Проактивность в реализации задач: Проактивность в бизнесе

Практическая реализация проактивности при организации службы HelpDesk::Журнал СА 10.2016

Архив номеров / 2016 / Выпуск №10 (167) / Практическая реализация проактивности при организации службы HelpDesk

Рубрика: Наука и технологии  ЛЮБИМОВ Е.В., к.т.н., ВГУЭС, Владивосток, доцент кафедры математики и моделирования Практическая реализация проактивности при организации службы HelpDesk Статья посвящена вопросу повышения эффективности службы HelpDesk за счет более проактивной работы ее сотрудников. Предлагается использовать регламентные задачи, в рамках которых выполняются углубленный анализ проблем и выработка новых проактивных решений по улучшению ИТ-инфраструктуры. Передача до 30% объемов всех работ ИТ-службы на проактивные регламентные задачи в итоге приводит к суммарной экономии ресурсов и повышению качества обслуживания ИТ Введение Рекомендации ITSM по управлению информационными технологиями обращают внимание на вопрос достижения баланса между оптимизацией затрат и качеством работы службы технической поддержки. Объем предоставляемых ресурсов на техподдержку должен быть достаточным, чтобы обеспечивать требуемый уровень сервиса. Значительное увеличение финансирования может несущественно повысить качество работы, необходим поиск оптимального значения или баланса между затратами и качеством. Другой взгляд на данный вопрос, прописанный в рекомендациях, – это баланс между реактивностью и проактивностью. Проактивность понимается как постоянный поиск возможности улучшить текущую ситуацию, развить информационные технологии (ИТ) организации, оптимизировать затраты, повысить качество услуг. В противоположность проактивности ставится реактивность, ситуация, когда техподдержка начинает работать, только если происходит поломка или другой сбой. Рекомендации в общем случае не дают конкретных указаний по реализации проактивности и достижению баланса, ответ на этот вопрос ищет каждая служба информационных технологий самостоятельно. В данной статье на основе практического опыта предложены варианты организации работы службы техподдержки, в которой с помощью регламентных задач реализуется принцип проактивности. На примерах показано, как регулировать проактивность. Что рекомендует ITIL В соответствии с рекомендациями ITIL должен быть достигнут баланс при организации ИТ-службы между реактивностью и проактивностью [1, 2, 7] (рис. 1). Реактивная организация не действует, пока нет внешнего толчка – нового бизнес-требования. Суровая реальность, во многих организациях провальная ориентация на реактивное управление, заключается в обеспечении услуг, которые последовательны и стабильны, активно препятствуют проактивным действиям операционного персонала, направленного на улучшение. Рисунок 1. Достижение баланса между реактивностью и проактивностью Проактивная организация ИТ-службы всегда ищет возможность улучшить текущую ситуацию. Последовательно проверяя ИТ-инфраструктуру, служба пытается обнаружить сигналы потенциально влияющих изменений. Проактивный подход обычно воспринимается как положительный, позволяет сохранять конкурентные преимущества. Тем не менее, являясь слишком проактивным, он может сделать ИТ-службу излишне дорогой. Необходимость правильного баланса между реактивным и проактивным подходом часто помогает достигнуть правильного результата. Рекомендации ITIL прямо не указывают на способы достижения проактивности, но теоретически предлагают два механизма. На рис. 2 показана последовательность сцепления процессов управления событиями, инцидентами, проблемами. Видно, что события, инциденты могут привести к формированию запроса на изменение, что, по сути, является проявлением проактивности. События, происходящие в ИТ-инфраструктуре, инициированные системами мониторинга или пользователями, анализируются и в случае выявления систематического понижения качества услуги (управления проблемами) перерастают в конкретные изменения через RFC (запрос на изменение). Рисунок 2. Возникновение проактивности в процессах эксплуатации услуг Понятие проактивности в ITIL связано с разделом эксплуатации услуг, но также проактивность заложена в рекомендации в виде глобального цикла постоянного улучшения услуг, вкотором участвуют все разделы рекомендаций: стратегия, проектирование, предоставление, эксплуатация услуг. Однажды созданная услуга постоянно подвергается