Повод и инцидент конфликта: Разбор понятий инцидента и конфликтной ситуации

5.3. Инцидент и конфликтная ситуация

Переход конфликта из латентного состояния в открытое про­тивоборство происходит в результате того или иного инцидента.

Инцидент — действие, в основе которого лежит формальный по­вод для непосредственного столкновения участников. Повод — это конкретное событие, которое служит толчком к началу конфликт­ных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и планироваться заранее, но повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент — это уже конфликт, его начало. Следовательно, инцидент часто создает амбивалентную ситуацию в установках и действиях оппонентов конфликта. Поэтому важными элементами развития конфликта на этой стадии является сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск союзни­ков и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Посколь­ку в инциденте противоборство носит локальный характер, весь по­тенциал участников конфликта еще не демонстрируется.

Конфликтная ситуация

— это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодей­ствия и объективно создающие почву для реального противо­борства между ними. Конфликтная ситуация не является прос­тым следствием возникающих противоречий и представляет со­бой следующий процесс:

внешняя ситуация —> «определение ситуации» —> конфликтная ситуация

Интерпретируя внешнюю ситуацию как конфликтную, субъ­ект начинает вести себя по правилам конфликтного взаимодействия, трансформируя таким поведением ситуацию в конфликт. При этом принципиальное значение имеют две характеристики перехода: факторы, обусловливающие восприятие ситуации как конфликтной; способы перехода к конфликтному взаимодей­ствию.

Главным признаком, на основании которого субъект опреде­ляет ситуацию как конфликтную, рассматривается воспринимае­мая несовместимость собственной цели и целей другой стороны. То есть конфликт — это не просто свойство ситуации, а скорее вы­воды, делаемые на ее основе. Конфликтная ситуация несет в се­бе угрозу для участника взаимодействия и требует мобилизации имеющихся в его распоряжении ресурсов, чтобы добиться жела­емой цели, если речь идет о стороне, выступающей как активное начало; обеспечить максимально возможную защиту, если речь идет о пассивном участнике взаимодействия.

Если ситуация уже определена как конфликтная, дальнейшее представление о ней будет формироваться с учетом этого опре­деления. В зависимости от того, какой вклад вносит сама вне­шняя ситуация в возникновение конфликтов и какую роль играют в этом субъективные факторы, все конфликты можно условно рас­положить в следующем континиуме. На одном его полюсе будут находиться конфликты, вызываемые исключительно внешними причинами: ситуация объективно оказывается столь конфликтогенна, что индивидуальные особенности субъектов фактически не имеют значения, и ситуация вызывает у них одинаковую ре­акцию. Теоретически можно допустить, что все субъекты будут воспринимать эту ситуацию как конфликтную. На противопо­ложном полюсе, напротив, будут располагаться конфликтные си­туации, вызванные исключительно

субъективными факторами: сами по себе они не содержат никакого конфликтогенного начала, но порождены субъективной склонностью людей видеть в таких ситуациях конфликт. Чем ближе к «ситуационному» полюсу, тем больше конфликты вызываются факторами самой ситуации и тем меньшую роль играют индивидуальные особенности субъектов. И наоборот, чем ближе к «личностному» полюсу, тем большее значение приобретает «человеческий» фактор и меньшее объ­ективные особенности ситуации.

Размер конфликта, по М. Дейчу, определяется степенью пред­полагаемого различия результатов, получаемых стороной при ее выигрыше или выигрыше другой стороны. Выигрыш понимается как получение удовлетворяющего результата. Речь идет о том, что в данном конфликте важно то, как соотносятся возможный вы­игрыш и проигрыш каждой из сторон. Чем острее конфликт, тем меньше вероятность его конструктивного разрешения. При лом он имеет тенденцию к расширению, если стороны представлены круп­ными социальными единицами, если затрагиваются существенные и глобальные вопросы или если конфликт затрагивает принципы. В целом, согласно М. Дейчу, конфликты «здесь и теперь», кото­рые локализованы в терминах отдельных, ограниченных действий и их последствий, легче разрешаются конструктивно, чем конф­ликты, которые определяются в терминах принципов, прецедентов или прав, когда проблемы растянуты во времени и в пространс­тве и восходят к общим законам личностей, групп, рас или другим большим социальным единицам или категориям.

К факторам, оказывающим влияние на развитие конфликта, по мнению С. Бордман и С. Горовиц, относят такие индивидуаль­ные характеристики, как атрибутивные тенденции, потребность во власти и контроле, личную кооперативную или конкурентную ориентацию, способность личности к генерированию возможных альтернатив решения.

В конфликтах, с которыми сталкивается социальный работ­ник, личностные особенности их субъектов приобретают боль­шое значение. Дж. Рубин, говоря об особенностях разрешения конфликтов, подчеркивает такой фактор, как стремление «сохра­нить лицо», который означает, что люди в конфликте стремятся избежать демонстрации своих слабостей. Человек обладает осо­бенностями, которые не дают возможности прогнозировать его поведение в ситуации конкретного взаимодействия с тем или иным оппонентом. Эту психологическую особенность К. Креч и У. Крачфилд называют терпимостью к несогласию.

