Неформальное лидерство это: Неформальный лидер: что это, роль, типы, как становятся, примеры

Определение и как стать неформальным лидером

Даже если у вас нет авторитетной должности на рабочем месте, у вас все равно есть возможность заслужить звание неформального лидера. Понимание того, что такое неформальный лидер, какова его важность и как стать неформальным лидером, поможет вам стать более уважаемым человеком на своем рабочем месте. В этой статье мы дадим определение неформального лидерства, перечислим черты неформального лидера, объясним их важность и предоставим вам шаги для того, чтобы стать неформальным лидером.

Что такое неформальное лидерство?

Неформальное лидерство — это способность человека восприниматься как лидер благодаря своей репутации, авторитету и влиянию на рабочем месте. Люди в организации считают неформальных лидеров достойными того, чтобы следовать за ними или прислушиваться к их мнению. Хотя неформальные лидеры не обладают властью в своей организации и не контролируют, кто за ними следует, они все равно могут влиять на окружающих. Их способность руководить зависит от уровня уважения, уверенности и доверия к ним со стороны других людей на рабочем месте. Их способность оказывать влияние обусловлена тем, что они помогают своим коллегам достигать их целей и удовлетворять их потребности.

Помните, что в отличие от формальных руководящих ролей в организации, неформальные лидеры не пытаются руководить с намерением. В то время как формальные лидеры занимают важные позиции в организации, неформальные лидеры не обязаны следовать определенным правилам. Несмотря на это, люди признают их лидерами на рабочем месте.

Черты неформального лидера

Как правило, неформальные лидеры обладают определенным набором черт, которые помогают им заслужить это звание. Зная эти черты и уделяя им внимание в течение рабочего дня, вы можете повысить свои шансы на получение этого звания в будущем. Имейте в виду, что неформальные лидеры развивают эти черты со временем. Вот некоторые общие черты неформального лидера:

• Отдающий характер: Неформальные лидеры предлагают свою помощь без скрытых мотивов. Они понимают, что нужно сделать, и делают это — даже если это не приносит им никакой выгоды. Другими словами, они не стремятся получить какую-либо выгоду от предлагаемой ими помощи.
  

• Глубокое понимание компании: Неформальные лидеры знают политику компании, ее цели, ее культуру, ее историю и ее лидеров. Обладание этими знаниями позволяет им делиться ими с другими людьми.
  

• Хорошо умеет строить отношения: Вместо того чтобы общаться только с небольшой группой людей, неформальные лидеры знакомятся со многими людьми в своей организации. Заводить друзей и налаживать отношения с разными людьми помогает им укреплять доверие и лояльность среди своих коллег. Доверие и лояльность ведут к уважению.
  

• Активные слушатели: Неформальные лидеры часто выслушивают все точки зрения, прежде чем принять решение на рабочем месте. Это показывает их коллегам, что они заботятся обо всех, а не только о своих собственных интересах.

Почему неформальные лидеры важны?

Неформальные лидеры обеспечивают множество преимуществ для организации компании и ее сотрудников, независимо от отрасли, в которой они работают. Неформальные лидеры обычно имеют группу людей, на которых они неформально влияют или контролируют в своей организации. Их влияние дает им возможность оказывать положительное воздействие, от которого может выиграть компания. Например, если они влияют на своих коллег, чтобы те работали усерднее, они могут повысить их производительность, что впоследствии поможет компании быстрее достичь своих целей. Другими словами, они могут повысить эффективность всех групп, которые они возглавляют.

Поэтому, когда организации признают неформальных лидеров, они могут использовать их в своих интересах. Кроме того, проявление навыков неформального лидерства может повлиять на решение работодателя продвинуть вас на реальную руководящую должность в компании. Если ваш работодатель или руководитель признает ваши лидерские качества, он может счесть вас достойным занять официальную руководящую должность в своей организации.

Как стать неформальным лидером

Хотя становление неформального лидера требует времени, следование определенному набору шагов поможет вам добиться этого звания с большим успехом. От развития своих навыков до сотрудничества с другими людьми — у вас есть множество возможностей улучшить свои черты неформального лидера. Используйте эти шаги, чтобы стать неформальным лидером:

1. Улучшите свою репутацию

Чтобы стать неформальным лидером, вам нужно повысить свой авторитет, чтобы люди считали, что к вам стоит прислушиваться. Хотя для создания репутации требуется время, ваш авторитет может помочь повысить репутацию. Вы также можете улучшить свою репутацию, если будете точны, достоверны, продемонстрируете свои навыки решения проблем и построите доверительные отношения на рабочем месте. Включение этих черт в вашу повседневную деятельность может в конечном итоге помочь улучшить восприятие вас другими людьми.