переосмыслению, изменяется, возможно, ликвидируется. Данный вид проактивности правильнее именовать стратегическим, так как он обеспечивает глобальные изменения ИТ ворганизации. Первый вид проактивности проявляется ежедневно, является операционной проактивностью. Операционная проактивность является источником информации и точкой инициации стратегической проактивности. Причины недостатка проактивности на практике Основная причина реактивного управления в большинстве ИТ-служб – это неполная реализация процессов эксплуатации услуг. Во-первых, не во всех ИТ-службах реализован процесс управления проблемами. Как правило, программное обеспечение HelpDesk не имеет реализации этого процесса или он урезан, неудобен. Для небольших организаций практикуется единая очередь заявок на инциденты, изменения, события, в лучшем случае производится категоризация [8]. Обычно используется функционал объединения похожих заявок, но это делается не для инициации проблемы, а для группового закрытия инцидентов. Процесс управления проблемами как основной источник проактивности чаще всего на практике все же выполняется, но его алгоритм существенно упрощен по сравнению стребованиями ITIL. Нет выделенных сотрудников, проблемы устраняют инженеры первой или второй линий, в целом данную деятельность правильнее отнести к реактивной, направленной на решение текущих проблем, а не предотвращение их возникновения в будущем. Главный вопрос: почему сотрудники должны быть инициативны и проактивны, чтоэто им дает в личном плане? Аргументация, что в будущем станет меньше проблем и заявок, на практике работает плохо. Рядовой сотрудник HelpDesk не заинтересован в улучшении ИТ-инфраструктуры, показатели процессов обычно не делают его проактивным. Ситуация с глобальной проактивностью выглядит хуже. Конечно, реализуются проекты по улучшению ИТ-инфраструктуры, но в редких случаях существует стратегия развития ИТ как главный систематизирующий инструмент. Положительно, что Project management – главный инструмент реализации стратегической проактивности – известен большинству специалистов. Рекомендации ITIL в общем случае дают определения, принципы разделов проектирования, преобразования услуг, постоянного улучшения, но в большинстве организаций стратегическая проактивность в ИТ носит не системный характер. Основной вывод в том, что вопросам реализации и управления проактивностью уделено недостаточное внимание. Вопрос в большей части остался на декларативном уровне, конкретная реализация – на совести каждой ИТ-службы. Когда возникает проактивность Понятие проактивности в ITIL тесно переплетается с инициативностью, профессиональным качеством каждого отдельного сотрудника. Важно понять, при каких условиях инициатива возникает. Если брать в расчет, что все сотрудники мотивированы выполнять меньше работы за большее вознаграждение, то инициатива или проактивность – это, посути, инциированная самостоятельно сотрудником деятельность по уменьшению его работы в будущем. Побочным эффектом является то, что ИТ начинает работать лучше. Если следовать такой логике, становится очевидно, что проактивность лучшим образом возникает в случае полного владения сотрудником объектом ИТ (рис. 3). Это может быть служба, сеть, сервис, сервер и т.д. Например, системный администратор контролирует сервер, следит за его работоспособностью, осуществляет превентивные меры (устанавливает обновления, проверяет бэкапы и т.д.). Сотрудник заинтересован в отсутствии проблем с таким сервером, он обслуживает большее количество серверов и, соответственно, получает высокое вознаграждение. Рисунок 3. В подразделениях ИТ-службы, построенных по функциональному принципу, проактивности больше, чем в HelpDesk Далее, следуя логике для проактивности, всю ИТ-инфраструктуру нужно разбить на отдельные элементы и закрепить их за сотрудниками. Здесь возникают следующие затруднения: ИТ не является иерархической структурой, поэтому чисто теоретически равномерно разделить ИТ на примерно одинаковые элементы сложно. Сильно страдает бизнес-направленность ИТ. Каждый админ будет следить за своим «серваком», ценность службы для бизнеса ему будет не интересна. Фактически это означает отход от сервис-ориентированой организации ИТ-службы назад к функциональной. Рост затрат, понижение качества услуг. В результате если следовать внутренней мотивации и инициативности сотрудников ради проактивности, то можно потерять бизнес-ориентированность – основную ценность