В конкретных ситуациях, сталкиваясь с иными позициями, субъект часто входит в противоречие со своими абстрактными представлениями и отвергает возможность свободного проявле­ния других взглядов. Этот фактор, как правило, интерпретирует­ся через социокультурный контекст. Общий контекст позволяет «говорить на одном языке», что облегчает процесс коммуника­ции и понимания. Отсюда следует, что интергрушювые разли­чия усиливают социальные противоречия. К факторам ситуации обычно относят общий психологический климат, который мог ослаблять или ужесточать конфликт, наличие социальных норм регулирования, «третьих сил», заинтересованных в усилении или уменьшении конфликта. Например, семейный конфликт, связан­ный с конкретными разногласиями супругов, потенциально будет легче поддаваться конструктивному урегулированию, если он возникает на общем благоприятном фоне, чем при наличии мате­риальных и бытовых трудностей, проблем в воспитании ребенка. Значительное влияние при этом будут оказывать «третьи лица» -ближайшее окружение или иные заинтересованные люди.

После стадии инцидента сохраняется возможность решить конфликт мирным путем, посредством переговоров прийти к компромиссу между субъектами конфликта. Если после инци­дента найти компромисс и предотвратить дальнейшее развитие конфликта не удалось, то за первым инцидентом следуют вто­рой, третий и т.д. Конфликт вступает в следующий этап — проис­ходит его эскалация (нарастание).

Эскалация конфликта — клю­чевая, самая напряженная его стадия, когда происходит обост­рение всех противоречий между субъектами, используются все возможности для победы в противоборстве. Происходит моби­лизация всех ресурсов: материальных, политических, финансо­вых, информационных, физических, психических и др. На этой стадии практически невозможны переговоры или иные мирные способы разрешения конфликта. Поэтому могут теряться пер­воначальная причина и основная цель конфликта и на первое место выдвигаться новые причины и цели. В процессе эскала­ции конфликта возможно изменение ценностных ориентации:

ценности — средства и ценности — цели могут меняться мес-иши. Можно выделить следующие основные моменты, харак­теризующие этап эскалации конфликта: создание образа врага; демонстрация силы; применение насилия; расширение и углуб­имте конфликта.

Конфликты исключительно многообразны по источникам происхождения, движущим силам, которые в известной степени определяют способ их действия, и, наконец, по мотивации, жиз­ненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов и оказывается для них своего рода питательным материалом. Любое социальное напряжение может превратиться в социальный конфликт при соответствующих условиях, однако ход этого превращения, способ осмысления процесса, характер его представ­ления в сознании действующего субъекта будут развиваться по определенным правилам. При этом будет сохраняться опреде­ленная последовательность в

аргументации, выдвижении при­тязаний и обосновании своих требований. Линии аргументации, выдвигаемые обеими сторонами конфликта, образуют поле моти­вации и могут быть обозначены как апелляции к потребностям, интересам и ценностям. Здесь уже не важен вопрос о том, в какой мере конкретное содержание притязаний в ходе развертывания конфликта соответствует «действительным» потребностям, ин­тересам и ценностям. Дело в том, что если линии аргументации (мотивации) возникают и разрабатываются, то они становятся реальностью, выражаемой в мотивировании конфликтной ситу­ации.

В конфликте одна совокупность потребностей, интересов и ценностей противостоит другой, выдвигаемой противополож­ной стороной. Конфликт будет полным и развернутым, когда он основывается на одновременном включении в мотивацию всех ее уровней: потребностей, ценностей и интересов.

Мотивация -система побуждений, вызывающих активность индивида и определяющих ее направленность. Это осознаваемые или неосознаваемые психические факторы, побуждающие инди­вида к совершению определенных действий, а также совокуп­ность внутренних и внешних условий, вызывающая активность личности.

Мотив — с одной стороны, побудительная причина к какому-либо действию, система доводов в пользу чего-либо, с другой -осознанное побуждение к деятельности, связанное со стремлени­ем удовлетворить определенные потребности.

Мотивацию как психическую деятельность можно рассмат­ривать как процесс и как результат.

Мотивация как процесс в контексте конфликтологии есть осмысление индивидом конф­ликтной ситуации, оценка различных моделей поведения в конф­ликте, предполагаемых результатов. Мотивация как результат в контексте конфликтного взаимодействия есть относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение индивида в конфликте.

С точки зрения места локализации мотивация бывает внут­ренней и внешней. Внутренняя мотивация связана с содержанием деятельности, решением какой-либо задачи. Ее специфиче­ский смысл побуждение индивида к действию с целью укрепить его состояние уверенности и независимости. Внешняя мотива­ция обусловлена внешними по отношению к индивиду обстоя­тельствами.

С точки зрения осознаваемости мотивы бывают осознавае­мыми и неосознаваемыми. Осознаваемый мотив — мотив-цель, направляющий деятельность индивида.

Неосознаваемый мотив — скрытый от осознания индивидом побудитель деятельности.

Работа по осознанию как собственных мотивов, так и парт­неров по конфликтному взаимодействию исключительно важна и вместе с тем требует не только интеллектуального и жизнен­ного опыта, но и личного мужества. С некоторой долей услов­ности можно сказать, что осознание мотивов деятельности — это и специальная деятельность, имеющая свой мотив: самопознание и самоусовершенствован ие.