2. Оцените свои сильные стороны

Потратьте время на оценку своих сильных сторон как неформального лидера. Составьте список этих сильных сторон и выберите несколько, которые вы хотите улучшить. Например, вы можете работать над постановкой целей, принятием ответственности или выстраиванием отношений. Оценка своих сильных сторон и концентрация на нескольких из них за раз позволит вам неуклонно улучшать свою репутацию неформального лидера, не перегружаясь при этом.

3. Заводить друзей

Хотя важно знать о правилах и сроках, установленных в вашей компании, личное знакомство с каждым может помочь вам добиться большего уважения и восхищения. Вместо того чтобы строить отношения только с теми, с кем вы тесно сотрудничаете, установите дружеские отношения с как можно большим количеством людей в вашей компании. Намеренное приобретение друзей может помочь вам установить более значимые отношения, поскольку вы получаете информацию, которую можете использовать для достижения успеха и повышения своего статуса в компании.

Также важно наладить контакт с людьми, чья поддержка вам необходима для выполнения задачи и достижения результата. Сюда могут входить как заинтересованные стороны, так и лица, оказывающие влияние. Поэтому знание каждого человека в вашей организации может помочь вам стать лучшим неформальным лидером.

4. Давать и получать помощь

Если вы всегда готовы помочь коллеге, он, скорее всего, захочет помочь вам в ответ. Обратитесь к своим коллегам, чтобы узнать, не нужна ли им помощь. Это может создать более благоприятную атмосферу для сотрудничества, повысить производительность труда и помочь вам завоевать их расположение.

5. Оставайтесь скромным

Вместо того чтобы размышлять о своих талантах или достижениях, сосредоточьтесь на работе, которую вам необходимо выполнить. Обсуждаете ли вы свою последнюю работу или свои последние проекты, покажите свою скромность. Убедитесь, что другие знают, что вы заботитесь о благе, а не о собственных достижениях.

6. Спрашивать об идеях и мнениях

Один из способов проявить скромность — обратиться за советом и идеями к другим людям. Вы также можете обратиться за обратной связью по поводу своих собственных идей. Это показывает, что вы не считаете себя выше других. Просить об обратной связи и задавать хорошие вопросы — это поможет каждому почувствовать свою вовлеченность, а также покажет, что вам не все равно.

7. Отдавайте должное своим коллегам

Вместо того чтобы признавать каждый успех своим, отдавайте должное там, где это необходимо. Преподносите каждый успех команды как командный, а не тот, которого вы добились самостоятельно. Это демонстрирует уважение к вашим коллегам и помогает им ценить вас.

8. Не отвлекайтесь

Подумайте, чего вы хотите достичь в течение следующего года и следующих пяти лет. Знание своих краткосрочных и долгосрочных целей может помочь вам оставаться сосредоточенным, пока вы работаете над тем, чтобы стать неформальным лидером.

9. Продолжайте учиться

Будучи неформальным лидером, важно продолжать свое личное развитие. Продолжайте учиться новому каждый день, будь то от своих коллег, руководителя или из своего опыта работы. Постоянное обучение обеспечивает ваше личное и профессиональное развитие.

кто это в коллективе, работа с ним

Содержание:

• Определение неформального лидера
• Формальное и неформальное лидерство: различия
• Взаимоотношения формальных и неформальных лидеров
• Сценарии проявления неформального лидерства
• Амплуа неформального лидера
• Бунтарь
• Серый кардинал
• Рубаха-парень
• Дирижер
• Использование неформала в интересах руководства
• Что делать с деструктивным лидером
• Видео

В каждом коллективе есть официальное руководство и неофициальное лидерство. Появление авторитетного человека в группе обусловлено межличностным взаимодействием участников коллектива. В ходе совместной деятельности у каждого есть возможность проявить свои качества. Тот, кто располагает к себе, проявляет заинтересованность и симпатию к коллегам, становится неформальным лидером.

Неформальный лидер

Определение неформального лидера

Неформальный лидер – это человек, способный оказывать влияние на людей, независимо от того, какую должность в фирме он занимает. Это личность, с которой приятно находиться рядом.

Неформальный лидер обладает такими качествами, как:

• Обаяние. Он не только умеет нравиться другим, но и использовать эту способность себе во благо.
• Позитивный настрой. Его вера в благоприятный исход любого дела служит примером для окружающих.
• Уверенность в себе. Осанка, тон голоса, жесты – весь внешний облик и поведение человека выражают его уверенность. В сложной ситуации он сохраняет спокойствие, это делает его привлекательным для сослуживцев.

Формальное и неформальное лидерство: различия

Холерик — что это за человек

Внимание! Главное отличие неформального лидера от формального в том, что этот статус приписывает ему сам коллектив. Формальный лидер – это руководитель, лицо, которое занимает административную должность на предприятии. Руководящая должность не может наделить человека определенными качествами.