большинства рекомендаций ITSM [3, 4, 6, 7] не только ITIL. То есть идея получения бонусов от работы конкретного элемента ИТ сотрудником выглядит провальной, но втрадиционном для ITIL стиле скажем, что должен быть найден баланс между различными подходами. Что на практике это значит? В грамотно организованной ИТ-службе мотивация сотрудников завязана на показатели процессов. В большинстве случаев это мотивирует к выполнению большего объема работы, что, например, в ситуации с разработкой ПО является положительным, а в ситуации эксплуатации услуг – отрицательным моментом. Если включить в мотивацию показатели отхорошей работы элементов ИТ, то автоматически включается проактивность, и не важно, много работает специалист или нет. Необходим баланс в мотивации сотрудников между показателями объемов работ и хорошей работы ИТ-элемента, не ухудшающих бизнес-ориентированность ИТ в целом. Другие способы повышения проактивности Для повышения проактивности можно двигаться по ранее обозначенному пути процессов эксплуатации услуг. Запуск этих процессов происходит в связи с событиями в ИТ-инфраструктуре. Можно циклически генерировать события или заявки, в которых будут прописаны задания, требующие проактивности. В принципе это давно известная идея регламентных задач, однако ее можно расширить до нового уровня. Технически реализация регламентных работ может быть построена на том же «движке» HelpDesk. По расписанию в систему вносятся заявки, которые автоматически или вручную назначаются сотрудникам второй линии (рис. 4). Содержание заявок формируется по шаблону, инициатором и принимающим выполнение заявки назначается ответственное за ИТ-инфраструктуру лицо, например ИТ-директор [5]. Рисунок 4. Повышение роли регламентных задач до отдельного направления работы ИТ-службы Большинство проактивных регламентных задач выполняется сотрудниками второй линии. Таким образом, удается приблизиться к концепции «владения» объектом ИТ, сотрудники второй линии в основном отвечают за конкретную подсистему. Периодическая генерация регламентной задачи заставляет сотрудника снова и снова возвращаться к вопросу оптимизации вверенного ему сервиса и службы, обратная связь возникает на этапе приемки задачи. Часть регламентных работ формулируется в традиционной манере «проверить», «очистить». Примеры проактивных заявок: Вынести предложения по оптимизации папок и файлов на файловом сервере. Уменьшение объемов хранимой почты на компьютерах пользователей. Предложения по обновлению компьютерной техники и ПО. Провести мониторинг компьютеров отдела Х. Провести анкетирование сотрудников на предмет удовлетворенности качеством работы службы У. Данные примеры на первый взгляд не требуют большой инициативы, их добросовестная реализация вносит большую проактивность. Выполнение этих заданий можно свести кформальным процедурам (особенно второго), но, с другой стороны, их качественная проработка требует общения с пользователями. Формируя таким образом периодические регламентные задания и перенося часть работы с процессов управления проблемами, постоянного улучшения услуг, можно существенно систематизировать управление проактивностью. С позиции исполнителя такая заявка ничем не отличается от инцидента или проблемы, работает система показателей HelpDesk. То есть может быть применена та же система мотивации, что используется для обработки инцидентов и запросов. Важно, что появляется новая точка инициации работы – это периодическая генерация регламентной работы, приэтом можно регулировать объем регламентных работ, создавая, отменяя регламентные работы или меняя их расписание. Создается единая инфицированная среда HelpDesk дляреактивной и проактивной деятельности, появляется возможность регулировать баланс в ту или иную сторону. Ресурсное планирование ИТ-службы Более активное использование регламентных задач забирает существенную часть работы со службы HelpDesk [9] (рис. 4). Сотрудники в повседневной работе будут сбрасывать задачи анализа и улучшения на очередное регламентное задание, тем самым уменьшая операционную проактивность. С другой стороны, сотрудники профильных подразделений ИТ-службы будут теперь постоянно задействованы в регламентах, что на первый взгляд добавляет им работы. Уменьшится объем работы в рамках глобального процесса постоянного улучшения услуг. Сколько же работы в итоге станет: больше или меньше? Сразу стоит отметить, что такая постановка вопроса