Обычно конфликтное взаимодействие полимотивировано, поэтому полезно в множественности мотивов выделять ведущие мотивы и мотивы-стимулы. Ведущий мотив — главный мотив, побуждающий к конфликтному взаимодействию. Мотив-сти­мул — второстепенный мотив, побуждающий к конфликтному взаимодействию.

Мотивы в конфликте — это побуждения к вступлению в него, связанные с удовлетворением потребностей оппонента, это со­вокупность внешних и внутренних условий, вызывающих конф­ликтную активность субъекта. Тем не менее, в конфликте часто сложно выявить истинные мотивы оппонентов, так как в боль­шинстве случаев они пытаются их скрывать. Несмотря на то, что темперамент и характер оказывают значительное влияние на мотивацию поведения людей в возникновении и разрешении конфликтов, их реакция на внешние стимулы имеет более слож­ную природу. Окончательное решение принимает личность. Уровень личностного развития — еще один фактор, влияющий на возникновение межличностного конфликта. Личность раз­вивается и совершенствуется в процессе социализации, актив­ного усвоения и воспроизводства социального опыта. Человек корректирует свои действия в соответствии с общепринятыми нормами и правилами поведения, для чего он держит под контролем проявления своего темперамента и характера. Когда лич­ность справляется с этой задачей, у нее меньше трений с окру­жающими. Проблемы возникают, когда поведение человека оп­ределяют только темпераментные черты характера, а личность не участвует в этом процессе или не в состоянии «совладать с собой». Психологи находят, что уровень личностного развития индивида проявляется, в частности, в его самооценке, которая может быть завышенной, заниженной и адекватной. От них за­висит и соответствующий уровень притязаний каждого человека на собственное признание.

При завышенной самооценке человека индивид намеренно подчеркивает свое превосходство над другими и, как правило, имеет постоянные проблемы с окружающими. Никто не может смириться с пренебрежительным отношением к себе, реакция на такое поведение всегда негативная. Люди с завышенной само­оценкой потенциально конфликтны, так как поведение человека с завышенной самооценкой формирует у него комплекс превос­ходства. У людей с заниженной самооценкой и притязаниями много неудач, а следовательно, и переживаний. Поведение чело­века с заниженными притязаниями формирует у него комплекс неполноценности, несамостоятельности, зависимости от других. При адекватной самооценке у людей больше удач и меньше кон­фликтных ситуаций во взаимодействии с другими. У них даже в конфликтном взаимодействии формируется комплекс само­достаточности. Во время конфликтов им не надо ни возвышаться, ни унижаться перед другим участником конфликта. Такие люди потенциально не конфликтны.

На мотивацию индивида в конфликтном взаимодействии большое влияние оказывает ориентация участника конфлик­та на манипулирование человеком. Американский психолог Э. Шостром исследовал этот вид конфликтного взаимодействия и выделил среди его участников такие типы, как актуализаторы и манипуляторы. Манипуляторы обычно потенциально конфликт­ны, что совсем не характерно для актуализаторов. Последних характеризуют честность, прозрачность намерений, искренность, аутентичность, отзывчивость, интерес к партнеру, свобода, спон­танность, открытость, доверие. Они глубоко верят в других и в се­бя. У актуализаторов меньше проблем с окружающими, с ними легче урегулировать возникающие конфликты.

На мотивацию конфликтного взаимодействия большое вли­яние оказывает локус субъективного контроля, открытый аме­риканским психологом Дж. Роттером. В соответствии со своей научной концепцией Роттер делит людей на экстерналов и ин­терналов. Экстерналы полагают, что всё, что с ними происходит, является результатом действия внешних сил, обстоятельств, слу­чая и т.п. В своих неудачах они склонны обвинять других, что чре­вато конфликтными ситуациями при взаимодействии с людьми. Интерналы считают, что всё происходящее с ними есть результат их собственных усилий. В собственных неудачах они обвиняют главным образом себя. Им присущи активная жизненная позиция, независимость, ответственность за свои поступки. В конфликтах они способны видеть свою причастность и брать ответственность за это на себя.

Темы для семинарских занятий

1. Основные модели поведения в конфликтном взаимодействии.

2. Характеристика основных тактик поведения в конфликте.

3. Регуляторы конфликтного взаимодействия.

Темы для докладов и рефератов

1. Правила взаимодействия в конфликтных ситуациях.

2. Мотивы и цели участников конфликтною противостояния.

3. Нормативные регуляторы.

4. Процесс и виды конфликтного воздействия.

5. 11сихоло1 ические ориентации участников конфликтов.

Вопросы для самоконтроля

1. Определите основные модели поведения в конфликтном взаимо­действии.

2. Охарактеризуйте условия, при которых субъект конфликта выби­рает стратегию борьбы, стратегию ухода, стратегию компромисса, страте­гию уступки, стратегию сотрудничества.

3. Установите содержательные аспекты процесса общения.

4. Сформулируйте основные правила эффективного общения в кон­фликте.

5. Определите основное противоречие процесса общения в конф­ликте.

6. Обоснуйте соотношение понятий «стратегия переговорного про­цесса» и «тактика переговорного процесса».

7. Охарактеризуйте основные модели поведения в переговорном процессе.