Неформал от официального руководителя отличается в следующих моментах:

• Руководитель в коллективе есть всегда. Если этот пост освобождается, вакансию в короткие сроки занимает тот или иной кандидат. Неформал появляется спонтанно, контролировать этот процесс невозможно.
• Формальное лидерство – стабильная структура. Неформальное лидерство – явление временное.
• В руках начальника всегда есть санкции. У лидера нет санкций, которые он мог бы применить к коллегам, если они отказываются делать так, как он говорит.
• Неофициальный лидер удерживает свои позиции благодаря сильным качествам. Руководитель возглавляет предприятие в соответствии со своей должностной инструкцией.
• Удерживать лидирующие позиции руководителю легче, чем неформалу, потому что производственная иерархия признается всеми сотрудниками.

Авторитет директора

• Руководитель регулирует производственные взаимоотношения сотрудников, а неформал влияет на межличностные отношения в коллективе.
• Принимая управленческие решения, директор учитывает множество факторов, взвешивает и анализирует, иногда созывает на совещание заместителей. Административные решения учитывают интересы не только конкретного предприятия, но и интересы других фирм. Лидер принимает решение единолично и непосредственно. Его решения основываются на интересах членов конкретного коллектива.

Взаимоотношения формальных и неформальных лидеров

Взаимоотношения официального руководства и неформального в коллективе можно охарактеризовать как соперничество либо сотрудничество. Для того чтобы в коллективе был благоприятный климат, и при этом производственные задачи выполнялись в срок, начальство должно сделать так, чтобы неформальные лидеры стали их соратниками. В этом случае через неформала формируется корпоративная культура фирмы.

Пессимист — что это за человек

Если директору не удается сделать неформального лидера своим соратником, то с большой вероятностью их отношения будут складываться тяжело. Неформальный лидер будет при каждом удобном случае показывать остальным сотрудникам несостоятельность руководства, ставить под сомнение авторитет администрации.

Дополнительная информация. Иногда активность неформального лидера обусловлена его стремлением к продвижению по карьерной лестнице. В этом случае начальник замечает в лидере потенциал, переводит его на более высокий пост, возлагая надежды на его лидерские способности. Однако, добившись желанного кресла, лидер может проявить себя совсем с другой стороны.

Лидер пробился в начальники

Сценарии проявления неформального лидерства

Идеалист — что это за человек

Психологи в процессе изучения лидерства в производственных коллективах выделили несколько сценариев проявления этого феномена:

• Ситуативный. При условии благоприятного стечения обстоятельств и личной заинтересованности в той или иной ситуации каждый человек может однажды проявить лидерские качества.
• Карьерный. Данный сценарий выбирают те, кто стремится занять руководящий пост в организации. В этом случае лидер может выбирать как честные, так и нечестные способы достижения своих целей. Он может пойти на действия исподтишка, обман.
• Командный. Данный сценарий предполагает наличие в коллективе нескольких неформальных лидеров. На основе сходства личностных характеристик они объединяются и разрабатывают краткий конспект решения производственных задач. В большинстве случаев командный сценарий лидерства положительно сказывается на работе всего предприятия в целом.

Амплуа неформального лидера

Начальство, как правило, всегда дистанцируется от подчиненных: кабинет директора располагается вдали от производственного цеха, общение с подчиненными директор осуществляет только по необходимости. Поэтому директор не имеет возможности регулировать и контролировать процессы становления межличностных отношений внутри коллектива работников.

Важно! Неформальный лидер коллектива может выступать в разных психологических ролях. Основными амплуа лидеров являются бунтарь, серый кардинал, рубаха-парень, дирижер.

Бунтарь

Лидер в таком амплуа умеет сказать нужную фразу в нужный момент. Это борец за справедливость. Он склонен в споре доказывать свою правоту начальству. Порой он провоцирует бунт, отстаивая чьи-то интересы. В коллективе к нему привязываются, так как он готов вступиться за любого сотрудника.

Внимание! Если случается, что лидер увольняется из-за конфликта с руководством, вслед за ним могут уволиться те, для кого он был привлекательным.

Серый кардинал

Такой человек прекрасно разбирается в психологии: все его действия – это тонкий расчет. Часто серый кардинал выбирает выжидательную тактику: наблюдает за коллегами и начальством, анализирует, выбирает тех, кто легче поддается давлению. Он может навести смуту в коллективе, оставаясь при этом в тени. Свои задачи он реализует силами других людей.

Серый кардинал

Рубаха-парень

Сущность этого сценария лидерства – генерирование множества идей. Такого человека любят в коллективе за общительность, обаятельность, чувство юмора, оптимизм. Его предложения и идеи воспринимаются сослуживцами с энтузиазмом.

Важно! Отличительной особенностью этого лидерского амплуа является способность человека общаться на равных как с коллегами, так и с руководством.

Дирижер

Лидер-дирижер – это правая рука директора. Директор передает через дирижера информацию для служащих, в то же время узнает от лидера о том, какова была реакция коллектива на эту информацию.

Внимание! Лидер-дирижер – хороший организатор. Однако он слабо разбирается в менеджменте, поэтому предпочитает быть помощником официального руководства.