неверна в корне. Первоначально ставилась задача повысить проактивность и, как следствие, качество услуг, предоставляемых ИТ-службой, без резкого повышения объема ресурсов. Следующие практические наблюдения на ряде предприятий подтверждают этот факт, работы не стало меньше, но она перераспределилась между сотрудниками: Общее число генерируемых регламентных задач в количественном выражении составляет 30-40% от первоначального количества задач в HelpDesk. На их решение от службы HelpDesk уходит 20-30% рабочего времени. В целом работы у HelpDesk стало меньше. Общее число задач, поступающих от пользователей и ИТ-инфраструктуры, упало на 50%. Большинство проблем идентифицируется в результате очередного регламентного осмотра или общения с пользователями. Может показаться, что работа просто сместилась между видами задач, но это не так. Во-первых, суммарно задач и работы все равно меньше, во-вторых, проблема устраняется до ее возникновения, то есть принимаются превентивные меры, что в принципе и есть проактивность. Добавилось работы у разработчиков программного обеспечения, так как ранее все время уходило на проекты. Здесь положительным является, что благодаря регламентам остается только быстрее решать застарелые проблемы и выявлять новые, плохо осознаваемые пользователями. В области администрирования ИТ-инфраструктуры регламенты могут занять 50-70% времени, то есть полностью перейти на работу по расписанию. Это существенно дисциплинирует сотрудников. В итоге на регламентные работы может быть перенесено до 30% объемов работ всей ИТ-службы. Важно, что этот объем работ легко просчитывается, имеет предопределенный результат и в целом уменьшает степень хаоса в ИТ. Заключение На сегодняшний день мало информации и статистики по применению регламентных задач для управления проактивностью. Рекомендации ITSM часто носят размытый характер, конкретная реализация организационной структуры, процессов в каждой службе ИТ индивидуальные, это же касается вопроса проактивности. Реализованная на практике идея циклической генерации задач показала свою состоятельность, но важным здесь является правильная формулировка заданий и внимательная приемка результатов их выполнений. Почти всю работу ИТ-служба может сместить в сторону регламентных работ, однако это приведет только к росту штата. Должна быть найдена золотая середина или баланс по использованию этого механизма. Важно, что периодическая генерация однотипных заданий заставляет специалиста постоянно возвращаться к вопросу, что в конце концов сдвигает ранее не разрешимые задачи. Рассматривая результаты решения одной и той же задачи во времени, удобно отслеживать динамику изменений ИТ, анализ заявок и событий в HelpDesk не дает такой информативности. Официальный сайт ITIL. URL – officialsite.com. Информационный портал ITIL.ORG URL – itil.org. Официальный сайт ISACA/Информация о CobIT. URL – www.isaca.org. Microsoft Operations Framework. URL – http://technet.microsoft. com/en-us/solutionaccelerators/dd320379.aspx. Данилин А.В., Слюсаренко А.И. Архитектура и стратегия. «Инь и Ян» информационных технологий предприятия. – М.: Интернет-университет информационных технологий,2005. – 504 с. Скрипник Д. Управление ИТ на основе COBIT 4.1/Электронный курс. – НОУ Интуит. – http://www.intuit.ru/studies/courses/3704/946/info. Роб Ингланд. Введение в реальный ITSM/пер. с англ. – М.: Лайвбук, 2010. – 132 с. Любимов Е.В. Управление аутсорсинговой компанией на основе саморегуляции. // «Прикладная информатика», № 4(46) . – M.: Изд-во «Синергия ПРИНТ», 2013. – С. 26-38. Любимов Е.В. Децентрализация управления информационными технологиями в крупных организациях. // «Прикладная информатика», №11(61) . – M: Изд-во «Синергия ПРИНТ», 2016. – С. 22-38. Ключевые слова: информационные технологии, ИТ-менеджмент, ITSM, ITIL. Practical implementation of proactive service HelpDesk Lyubimov E. V., Ph.D., VSUES, Vladivostok, an assistant professor of mathematics and modeling Summary: Proactive work employees improves efficiency of HelpDesk service. Proposed to use a scheduled task, for advanced analysis of of problems and proactive development of new solutions to improve the IT infrastructure. Transfer up to 30% of the volume of work of IT department to proactive scheduled tasks eventually leads to saving of resources and improve the quality of IT services. Keywords: Information Technology, IT Management, ITSM, ITIL.