Список литературы

1. Анцупов А.Я. Конфликтология: учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. 4-е изд., испр. и дон. М.: Эксмо, 2009.

2. Анцупов А.Я., Баклановский СВ. Конфликтология в схемах и ком­ментариях: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. — СПб.: Питер, 2009.

3. Емельянов СМ. Практикум по конфликтологии. 3-е изд. — СПб.-Питер, 2009.

4. Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник / Г.И. Козырев. -2-е изд., перераб. и доп. — М.: Форум: ИНФРА-М, 2010.

5. Сорокина Е.Г. Конфликтология в социальной работе. — М., 2009.

6. Шевчук Д.А. Конфликты: избегать или форсировать? Все о кон­фликтных ситуациях па работе, в бизнесе и личной жизни. — М: Гросс Медиа: РОСБУХ, 2009.

7. Шейное В.П. Управление конфликтами: теория и практика. -Минск: Харвсст, 2010.

Инцидент и конфликтная ситуация — Конфликтология в социальной работе

yurii Фев 25, 2023

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

5. 3. Инцидент и конфликтная ситуация

Переход конфликта из латентного состояния в открытое противоборство происходит в результате того или иного инцидента. Инцидент- действие, в основе которого лежит формальный повод для непосредственного столкновения участников. Повод — это конкретное событие, которое служит толчком к началу конфликтных действий. При этом оно может возникнуть случайно, а может и планироваться заранее, но повод еще не есть конфликт. В отличие от этого инцидент — это уже конфликт, его начало.

Следовательно, инцидент часто создает амбивалентную ситуацию в установках и действиях оппонентов конфликта. Поэтому важными элементами развития конфликта на этой стадии являются сбор информации об истинных возможностях и намерениях оппонентов, поиск союзников и привлечение на свою сторону дополнительных сил. Поскольку в инциденте противоборство носит локальный характер, весь потенциал участников конфликта еще не демонстрируется.

Конфликтная ситуация — это накопившиеся противоречия, связанные с деятельностью субъектов социального взаимодействия и объективно создающие почву для реального противоборства между этими субъектами. Конфликтная ситуация не является простым следствием возникающих противоречий и представляет собой следующий процесс:

внешняя ситуация -> «определение ситуации» -> конфликтная ситуация.

Интерпретируя внешнюю ситуацию как конфликтную, субъект начинает вести себя по правилам конфликтного взаимодействия, трансформируя таким поведением ситуацию в конфликт. При этом принципиальное значение имеют две характеристики перехода:

— факторы, обусловливающие восприятие ситуации как конфликтной;

— способы перехода к конфликтному взаимодействию.

Главным признаком, на основании которого субъект определяет ситуацию как конфликтную, рассматривается воспринимаемая несовместимость собственной цели и целей другой стороны. То есть конфликт — это не просто свойство ситуации, а скорее выводы, делаемые на ее основе. Если ситуация определяется как конфликтная, будут выбираться доказательства, поддерживающие эту схему.

Несовместимость целей сторон как основной признак восприятия ситуации в качестве конфликтной многими авторами связывается с возникающим у человека ощущением угрозы. Конфликтная ситуация несет в себе угрозу для участника взаимодействия и требует мобилизации имеющихся в его распоряжении ресурсов:

— чтобы добиться желаемой цели, если речь идет о стороне, выступающей как активное начало;

— обеспечить максимально возможную защиту, если речь идет о пассивном участнике взаимодействия.

Таким образом, конфликт — это прежде всего воспринимаемая как угрожающая противоречивость целей сторон. Если ситуация уже определена как конфликтная, дальнейшее представление о ней будет формироваться с учетом этого определения.

В зависимости от того, какой вклад вносит сама внешняя ситуация в возникновение конфликтов и какую роль играют в этом субъективные факторы, все конфликты можно условно расположить в следующем континиуме. На одном его полюсе будут находиться конфликты, вызываемые исключительно внешними причинами: ситуация объективно оказывается столь конфликтогенна, что индивидуальные особенности субъектов фактически не имеют значения, и ситуация вызывает у них одинаковую реакцию. Теоретически можно допустить, что все субъекты будут воспринимать эту ситуацию как конфликтную. На противоположном полюсе, напротив, будут располагаться конфликтные ситуации, вызванные исключительно субъективными факторами: сами по себе они не содержат никакого конфликтогеиного начала, но порождены субъективной склонностью людей видеть в таких ситуациях конфликт. Чем ближе к «ситуационному» полюсу, тем больше конфликты вызываются факторами самой ситуации и тем меньшую роль играют индивидуальные особенности субъектов. И наоборот, чем ближе к «личностному» полюсу, тем большее значение приобретает «человеческий» фактор и меньшее — объективные особенности ситуации.

< Предыдущая		Оглавление		Следующая >

3 причины конфликтов на рабочем месте и как их избежать

Согласно исследованию 2021 года, 80% удаленных специалистов сталкивались с конфликтами на рабочем месте. Это означает, что четверо из каждых пяти удаленных сотрудников сталкивались с конфликтами в течение своей карьеры. возникают.

Однако правда в том, что конфликт на рабочем месте очень распространен, и, вероятно, всегда будет.