Использование неформала в интересах руководства

Грамотный руководитель всегда стремится вычислить неформальных лидеров в коллективе и выстроить конструктивные взаимоотношения с ними. Это поможет избежать многих проблем.

Единство неформального и формального лидерства – это путь к повышению эффективности деятельности предприятия. Для использования неформала в интересах фирмы эффективны следующие приемы:

• Поощрение инициативы. В качестве поощрения не всегда должно выступать материальное стимулирование. Словесное одобрение тоже является важным для человека.
• Признание авторитета. Если руководитель признает авторитет лидера в коллективе и открыто сообщает ему об этом, неформал чувствует уважение со стороны начальства. Привилегированное положение стимулирует неформала к активным действиям и мотивированию коллег к хорошей работе.
• Если цели руководства и неформального лидера не совпадают, начальник должен быть максимально открытым с подчиненными. Организация совещаний и коллективного обсуждения текущих дел исключит возможность искажения информации и противостояния сотрудников во главе с неформальным лидером администрации предприятия.
• Лидера-бунтаря следует максимально загружать производственными делами. В этом случае он будет чувствовать себя нужным предприятию, времени на организацию забастовки у него не останется.

Партнерские отношения лидера и руководителя

Что делать с деструктивным лидером

Часто случается так, что неформал вносит разлад в отношения между начальством и подчиненными. Деструктивное лидерство не только портит психологический климат коллектива, но и приносит финансовые убытки фирме. Для исправления ситуации директору нужно пойти на хитрости:

• Инициативу неформала нужно перехватывать и направлять его активность в нужное русло. При этом не ругать его, а хвалить, делать акцент на том, что фирма в нем заинтересована.
• Неформальный лидер знает особенности отношений коллег, поэтому способен помочь им настроиться на работу. Также он может оказать поддержку подавленному сотруднику. В конфликтных ситуациях его мнение сотрудники считают авторитетным, поэтому он может урегулировать ссору, не доводя дело до обсуждения в кабинете директора.
• Необходимо выстроить демократичные отношения с подчиненными. Учет мнения подчиненных в решении рабочих вопросов поможет наладить дисциплину и снизить вероятность распространения слухов и сплетен.

Неформальное лидерство – это феномен, который появляется в производственных коллективах, благодаря врожденным качествам и способностям человека. Руководству нужно выстраивать партнерские отношения с неформальным лидером, тогда его присутствие в среде подчиненных обеспечит фирме высокую производительность, сохранение штата и стабильно высокую прибыль.

Польза лидера для коллектива

Видео

Автор:

Тaрaсенкo Нaтaлья Влaдимирoвнa

Неформальный лидер — CEOpedia | Управление онлайн

Из CEOpedia | Управление онлайн

Пространства имен

• Страница
• Обсуждение

Подробнее

• Подробнее
• Языки

Действия со страницей

• Читать
• Посмотреть источник
• История

Неформальный лидер
См. также
Партнерское руководство Харизматическое лидерство Руководство Laissez Faire Трансформационное лидерство Свободное лидерство Авторитарное лидерство Делегативное руководство Нефинансовая мотивация Уровни лидерства

Неформальный лидер — это человек, который не занимает официально назначенной руководящей должности, но, тем не менее, признан лидером своими коллегами. Они появляются неформально, когда никто не выбран в качестве лидера (Claus et al., 2020). Это означает, что лидерство не обязательно связано с кем-то, официально назначенным руководителем команды (Briker et al., 2021). Неформальные лидеры имеют влияние на членов своей команды с точки зрения мотивации, поведения при выполнении задач и направления (Zhang et al., 2012). Они действуют как инициатор, планировщик и интегратор внутри команды. Они становятся лидерами благодаря тому, как их сотрудники реагируют на них.

Сотрудники уважают неформального лидера и следуют его примеру (Claus et al., 2020). Известно, что неформальное лидерство является важным фактором организационного поведения.

Характеристики неформального лидера

Например, неформальные лидеры склонны вовлекать своих сотрудников в процессы принятия решений. Они внимательно слушают и хотят понять. Поэтому они стремятся к интерактивному диалогу и открыты для критики и оценки. Они подбадривают других, мотивируют их и пытаются вместе с ними расставлять акценты. Вполне вероятно, что неформальный лидер хочет построить доверительные, прочные отношения с членами команды и людьми, работающими в других отделах. Кроме того, они стремятся направлять других сотрудников, наставляя или тренируя их и предлагая им другие способы помощи. Их коллеги также считают своего неформального лидера ориентиром. Кроме того, неформальные лидеры считаются скромными, справедливыми и ведут себя так, что относятся к разным этическим группам одинаково. Для неформальных лидеров естественно относиться ко всем с уважением и достоинством.