Проактивность в стратегиях бизнеса и государства в контексте задач модернизации экономики территорий

Введение

Глобальная конкуренция формирует потребности в  поиске инструментов сохранения потенциала развития и позиций на рынках для компаний и национальных экономик. Экономическая модернизация остается подходом, в максимальной степени отвечающим таким целям. Ключевым субъектом модернизации выступает рыночный (предпринимательский) сектор в силу присущего ему качества проактивности. Как отмечает в этой связи S. A. Zahra [26], предпринимательство – существенный фактор социально-экономического роста и развития, поскольку обеспечивает миллионы рабочих мест, предлагает разнообразие товаров и услуг, повышает национальное благосостояние и конкурентоспособность.

Проактивные стратегии обеспечивают максимально эффективную реакцию на такие конкурентные вызовы, как: интенсификация конкуренции, фрагментация рынков, технологические изменения, повышение требований к качеству продукции, требования социальной ответственности. Компаниям приходится действовать в ситуации неопределенности, основными источниками которой являются потребители, конкуренты, технологии и ресурсы [23].

Проактивность как основа конкурентных стратегий означает ориентацию на результат, инициативную идентификацию и использование возможностей, превентивное действие против потенциальных угроз, в противоположность реактивному поведению, которое связано с решением уже возникших проблем [14]. По мнению S. K. Parker [19], быть проактивным означает — инициативно действовать, предсказывать и предотвращать проблемы, расширять возможности посредством самостоятельных усилий.

Возникновение представлений о проактивности связано с работами В. Франкла [8], а также С. Кови [4]; последний связывал с проактивностью успех человека. Анализ дихотомии проактивности-реактивности представлен Г. Оллпортом [6].

Проактивность как личностное качество влияет на траектории развития бизнеса: личностные качества предопределяют потенциал компаний [12]. Также понятие проактивности находит применение при анализе инновационных процессов в развитии бизнеса [16], управлении рисками, анализе предпринимательской ориентации бизнеса.

Ряд авторов анализируют проактивность как инструмент не только развития [9], но и достижения организационной гибкости [23] и конкурентоспособности [13,24]. На макроуровне проактивность приписывается экономической и внешнеполитической стратегии государств [18].

Вместе с тем, в литературе, посвященной проактивности, не уделено достаточно внимания проактивности как ресурсу и механизму экономической модернизации. Исследование данного аспекта явилось ключевой целью статьи. При анализе особое место, с учетом значимости регулятивной функции государства [7]), уделено балансу проактивности и реактивности государства, воздействию последнего на сектор предпринимательства, мерам по активизации проактивности в системе регулирования в интересах модернизации экономики.

 

Методы исследования

Работа построена как вертикально ориентированный анализ, в ходе которого проактивность анализируется на различных уровнях предпринимательской (рыночной) активности как инвариантное, охватывающее эти уровни, качество (индивидуальный уровень, уровень компаний, а также — сложных территориальных систем и экономик в целом). Учет среды (контекста) при этом охватывает условия предпринимательства (семья, система поддержки бизнеса, финансовые ресурсы, местное сообщество, правительственные ведомства), которые помогают или препятствуют предпринимательству [11]. Проактивность компаний как отражение личности владельца и представлений топ-менеджмента рассматривается как фактор поведения компаний при управлении риском, поиске ресурсов роста и возможностей на рынке, с учетом того, что индивидуальные черты предпринимателей, поведение фирм, политико-правовая система, экономические условия, общественное устройство глубоко связаны с национальной культурой. На «верхнем» уровне проактивность рассматривается как стратегия управления территориями и экономиками. Баланс проактивности и реактивности проанализирован также применительно к деятельности государственного аппарата, что позволило сформулировать векторы трансформации административного регулирования с учетом модернизационных приоритетов.

 

Проактивность как многоуровневый феномен

Проактивность как свойство предпринимательства идентифицируется, прежде всего, на уровне личностных установок, которые продуцируют систему представлений и действий в рамках дихотомии проактивных-реактивных стратегий. Отличительные проявления проактивной личности — самоопределение в виде независимого построения системы целей и способов их достижения. Такое целеполагание опирается на внутренний локус контроля, личные приоритеты и установки, и в целом не зависит от окружения. Проактивная личность склонна принимать ответственность, прогнозировать и планировать деятельность во внешней среде.