Зная это, руководители отдела кадров и владельцы бизнеса, желающие создать более здоровые рабочие места, должны стремиться понять, откуда берутся эти конфликты. Будь то что-то, что находится вне вашего контроля, например, личностные различия между коллегами, или более серьезная проблема, такая как нечеткое распределение обязанностей, выявление причин конфликта на рабочем месте поможет вам лучше подготовиться к их разрешению и, в свою очередь, создаст конфликтную ситуацию. более здоровое рабочее место.

А теперь хорошие новости: мы здесь, чтобы помочь вам с этим. Благодаря исследованиям и беседам с такими же профессионалами, как и вы, мы определили три наиболее распространенные причины конфликтов на рабочем месте. Пролистайте дальше, чтобы узнать, как снизить напряженность на рабочем месте, но сначала давайте поговорим о том, почему управление конфликтами так важно.

---

Узнайте больше о лучшем программном обеспечении для управления персоналом на основе оценок реальных пользователей. Просто заполните форму ниже, и мы отправим вам все лучшие продукты прямо на ваш почтовый ящик.

 

Адрес электронной почты *

Имя *

Должность *Выберите одноСвязьОбслуживание и поддержка клиентовФинансы/Бухгалтерский учетЧеловеческие ресурсыИнформационные технологииИнвестицииПравовые вопросы и соответствие нормативным требованиямМаркетингЗакупкиУправление проектамиИсследования и разработкиСтратегии продажЛидеры цепочки поставок/логистикаТехнологии/поставщики услуг

9 0002 Отрасль *Выберите одинБухгалтерский учет / CPAРекламаСельское хозяйствоАвтосалонБанковское делоСтроительство / КонтрактыКонсалтингРаспределениеОбразованиеЭнергетикаИнженерное делоПитание / напиткиЗдравоохранение / МедицинаГостиничный бизнес / ПутешествияСтрахованиеЮридическоеОбслуживание/Выездное обслуживаниеПроизводствоСМИНекоммерческая фармацевтикаПрофессиональная организация работодателей (PEO)Управление недвижимостьюГосударственный секторНедвижимостьРекрутинговое агентствоРозничная торговляКадровое агентствоТелекоммуникацииТранспортСторонний администратор (TPA)УтилитыДругие услугиПрочееПрограммное обеспечение/технологииРасчет заработной платы

---

Последствия конфликтов на рабочем месте обходятся слишком дорого, чтобы их игнорировать.

Как руководитель вашей организации, вы можете задаться вопросом: в мои ли обязанности входит разрешение конфликтов между сотрудниками?

Если вы хотите, чтобы ваш бизнес преуспел, то да.

Мы поговорили с Эвелин Отт, профессиональным художником-татуировщиком Soul Canvas Ink. Отт рассказала нам о своем опыте работы с двумя независимыми художниками, которые арендовали помещение в ее студии. Сказать, что эти художники не ладили, было бы преуменьшением; конфликт между ними в конечном итоге обострился до такой степени, что они брали друг у друга припасы и клиентов.

 

«Рабочая среда часто была очень странной, потому что они либо не разговаривали друг с другом, либо вцеплялись друг другу в глотки».

– Эвелин Отт

 

Как вы понимаете, любой бизнес может пострадать от ситуации, подобной той, с которой столкнулся Отт. Низкий моральный дух сотрудников, ощутимое напряжение и переход в последнюю минуту к новому тату-мастеру — это не совсем то, что ищут клиенты.

К счастью, у Отта был план. Она начала с ожидания, что каждый художник должен будет приносить в студию свои собственные материалы, а позже внедрила запираемые полки для дополнительного уровня защиты.

Но это всего лишь один пример — существует больше доказательств того, что конфликт может дорого обойтись вам и нанести вред вашей рабочей культуре.

Как видите, конфликт сотрудников обходится очень дорого. Тем не менее, вы можете избежать риска для своей прибыли, смягчив организационный конфликт, который начинается с понимания того, что способствует враждебности на вашем рабочем месте.

3 наиболее частые причины конфликтов на рабочем месте

1. Неудачная коммуникация

Почти каждый межличностный конфликт можно объяснить (хотя бы частично) плохой коммуникацией. Это не потому, что большинство из нас плохо общаются; Это потому, что у каждого человека есть свой предпочтительный стиль общения, и несоблюдение этого может привести к неоправданным ожиданиям и неловким ситуациям.

Майк Хаас, президент Angry BBQ, поделился с нами историей, которая подчеркивает важность открытых линий связи. Чтобы поддерживать веб-сайт своей компании, Хаас работает с авторами контента, специалистами по поисковой оптимизации и веб-разработчиками по всему миру.

Однажды Хаас отправил письмо своей SEO-команде по электронной почте с просьбой увеличить конверсию на 5% в конце квартала. Без его ведома некоторые члены его команды считали эту цель слишком высокой.

 

«Я только узнал, что мое требование слишком амбициозно, чтобы выполнить его в середине квартала. Это было потому, что некоторые боялись высказывать свое мнение и критиковать мою идею. Тот факт, что мы работали в разных часовых поясах, также не помог получить от них быструю обратную связь».