Их также можно рассматривать как альтруистичных, заботящихся об общем благе, этичных, целеустремленных и значимых для сотрудников. У них есть чувство юмора, и они любят повеселиться на работе. Тем не менее, они также мыслят критически и творчески. Они уверены в себе, умны и обладают высоким уровнем знаний в своей области. Гибкость и непредубежденность — другие характеристики неформальных лидеров. С другой стороны, они не используют принуждение или страх в своем стиле руководства. Неформальные лидеры вряд ли будут злоупотреблять своей властью (Pielstick, 2000).

Сравнение с формальным лидерством

Формальные и неформальные лидеры различают, например, на основании следующих критериев:

1. Тип влияния
2. Типы отношений

Тип влияния: В отличие от неформального лидера, формальному лидеру суждено взять на себя роль лидера. Формальный лидер занимает положение в организации, которое делает его или ее лидером группы внутри организации или всей организации (Claus et al. , 2020). Профессиональная задача формального лидера — мотивировать своих товарищей. Кроме того, статус формального лидера связан с должностью. Следовательно, формальные лидеры имеют иную доступность власти и власти, чем неформальные лидеры. Этот авторитет происходит из разных источников: формальный лидер имеет власть из-за разных уровней иерархии, тогда как неформальный лидер имеет власть из-за того, что их коллеги дают им возможность быть влиятельными. Формальные лидеры могут полагаться на стиль лидерства, основанный на «упражнении власти», в то время как неформальные лидеры должны использовать подлинный подход к лидерству (Pielstick, 2000). Нет никакой гарантии, что официально назначенный лидер сможет наилучшим образом мотивировать своих сотрудников или предложить лучшие идеи (Claus et al., 2020).

Типы отношений: Кроме того, неформальные и формальные лидеры имеют разные отношения внутри компании. Неформальные лидеры часто охватывают более широкий круг людей, работающих на разных уровнях иерархии, чем формальные лидеры (Pielstick, 2000). Тем не менее, наличие официально назначенного лидера, который помогает команде, может быть важным для компании. Роль, которую должен играть лидер в команде, является важным фактором при принятии решения о том, следует ли выбирать формального лидера или нет (Zhang et al., 2012).

Преимущества неформальных лидеров

Говорят, что неформальное лидерство может повысить эффективность команды. При этом наличие неформального лидера команды может стать важным фактором эффективности команды (Zhang et al., 2012). Кроме того, командные процессы можно улучшить, если неформальный лидер вмешается и будет координировать эти процессы. Заботливый неформальный лидер также может положительно повлиять на благополучие в команде и отношения (Briker et al., 2021).

Примеры неформального лидера

• Наставник : Наставник — это человек, который дает указания, поддержку и советы другому человеку. Они могут быть неформальными лидерами на рабочем месте, предоставляя своим коллегам указания, советы и поддержку.
• Мотиватор : Человек, увлеченный своей работой и способный вдохновлять и мотивировать других. Они могут быть неформальными лидерами, подавая хороший пример членам своей команды и поощряя их к достижению своих целей.
• Решатель проблем : Человек, способный быстро и эффективно выявлять и решать проблемы. Они могут быть неформальными лидерами, помогая своим коллегам продумывать и решать сложные вопросы.
• Создатель команды : Человек, способный создать чувство товарищества и доверия среди членов своей команды. Они могут быть неформальными лидерами, укрепляя отношения и укрепляя моральный дух в своей команде.

Ограничения неформального лидера

• Отсутствие формальных полномочий может ограничить способность неформального лидера выполнять решения, поскольку у него нет полномочий для их обеспечения.
• Неформальные лидеры могут бороться за признание со стороны высшего руководства, поскольку у них нет официального титула и авторитета лидера.
• Неформальные лидеры могут не обладать необходимыми навыками и знаниями для правильного руководства командой, что может привести к неэффективному принятию решений.
• Стиль неформального лидера может быть неблагоприятным для командной работы, так как ему может быть трудно создать среду, в которой все члены команды могут внести свой вклад.
• Неформальным лидерам может быть трудно мотивировать членов своей команды, не имея полномочий поощрять положительное поведение или наказывать за отрицательное поведение.
• Неформальный лидер может быть не в состоянии предоставить конструктивную обратную связь членам своей команды, что ограничивает рост команды.

Другие подходы, связанные с неформальным лидером

• Трансформационное лидерство : Трансформационное лидерство сосредоточено на мотивации и вдохновении других для полной реализации их потенциала (Briker et al., 2021). Этот тип лидерства побуждает сотрудников проявлять инициативу и подходить к задачам с творческими решениями.
• Лидерство-слуга : Лидерство-слуга сосредоточено на служении другим и ставит их потребности выше потребностей лидера (Claus et al., 2020). Этот тип лидера сосредоточен на том, чтобы слушать своих последователей и помогать им в достижении их целей.
• Подлинное лидерство : Подлинное лидерство сосредоточено на создании общего видения и вдохновении других на совместную работу для его достижения (Zhang et al., 2012). Этот тип лидера делает упор на ценности, честность и порядочность, чтобы построить доверие и способствовать сотрудничеству.