Согласно J. Bonnet [12], психологические черты предпринимателя (склонность к принятию риска, стремление быть лидером инноваций, обеспечивая прорывы в экономическом росте и развитии) выступают, в свою очередь, фактором проактивности компаний, предполагая отсутствие ожидания благоприятной ситуации, планомерную деятельность по достижению поставленных целей, принятие рисков и неопределенности среды. При развертывании вовне проактивная деятельность имеет своим результатом активное управление внешней средой и её преобразование, расширение областей контроля и участия. Напротив, реактивные стратегии формируются в зависимости от среды, отличаются отсутствием инициативы, использованием шаблонов деятельности. Свойства личностной ориентации формируют значимо отличающиеся мотивы основания бизнеса — «выталкивание» (push) или «притяжение» (pull). Если в первом случае речь идет скорее о реактивных мотивах (неудовлетворенность уровнем дохода и положением), то во втором – о проактивных (желание реализовать бизнес-идею или проект вне сферы наемного труда). Мотивы создания компаний влияют на их последующую «выживаемость» на рынке, а также на траекторию развития.

Проактивность является распространенной, хотя не доминирующей стратегией в бизнесе: лишь ок. 1/3 компаний проактивны. Однако такая стратегия становится жизненно важной в условиях трансформации современной конкурентной среды, становления таких векторов конкуренции как время обслуживания, кастомизация, цифровизация, глобализация.

Как следствие своей эффективности, проактивный подход применяется в системе маркетинга компаний, однако также внедряются: проактивное управление производством, что предполагает постоянное опережающее совершенствование (в производстве, дизайне, качестве сборки, оказании услуг), проактивность в управлении расходами (достижение эффективности по затратам), проактивное взаимодействии с внешней средой (мониторинг, предсказание тенденций, сценирование). Применяется также управление рисками посредством проактивного мониторинга (proactive monitoring) для поиска закономерностей и связей событий, предсказания рисков [2].

Выделяются три сферы, где проактивный анализ может обеспечить прогресс: время производства, дизайн, сокращение себестоимости [20].

По сути, методом проактивности можно назвать инновации и взаимодействие с инновационной инфраструктурой, поскольку ключевое преимущество проактивных компаний — поиск возможностей и новых путей создания стоимости на рынке. Инструментами этого могут выступать в том числе выявление скрытых потребностей клиентов, степени их удовлетворенности продуктами компании, обучение клиентов, их привлечение к проектированию и созданию товаров. Высоко оценивается [16] роль вовлеченности потребителей в процесс развития и поиск инноваций.

Проактивность связана с агрессивностью в отношении конкурентов, и в этом качестве она выступает одним из индикаторов измерения предпринимательства (наряду с такими индикаторами как создание новых бизнесов, инновативность и самообновление [13]).

Свойство построения самостоятельных (детерминированных видением и целями самой компании) стратегий проявляется в характерном проактивном поведении в период кризиса. Типичной реакцией рынка в кризис является сокращение маркетинговых бюджетов, инвестиций (в том числе в НИОКР), персонала, линейки продукции. Напротив, в случае проактивного поведения ключевой реакцией на кризис является: переосмысление маркетинговой стратегии, агрессивный рекрутинг персонала, развитие СRM, обмен маркетинговыми ресурсами внутри компании, интеграция продаж и маркетинговых функций, повышение эффективности и поиск новых знаний и опыта, укрепление команды и применение новых маркетинговых техник, таких как краудсорсинг [24].

На уровне экономики территорий в целом предпринимательство детерминировано национальной культурой, и, опосредовано, — условиями предпринимательства, которые формируют предпринимательскую ориентацию компаний, где проактивность является одним из элементов (наряду с автономностью, инновативностью, принятием риска, конкурентной агрессивностью) [22].

Общества имеют разный потенциал развития предпринимательства в силу разного отношения к классовой структуре, иерархии, защите рабочих мест, консенсусу при принятии решений, расслоению, принятию неопределенности, к коллективизму и партикуляризму.

На уровне пространственных социально-экономических систем проактивность исследуется применительно к городам, регионам и государствам. Пример проактивности здесь — политика Китая по развитию внутренних территорий, которая содержала как неудачные (стратегия привлечения иностранных инвестиций в эти районы), так и удачные (развитие внутреннего приграничья за счет создания транспортной инфраструктуры, взаимной торговли приграничных регионов и развитие региональных межгосударственных сообществ) примеры.

В целом для государственного управления характерно сочетание проактивной и реактивной стратегий. Пример «реактивности» – выделение в США в ответ на финансовый кризис 2009 г. 787 млрд. долл. для создания и сохранения рабочих мест, роста экономической активности и инвестиций, увеличения госрасходов и строительства инфраструктуры; в то же время скорее проактивным можно назвать «Акт об энергетической независимости и безопасности» от 2007 г.  [21].

