это, они поднимут друг друга на более высокий уровень производительности.

9. Разделение видения

Многие руководители групп сталкиваются с давлением как сверху, так и снизу. У них есть собственные боссы, которым они должны подчиняться, поэтому они должны показать готовность быть как последователями, так и лидерами. Частью этой ответственности является понимание видения для компании и воодушевление других. Понимание видения также включает в себя понимание роли, которую они и их команда играют в общей картине. Для этого руководители групп должны будут тесно сотрудничать со своими начальниками и своими командами, чтобы уловить видение и донести его важность до других.

Как работать над навыками командного лидерства

Очень немногие люди начинают как идеальный командный игрок . Требуется работа и постоянное стремление к совершенствованию, чтобы развить необходимые навыки командного лидерства, чтобы привести команду к успеху. Вы можете работать над своими лидерскими качествами, следуя этим советам.

• Определите один или два навыка, которые вы хотите улучшить.
• Поставьте перед собой цель (например, улучшите свои навыки слушания, проводя встречи один на один с членами вашей команды раз в неделю).
• Читайте книги о навыках, в которых вы хотите совершенствоваться, в том числе книги по лидерству .
• Слушайте подкасты о бизнес-лидерах.
• Упражнения по построению команды.
• Каждый день уделяйте время практике.

Команде нужны великие лидеры

Команды без эффективных лидеров не будут работать так же хорошо, как те, у кого есть лидеры. Ваши способности как лидера команды будут зависеть от вашей приверженности развитию правильных навыков, которые помогут вашей команде пройти через взлеты и падения, которые они испытают в будущем. От решения проблем до принятия решений вы будете на передовой, показывая пример для подражания для членов вашей команды.