Таким образом, неформальное лидерство является важным фактором организационного поведения, и с ним связаны другие подходы, такие как трансформационное лидерство, лидерство-служение и подлинное лидерство. Эти подходы сосредоточены на мотивации, вдохновении и служении другим, при этом подчеркивая ценности, честность и целостность.

Ссылки

• Брикер Р., Хохманн С., Уолтер Ф., Лам С. К. и Чжан Ю. (2021). Роль официальных супервайзеров в стимулировании появления у членов команды неформальных лидеров: статус супервайзера и члена в качестве критических модераторов . «Журнал организационного поведения», 42 (7), 913-932.
• Клаус, Л., Бейкер, С., и Вермёлен, П. (2020). Стань (приходи) крутым менеджером: необходимый набор инструментов для эффективного лидерства . «Глобальная иммерсионная пресса», 361–402.
• Pielstick, CD (2000). Формальное и неформальное лидерство: сравнительный анализ . «Журнал исследований лидерства», 7 (3), 99-114.
• Zhang, Z., Waldman, D. A., & Wang, Z. (2012), Многоуровневое исследование обмена лидер-участник, появление неформального лидера, а также индивидуальная и командная эффективность , «Психология персонала», 65(1), 49-78.

Автор: Мира Софи Шён

.

Лидерство: Неформальное лидерство в здравоохранении

Clin Colon Rectal Surg. 2020 июль; 33(4): 225–227.

Опубликовано в Интернете 3 июня 2020 г. doi: 10.1055/s-0040-1709439

Лидерство

Джеймс В. Флешман, доктор медицинских наук, FACS, FASCRS

, доктор философии ^{1 90 188 и , MD, FACS, FASCRS 2}

Информация об авторе Информация об авторских правах и лицензиях Отказ от ответственности

Неформальные лидеры в области сестринского дела, медицинских специальностей и администрации положительно влияют на успех учреждения. Затем становится важным развитие всех членов команды как лидеров, особенно в области ухода за больными. В результате меньше потребности в управлении и контроле и больше индивидуального мотивированного участия в улучшении качества.

Ключевые слова: неформальное лидерство, ситуационное лидерство, юнит-лидерство

Неформальные лидеры (IL) способствуют организационной культуре, достижению целей, а также пониманию и интерпретации групповой динамики. Они не являются носителями позиционной власти. Коллеги уважают их за старшинство, навыки, зрелость и влияние. Привлечение IL дает возможность эффективно решать сложную работу, выполняемую на переднем крае организации в здравоохранении. Надлежащая идентификация и поддержка IL добавляют дополнительную опору в существующую структуру руководства без увеличения затрат. Эти прирожденные лидеры улучшают общую рабочую среду, и все это приводит к повышению эффективности организации. ¹

IL особенно важны в системах здравоохранения, где многопрофильные бригады являются основным средством оказания помощи пациентам. Предоставление помощи на уровне больницы требует интеграции информации, накопленной в результате десятков взаимодействий в различных клинических и технических дисциплинах. Часто краеугольным камнем этой команды является медсестра, которая прямо или косвенно руководит процессами. Медсестры IL обладают высокой компетентностью и легко влияют на коллектив. ² Неформальное лидерство позволяет большему количеству членов команды активно участвовать в постановке целей и ожидаемых результатов работы команды. Будем надеяться, что любая команда будет содержать несколько IL. В результате вполне вероятно, что члены команды в такой обстановке сами инициируют взаимное коучинг, чтобы гарантировать, что команда достигает своих целей. ³ Учитывая повышенный набор навыков медсестер, работающих в качестве IL, и более активное участие членов их команды, разумно предположить, что результаты, связанные с командой, могут быть более легко достигнуты в командах, в которых присутствует сильное неформальное лидерство.

Количественное влияние неформального лидерства на организационные цели не было задокументировано в литературе, особенно в области здравоохранения. ⁴ Недавнее исследование медсестер в больницах Baylor Scott & White оценило характеристики медсестер IL и их влияние на опыт пациентов как важный компонент результатов медицинского обслуживания. В частности, на уровне медсестер это исследование было направлено на определение того, существуют ли значимые связи между наличием IL, опытом пациента и удовлетворенностью работой члена команды. Это исследование также было направлено на то, чтобы определить, существуют ли значимые связи между удовлетворенностью пациентов и силой лидерства на уровне отделения в больнице.