Пример проактивности на межгосударственном уровне — развитие Канадой торговли и отношений с Индией, которая должна стать третьей экономикой мира к 2050 году, где отмечается рост среднего класса, душевого производства, населения и инфраструктуры. Также Индия должна стать региональным производственным хабом, вторым в мире производителем после Китая и ключевым элементом формирования цепочек добавленной стоимости. Преимущества страны также – развитие ИКТ и партнерство в сфере науки и технологий [18].

В случае Китая о проактивности можно говорить также применительно к его политике добрососедства и поддержки на азиатском субконтиненте в контексте возможного осложнения ситуации вокруг Тайваня, что потребует поддержки Китая странами региона в возможном конфликте с США [17].

Таким образом, проактивность инвариантна на различных уровнях, формирует недетерминированные окружением цели и стратегии, видение потребностей рынков (потребителей), экспансию, расширение зон и сфер контроля, прогнозирование и предотвращение рисков, что, в свою очередь, служит предпосылкой и фактором модернизации в целях повышения конкурентоспособности территорий.

 

Баланс проактивности и реактивности в структуре деятельности государственно-бюрократического аппарата

Государственное регулирование занимает особое место в структуре факторов предпринимательства территорий. При этом государственный аппарат и административное регулирование формируют поле инвариантного, однако, — в целом реактивного подхода к деятельности (независимо от уровня анализа — от личностных свойств чиновников до приоритетов и имманентных государству форм организации внутренних процессов и взаимодействия с окружением). Так, характеризуя личностные свойства представителей государственно-бюрократических структур, Дж. Бьюкенен [3] отмечал в качестве мотивов деятельности госаппарата «политическую близорукость»: приоритетом деятельности служит попадание во властные структуры, что порождает доминирование краткосрочных стратегий, ориентированных на сроки представительства.

Согласно М. Ротбарду [7], государство формирует альтернативную производству возможность обогащения — посредством распределения бюджета, что создает так называемую погоню за рентой; доминирование соответствующих стратегий на национальном уровне получило название кланового ка­питализма [1].

На уровне ведомств и региональных систем управления реактивность бюрократического аппарата детерминирована некомпетентностью, в силу чего меры экономической политики долж­ны разрабатываться с учетом низкого уровня компетентно­сти многих правительственных учреждений и министерств, высокого уровня коррупции и вероятности того, что группы с особыми интересами могут влиять на принятие мер регулирования в своих интересах [там же]. Примером отсутствия проактивного видения при регулировании экономики служит деятельность японского Министерства внешней торговли и промышленности во 2-й пол. XX в.: так, МВТП стремилось ликвиди­ровать как избыточные все автомобильные компании, кроме Той­ота и Ниссан; поддерживало разработку телевидения высокой четкости, которое оказалось устаревшим; вело провальные работы над созданием торговых судов с атомным двигателем [5].

Преобладание реактивности в механизме государства обусловлено имманентными ему чертами организации деятельности. Так, если проактивность бизнеса призвана опередить конкурентов, то государство не имеет конкурирующих юрисдикций в своих границах; оно также не может быть «вытеснено с рынка» государственных услуг. Являясь монополистом, государство может также ограничить конкуренцию в экономике, вводя таможенные барьеры, национализируя бизнес и создавая монополии. Иными словами, отсутствие конкурентных угроз государству и его возможности по ограничению обменов обуславливают принципиальное отсутствие потребности в проактивных стратегиях.

Формально государство, тем не менее, использует ряд механизмов, характеризуемых как проактивные (прогнозирование, стратегирование, сценирование), однако разработка таких инструментов часто имеет преимущественно декларативный характер. Наличие же депрессивных и отстающих в развитии территорий, которые становятся постфактум объектами мер реагирования [15], а также – отсутствие эффекта реализации теоретически проактивных проектов, таких как СЭЗ, свидетельствуют о реактивности деятельности бюрократии. тогда как успех проактивных инструментов политики (особых зон и проч.) формируется как следствие содействия проактивности бизнеса и создания условий реализации им соответствующих стратегий.