– Майк Хаас

 

Чтобы решить эту проблему, Хаас и его команда решили в дальнейшем полагаться на асинхронную связь через внутреннюю коммуникационную платформу. Это значительно улучшило общение их команды, потому что теперь каждый может оставить сообщение и ответить на него по своему усмотрению. Хаас сказал:

 

«Я понял, насколько важно поощрять всех к участию в здоровых дискуссиях, чтобы узнать их точку зрения, поделиться своей точкой зрения и узнать их лучше, чтобы улучшить гармоничные отношения в команде».

 

Как избежать конфликтов из-за плохой коммуникации:

• Прежде всего, оцените эффективность используемых вами каналов связи . Например, если вы обнаружите, что важные данные теряются в почтовых ящиках членов вашей команды, вам может потребоваться поделиться информацией другим способом, например, через внутреннюю коммуникационную платформу или интрасеть компании.
• Далее, уделите время тому, чтобы понять все предпочтения вашего непосредственного подчиненного в общении. То, как вам нравится давать и получать информацию, не всегда будет соответствовать предпочтениям ваших коллег, и если вы менеджер, очень важно, чтобы вы адаптировали свой собственный стиль, чтобы идти навстречу вашим сотрудникам. Ознакомьтесь с разбивкой Indeed на четыре типичных стиля общения на работе и предложите своей команде поделиться своим стилем и предпочтениями с теми, с кем они работают на регулярной основе.

2. Различия в характере

У вас может быть очень инклюзивная и позитивная корпоративная культура, но это не меняет того факта, что некоторые люди похожи на масло и воду — они просто плохо сочетаются друг с другом (как в примере из Эвелин Отт, о которой мы говорили ранее).

Конфликты личности могут принимать разные формы. Например, если работнику с конкурентоспособной личностью типа А приходится сотрудничать с коллегой с более расслабленной личностью типа Б, они, скорее всего, столкнутся с разногласиями из-за несоответствия стилей работы.

В некоторых случаях конфликты между личностями могут доходить до дискриминации. Исследование Gartner о том, как различные политические убеждения влияют на рабочую среду, показало, что за несколько месяцев до выборов 2020 года число тех, кто стал свидетелем того, как коллегу обзывали оскорбительным словом, выросло с 5,6% до 13,8%. Кроме того, они обнаружили, что 44% сотрудников в США избегали разговоров или сотрудничества с коллегами из-за своих политических убеждений (полная информация доступна клиентам Gartner) .

Очевидно, что дискриминация и разногласия вредны для вашей рабочей силы, поэтому очень важно развивать рабочую культуру, в которой сотрудники не просто терпимы, но уважительны и принимают своих коллег с другим характером и взглядами на жизнь.

Как избежать конфликтов из-за столкновений личностей:

• Принять кодекс поведения. Как правило, кодекс поведения охватывает политики, связанные с такими вещами, как информационная безопасность и взяточничество, но он также может помочь укрепить ценности вашей компании, такие как инклюзивность и взаимное уважение.
• Активно работать над созданием разнообразной и инклюзивной рабочей силы. Если вы нанимаете только людей со схожим профессиональным и личным опытом, вы непреднамеренно создаете «модель» успеха. Сотрудники, которые не соответствуют этой модели, с меньшей вероятностью будут участвовать в неформальных собраниях или не будут удовлетворены культурой своей компании. Создавая рабочую силу из людей с разным опытом, вы сведете к минимуму внутригрупповое и внегрупповое поведение. Начните с: Как повысить уровень вашей разнообразной практики найма.
• Находите время для занятий по сплочению коллектива. Будь то непринужденная беседа за кофе или более формальный семинар по эффективной командной работе, поощрение сотрудников к общению друг с другом на личном уровне является одним из лучших способов продвижения культуры взаимного уважения и понимания.

3. Неясные роли и обязанности

Общий успех вашего бизнеса зависит от совместной ответственности и собственности, поэтому не должно вызывать удивления то, что, когда эти два элемента четко не определены для ваших сотрудников, конфликты и неудачи следуют.

Исследование конфликтов на рабочем месте, проведенное в 2020 году Чартерным институтом персонала и развития (CIPD), опросило более 700 участников, на какие проблемы были направлены самые серьезные конфликты, с которыми они столкнулись. Пятая часть (20%) респондентов выбрала согласование результатов и постановку целей в качестве основного фактора конфликта.

В этом есть смысл, потому что, если вы четко не определите цели проекта или инициативы, ваша команда потерпит неудачу, даже не начав. Кроме того, без определенных ролей и обязанностей существует риск дублирования усилий между членами вашей команды или, что еще хуже, упущения задач, которые задерживают завершение проекта.

Например, авиадиспетчеры не оставляют на усмотрение пилотов определять, когда и где приземлять свои самолеты. Если бы они это сделали, на взлетно-посадочной полосе был бы хаос. Вместо этого они полагаются на четко определенные процессы, установленные Федеральным управлением гражданской авиации, для координации движения самолетов и, в конечном итоге, для обеспечения безопасности экипажа и пассажиров.

Все это говорит о том, что когда роли и обязанности четко определены, члены вашей команды могут смотреть дальше своего личного вклада и учиться понимать, уважать и ценить усилия друг друга.