Опрос

В двухэтапном исследовании медсестер неуправленческого звена в больницах крупной системы здравоохранения использовался механизм опроса для оценки удовлетворенности работой и влияния неформального лидерства медсестер на пациентов и на них самих. Каждому респонденту было предложено оценить своих коллег-медсестер (определяемых как совместное использование общего подразделения и смены) по шкале Лайкерта от 0 до 10, где 10 указывает на наивысший уровень согласия, основанный на следующем утверждении: «Мой коллега признан лидером и оказывает влияние на регулярной основе». ^{5 6} Были суммированы рейтинги лидерства, а также средние значения и стандартные отклонения на уровне отделения, больницы и системы. Медсестры со средней оценкой более чем на одно стандартное отклонение выше общесистемного среднего значения выборки были определены как IL. Этот метод был выбран для получения приемлемого размера выборки для анализа. Сила руководства подразделения определялась как доля ИЛ в подразделении. ⁶

Людей, идентифицированных как IL, попросили заполнить дополнительную анкету о стилях лидерства с использованием Многофакторной анкеты лидерства. ^{7 8 9} Каждому участвующему IL был присвоен балл, указывающий его или ее степень трансформационных, транзакционных или пассивно-избегающих тенденций лидерства (используется с разрешения). ¹⁰ Данные были агрегированы на уровне сестринского отделения для оценки связи с удовлетворенностью пациентов.

В этом исследовании, в котором приняли участие 3456 медсестер из 97 отделений и 14 больниц, мы обнаружили, что 628 (18%) IL имели больше лет профессионального опыта и более высокую удовлетворенность работой, чем те, кто не был идентифицирован как IL. Мы не обнаружили существенной связи между долей IL в сестринском отделении и усредненной по единице удовлетворенностью пациентов. Мы не обнаружили значимой связи между усредненным по единице лидерством (трансформационным, транзакционным и пассивно-избегающим) и усредненной по единице удовлетворенностью пациентов.

Наша работа в отношении профессионального опыта поддерживает фундаментальную лидерскую работу, которую выполняют как Холландер, ¹¹ и Хемфилл, ¹² который отметил, что IL обычно возникают в результате сочетания опыта и доверия, которые должны быть установлены с течением времени. Другие продемонстрировали связь между профессиональным опытом и лидерскими качествами. ^{13 14} Некоторые предполагают, что лидерство переходит от позиционного к основанному на взаимодействии, что требует значительного взаимного доверия и инвестиций в развитие отношений. ¹⁵ Кроме того, технический опыт является основной основой конструкции ситуационного лидерства. ¹⁶ Таким образом, наши результаты предоставляют доказательства в поддержку аналогичной связи между временем, необходимым для получения соответствующего объема технических знаний, и временем, необходимым для восприятия в качестве IL.

IL сообщили, что средний рейтинг удовлетворенности работой почти на 7% выше, чем у тех, кто не был идентифицирован как IL (4,8 против 4,5), что может напрямую повлиять на вовлеченность сотрудников и рабочую среду. Поскольку ранее было показано, что IL влияют на коллективное настроение команды, наши результаты показывают, что на удовлетворенность работой можно влиять сверху вниз. ¹⁷ Точно так же IL могли сообщать о большей удовлетворенности работой, потому что они были более вовлечены в свою работу. В качестве альтернативы, наши результаты могут быть частично объяснены неудовлетворенным желанием чувствовать себя ценным в команде теми, кто не был идентифицирован как IL.

Трансформационный лидер — это проактивный, высокоэтичный агент изменений, который не только стремится полностью реализовать свой потенциал, но и вдохновляет других на достижение желаемой цели. Транзакционный лидер конструктивен и / или корректирует внутри команды и характеризуется обменом выгодами. И трансформационный, и транзакционный стили способны давать положительные результаты. ¹⁸ В качестве альтернативы пассивно-избегающий лидер обычно ждет, пока другие начнут действовать (или не смогут достичь цели), а затем имеет реактивный набор поведения; этот стиль руководства оказывает негативное влияние на желаемые результаты (Bass and Riggio, 2006). ¹⁹ У медсестер более высокая идентификация со стилями, связанными с положительными результатами, и очень низкая идентификация с пассивно-избегающим стилем, который связан с отрицательными результатами, и это может коррелировать с удовлетворенностью работой.

Сообщается о более высокой удовлетворенности работой медсестер, использующих стили лидерства, основанные на отношениях (например, трансформационном), чем те, которые используют стили лидерства, ориентированные на задачу. ^{20 21} Ранее сообщалось о связи между рабочей средой и стилем руководства у медсестер. ²² Практика лидерства может быть более влиятельной, чем доступность ресурсов. Позитивное поведение лидеров, основанное на отношениях, с большей вероятностью мотивирует медсестер. ²³ Следовательно, организации, которые хотят улучшить рабочую среду и повысить удовлетворенность работой, могут извлечь выгоду из инвестиций в образовательные программы, продвигающие трансформационные стили лидерства. ²⁴

Многочисленные взаимодействия на протяжении всего опыта пациента затмили влияние лидера медсестер. Кроме того, IL могут иметь большее влияние в сестринском сообществе благодаря своему вкладу в рабочую среду, а не влиянию на клинический опыт пациента. Другие отмечают необходимость дополнительной работы, чтобы понять влияние, которое уполномоченные медсестры могут оказать на результаты лечения пациентов. ²⁵ В частности, IL может стать важным активом во времена быстрых перемен. Это особенно важный актив в таких отраслях, как здравоохранение, где происходят быстрые изменения информационных и коммуникационных технологий. ²⁶

Таким образом, лидерство медсестер, формальное или неформальное, важно для рабочей среды больницы. Обучение лидерству является фактором, который можно использовать для изменения среды здравоохранения и может обеспечить стабильную рабочую силу для учреждений.

Эта работа частично финансировалась фондом Baylor Healthcare Foundation.

Конфликт интересов Не объявлено.

Автору нечего раскрывать.

1. Питерс Л. Х., О’Коннор Э. Дж. Неформальная поддержка лидерства: часто упускаемое из виду конкурентное преимущество. Врач исполнительный. 2001;27(03):35–39. [PubMed] [Google Scholar]

2. Крюгер Д. Л. Неформальные лидеры и культурные изменения. Лидерство в командах: функциональный подход к пониманию структур и процессов лидерства. Дж. Манедж 2010; 36 (01): 5–39.

4. Дауни М., Парслоу С., Смарт М. Скрытое сокровище лидерства медсестер: неформальные лидеры. Дж. Нурс Манаг. 2011;19(04):517–521. [PubMed] [Google Scholar]

5. Loughead TM, Hardy J, Eys MA. Природа лидерства спортсмена. J Sport Behav 2006;29(02):142–158

6. Нойберт М.Дж., Таггар С. Пути к неформальному лидерству: сдерживающая роль пола в отношении индивидуальных различий и центральной роли членов команды в неформальном лидерстве. Лидерш Q 2004; 15 (2): 175–194

7. Брум М. Э. Самооценка стилей лидерства деканов программ бакалавриата и медсестер с более высокой степенью в Соединенных Штатах. J Проф Нурс. 2013;29(06):323–329. [PubMed] [Google Scholar]

8. Casida J, Pinto-Zipp G. Отношения лидерства и организационной культуры в сестринских отделениях больниц неотложной помощи Nurs Econ 200826017–15., викторина 16 [PubMed] [Google Scholar]

9 , Рикетсон Р. С. Анн-Арбор, Мичиган: Регентский университет; 2008. Исследование взаимосвязи стилей лидерства и параметров смелого последователя [Ph.D. диссертация] [Google Scholar]

10. Аволио Б.Дж., Басс Б.М. Менло-Парк, Калифорния: Mind Garden; 2004. Руководство по многофакторному опроснику лидерства и набор образцов. [Google Scholar]

11. Холландер Э. П. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961. Новое лидерство и социальное влияние; стр. 30–47. [Google Scholar]

12. Хемфилл Дж. К. Нью-Йорк: Холт, Райнхарт и Уинстон; 1961. Почему люди пытаются руководить; стр. 201–215. [Google Scholar]

13. Mumford MD, Scott GM, Gaddis B, Strange JM. Ведущие творческие люди: организация опыта и отношений. Лидерш Q 2002;13(06):705–750

14. Zaccaro S, Kemp C, Bader P. Thousand Oaks, CA: Sage; 2004. Черты и атрибуты лидера; стр. 101–124. [Google Scholar]

15. Харрис А. Распределенное лидерство: последствия для роли директора. J Manage Dev 2011;31(01):7–17

16. Юкл Г. Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Prentice Hall; 2010. Лидерство в организациях, 7-е изд. [Google Scholar]

17. Pescosolido AT. Эмерджентные лидеры как менеджеры групповых эмоций. Лидерш Q 2002;13(05):583–599

18. Хейлигер В. Стили руководства академического администратора и влияние на удовлетворенность работой преподавателей. J Leadersh Educ 2014;13(13):34–49

19. Bass B M, Riggio R. Mahwah, NJ: Erlbaum; 2006. Трансформационное лидерство, 2-е изд. [Google Scholar]

20. Cummings GG, MacGregor T, Davey M et al. Стили руководства и модели результатов для сестринского персонала и рабочей среды: систематический обзор. Int J Nurs Stud. 2010;47(03):363–385. [PubMed] [Google Scholar]

21. Вонг С.А., Каммингс Г.Г., Дюшарм Л. Взаимосвязь между сестринским лидерством и результатами лечения пациентов: обновление систематического обзора. Дж. Нурс Манаг. 2013;21(05):709–724. [PubMed] [Google Scholar]

22. Маллой Т., Пенпраз Б. Стиль лидерства сестринского дела и психосоциальная рабочая среда. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(06):715–725. [PubMed] [Google Scholar]

23. Брейди Жермен П., Каммингс Г. Влияние лидерства медсестер на работу медсестер: систематический обзор литературы. Дж. Нурс Манаг. 2010;18(04):425–439. [PubMed] [Google Scholar]

24. Фишер С. А. Трансформационное лидерство в сестринском деле: концептуальный анализ. J Ад Нурс. 2016;72(11):2644–2653.