Как избежать конфликтов из-за нечетких ролей и обязанностей:

• Убрать двусмысленность в должностных инструкциях. Каждый человек в вашей организации должен знать, какие задачи и обязанности входят в его повседневные обязанности. Хотя некоторая гибкость и готовность работать вне основных обязанностей — это хорошо, излишняя неопределенность может привести к низкой производительности и переутомлению и выгоранию сотрудников.
• В случае сомнений создайте матрицу RACI. RACI, или матрица распределения ответственности, разбивает различные роли в выполнении задач или результатов для проекта или бизнес-процесса. Узнайте больше об использовании матриц RACI из этого соответствующего контента: Что такое диаграмма RACI? Вот все, что вам нужно знать.
• Инвестируйте в платформу управления проектами. При эффективном использовании программное обеспечение для управления проектами помогает вашей организации определять задачи или этапы процесса, распределять обязанности и не отставать от сроков. Если это то, в чем вашему бизнесу может понадобиться помощь, просмотрите наш каталог инструментов управления проектами, который включает варианты для больших и малых организаций.

Знать, как разрешать конфликты, так же важно, как и пытаться их предотвратить.

Понимание причин конфликтов на рабочем месте — хороший первый шаг к созданию гармоничной рабочей среды. Однако, когда вы будете готовы сделать следующий шаг, прочтите наш связанный контент, 5-этапное руководство по разрешению конфликтов на рабочем месте .

Если вам интересно узнать больше о любом из программных инструментов, упомянутых в этой статье (например, о платформах управления проектами), мы будем рады помочь. Нажмите здесь, чтобы пообщаться с одним из наших консультантов. Все, что вам нужно сделать, это сообщить им о ваших потребностях в функциях и бюджете, и они бесплатно порекомендуют пять систем с самым высоким рейтингом, которые лучше всего подходят для ваших уникальных критериев.

Причины, типы и шаги по устранению

Конфликты на рабочем месте могут возникать из-за личных качеств, целей, расовых предубеждений и различий во взглядах между сотрудниками. В то время как некоторые ссоры в офисе происходят из-за бесхозяйственности на рабочем месте, другие могут возникать из-за различий в методах работы.

Типы конфликтов на рабочем месте

Личностные конфликты наиболее распространены в офисе, когда человек может испытывать отвращение к личности другого человека. Однако это не единственный тип конфликтов, которые случаются в офисе.

Ознакомьтесь с некоторыми другими типами офисных конфликтов здесь:

• Конфликты на основе задач: Конфликты на основе задач возникают, когда сотрудники работают над взаимозависимым проектом. Если один сотрудник не выполняет свою задачу вовремя, возникает конфликт во всей команде.
• Конфликты лидеров: У каждого лидера свой стиль работы. В то время как некоторые из них более непринужденные и привлекательные, другие строгие. Если конкретный лидер не может соответствовать личностям своей команды, случаются конфликты.
• Конфликты стилей работы: У каждого сотрудника свой стиль работы. В то время как некоторые люди предпочитают работать в одиночку, другие предпочитают командные задачи. Эти различия могут привести к конфликтам, когда работникам, которые любят работать в одиночку, приходится сотрудничать с другими.
• Конфликты из-за дискриминации: Дискриминация по признаку возраста, этнической принадлежности, расы и пола часто является причиной конфликтов в офисе. Это происходит из-за недостатка непредубежденности, понимания и культурного признания.
• Конфликты, основанные на творческих идеях: Конфликты творческих идей часто случаются, поскольку у каждого работника есть собственный голос и стиль работы. Два сотрудника могут не согласиться, поскольку они твердо верят в свои первоначальные идеи.

Почему необходимо разрешать конфликты на рабочем месте?

85% сотрудников сталкиваются с конфликтами в офисе, и 9% работников говорят, что конфликты снижают способность сотрудников выполнять проекты. Теперь это негативно влияет на выручку компании и увеличивает денежные потери. Однако это все? Нет. Вот несколько важных причин, по которым решение конфликтов на рабочем месте имеет жизненно важное значение для роста бизнеса.

• Игнорирование конфликтов может привести к агрессивной рабочей обстановке и повлиять на моральный дух и производительность на рабочем месте.

• Постоянные конфликты на работе приводят к прогулам и увеличению текучести кадров.

• Длительный служебный конфликт между сотрудниками может привести к юридическим проблемам.

• Конфликты в офисе усиливают беспокойство, стресс и напряженность, а стресс в офисе приводит к снижению производительности труда.

• Разногласия в офисе демотивируют сотрудников и создают токсичную культуру на рабочем месте.

• Чем больше сотрудники офиса тратят время на споры, тем больше растет небрежность в выполнении своих обязанностей.

• Регулярные конфликты между сотрудниками наносят ущерб общественному имиджу компании и влияют на качество обслуживания клиентов.

Наиболее распространенные причины конфликтов на рабочем месте

Многие факторы могут влиять на поведение сотрудника в офисе. Вот основные причины, которые вызывают конфликты в офисе.

• Неясные рабочие роли и плохое распределение ответственности на рабочем месте

Когда компания не может четко определить рабочие роли для каждого сотрудника, возникают рабочие конфликты из-за путаницы. Кроме того, когда одному сотруднику дается неофициальная должность надзора за другим работником, ревность и негодование могут усилиться.

• Отсутствие возможностей 

Замедление темпов роста рабочей силы и внезапное ее сокращение часто вызывают беспокойство у сотрудников. В таких ситуациях, когда член команды получает повышение, другие могут начать чувствовать себя обделенными. Это часто вызывает конфликты стилей работы между собой при работе над одним и тем же проектом.

• Недовольство сотрудников и плохая рабочая среда

Недостаточное общение, предположения о чьей-либо личности и недоверие между работниками могут вызвать конфликты на рабочем месте. Поэтому крайне важно научить сотрудников вовремя разрешать свои разногласия.

• Различия в характере 

49 % конфликтов в офисе происходят из-за личных конфликтов. Разногласия возникают, когда новый член непродуктивно реагирует на сложную ситуацию. В таких обстоятельствах другие товарищи по команде становятся неприятными по отношению к человеку. Результат? Споры становятся неизбежными.

• Нереалистичные ожидания 

Работники не оценят, если вы перегрузите их работой и усложните им выполнение обязанностей. Поэтому конфликты на работе часто случаются, когда работодатели игнорируют потребности работников.

• Неясная политика компании

Компания должна демонстрировать свои честные процедуры и политику в своем поведении. Однако, когда компания этого не делает, сотрудники теряют доверие к руководству. В таких случаях, если случается служебный конфликт, они стесняются идти к начальнику, и драки усиливаются.

• Нерешенные проблемы с домогательствами в офисе

Ваши сотрудники могут захотеть перейти в другую команду по разным причинам. К сожалению, одним из них могут быть конфликты с коллегами. Если ваше высшее руководство не попытается найти первопричину, агрессия в офисе может возрасти.

• Отсутствие продвижения по службе

Если компания не может обеспечить своим сотрудникам удовлетворение от работы, конфликты неизбежны. Иногда конфликты в офисе случаются, когда сотрудники чувствуют, что их не ценят. Это увеличивает обиду на менеджеров, и споры возникают, когда рабочие чувствуют, что менеджеры предвзяты. Поэтому системы оценки или оплаты труда в компании должны быть одинаковыми для всех сотрудников.

Как разрешать конфликты на рабочем месте?

• Разрешайте конфликты, разговаривая с другим человеком

Устранение разногласий путем терпеливого разговора с коллегой может помочь построить хорошие отношения. Обязательно организуйте встречу, на которой вас не будут прерывать третьи лица, поскольку это может привести к эскалации ссор.

• Сосредоточьтесь на конкретном инциденте при разрешении споров

Опишите конкретный случай, а не говорите, что человек всегда не прав. Это показывает, что вы не питаете отвращения к человеку, но вас обеспокоил только один случай.

• Выслушайте версию истории вашего офисного приятеля

Позвольте другому человеку сказать то, что он думает, вместо того, чтобы перебивать другого человека или реагировать. Вы можете задать вопросы, чтобы прояснить свое понимание, если у вас есть сомнения честно.

• Выявление пунктов согласия и несогласия после разговора

Если вы поспорите с коллегой ранее, он не согласится с вами по разным пунктам. Поэтому очень важно обсудить это и изменить свою оценку, пока человек не согласится с вами.

• Изучите районы конфликта 

Обсудив с вашей командой, какие районы конфликта являются наиболее важными, вы сможете снизить вероятность конфликтов в будущем.

• Планируйте работу над конфликтами на рабочем месте с самого начала процесса собеседования

Если вы спросите кандидатов об их прошлом опыте конфликтов в офисе, вы сможете решать такие ситуации в будущем. Поэтому будьте активны и старайтесь пресекать потенциальные конфликтные ситуации в офисе до того, как они произойдут.

• Сосредоточьтесь на будущем и всегда следуйте своему плану

Многократное проведение встреч для обсуждения конфликтов на рабочем месте помогает сотрудникам работать над своими спорами.

• Цените идеи и достижения коллег по офису

Поздравляя других с их успехами, вы можете мотивировать их быть более дружелюбными и чуткими. Этот урок о возможности недопонимания и разногласий на рабочем месте.

• Разработайте четкие корпоративные инструкции о том, как должны вести себя работники в случае конфликта.

Руководство должно быть строгим и требовать от своих сотрудников разрешения конфликтов самостоятельно, прежде чем обращаться за помощью к менеджеру. Такой подход подтолкнет сотрудников к быстрому решению своих проблем.

• Руководители должны быть готовы обучать сотрудников тому, как уменьшить конфликты на рабочем месте

95% работников считают обучение разрешению конфликтов полезным. Поэтому высшее руководство компании должно быть доступно для обучения сотрудников офиса тому, как справляться с критическими рабочими ситуациями.

• Разработайте четкую политику компании

Убедитесь, что все сотрудники уведомляют руководителей о случаях физического насилия, кражи и т. д. Работники не должны улаживать каждый конфликт самостоятельно. Компания должна четко заявить, что не будет игнорировать неуместное или потенциально незаконное поведение.

Наконец, ваши сотрудники должны понимать, как эмпатическая культура на рабочем месте лучше всего способствует их прогрессу. Для этого крайне важно пройти экспертное обучение тому, как улучшить офисные навыки. Так зачем ждать? Свяжитесь с Get Impactly сейчас, чтобы узнать о лучших обучающих курсах по разнообразию.