 

Влияние государственно-административного регулирования на потенциал реализации проактивных стратегий бизнеса

Административное регулирование экономики является дополнительным (помимо «государственного предпринимательства» и оказания государственных услуг) многоаспектным форматом деятельности государства, влияя на потенциал проактивных стратегий бизнеса посредством регулирования цен, объемов и параметров производства, налогообложения, таможенного регулирования, иных мер.

Меры регулирования в целом ограничивают и дезориентируют построение проактивных бизнес-стратегий. Так, регулирование цен не позволяет верно оценить потребительские предпочтения; искусственное стимулирование тех или иных отраслей экономики искажает структуру спроса на производственные ресурсы, а таможенные барьеры ограничивают предложение, сокращают возможности импорта передовых технологий и инноваций. Кроме того, регулирование сокращает ресурсы реализации проактивных стратегий компаний в силу налоговых изъятий, роста стоимости импортных компонентов, ограничений миграции и роста стоимости труда. Такое же воздействие оказывает исполнение избыточных требований по лицензированию и отчетности, формируя финансовые и временные издержки.

Предоставляемые государственным аппаратом возможности соискания «административной ренты» дают возможность бизнесу вести внеэкономическую (посредством вовлечения бюрократии) конкуренцию, что лишает преимуществ проактивные компании, дестимулируя их в выработке и реализации передовых практик, сокращает потенциал инноваций, производительность и конкурентоспособность экономики в целом.

Таким образом, государственное регулирование не только форматирует деятельность рыночного сектора территорий, но и влияет на формирование стимулов и ресурсов реализации проактивных стратегий, и, соответственно, –модернизационные векторы развития и статус экономик территорий.

Выводы

Проактивные стратегии бизнеса являются непосредственным механизмом экономической модернизации. Вместе с тем, такие стратегии реализуются в контексте национальной культуры и среды предпринимательства, ключевым элементом которой выступает государственное управление. Как следствие, согласно [22], условия в экономике, обеспечивающие поощрение риска и инновационных R&D, поддержку бизнес-инкубаторов, облегчение правил торговли, строгую налоговую политику, повышение доступности и производительности труда, дерегулирование промышленности и приватизацию государственных предприятий, детерминированы государством и служат условиями развития бизнеса и его проактивности.

Согласно R. Willis [25], предпринимательство обеспечивается защитой контрактов и прав интеллектуальной собственности, поощрением конкуренции и ограничением монополизма. Напротив, отрицательное влияние оказывают обилие норм и правил, затраты времени и денег на выполнение процедур.

Государство, однако, должно не только ограничивать свою деятельность в ряде сфер, но и наращивать её в ряде иных сфер, без чего даже проактивные институты (например, СЭЗ) будут бесполезны; пример такого рода — неудачи Бангладеш в развитии особых экономических зон и привлечении в них инвестиций, которые объясняются [10] отсутствием, в числе прочего, безопасности, нестабильностью, однако более всего – отсутствием политической воли и коррупцией.

В этой связи должным форматом политики в интересах расширения проактивности бизнеса как непосредственно реализующего модернизационные стратегии, является формирование проактивного вектора деятельности государства, то есть его упреждающей деятельности по отношению к потребностям инновационного роста и повышения глобальной конкурентоспособности. Соответствующая система мер должна включать: участие представителей бизнеса в выработке стратегий развития; прогностический проактивный характер законодательной деятельности в целях создания системы разграничения и защиты прав собственности в перспективных сферах экономики; ограничение налоговых, тарифных и иных изъятий ресурсов у компаний, ориентированных на инноватику и продвижение на внешних рынках; снятие торговых ограничений, лишающих бизнес ресурсов развития и доступа к передовым технологиям, радикальное сокращение отчетно-надзорной нагрузки на экономику.

Таким образом, основным вектором трансформации политики регулирования в контексте задач модернизации должно стать формирование проактивного государства, его содействие повышению проактивности бизнеса, что обеспечит решение модернизационных задач, повышение инновационного статуса и конкурентоспособности компаний и экономики в целом.

 

Список литературы

1. Андерсон Р. Просто не стой на пути. Как государство может помочь бизнесу в бедных странах. — М.: ИРИСЭН. 2016. 379 с.
2. Безденежных В.М. Родионов А.С. Проактивный риск-ориентированный подход в сценарном планировании деятельности хозяйствующих субъектов // Экономика. Налоги. Право. 2017. Т. 10. № 6. С. 76-83.
3. Бьюкенен Дж. Конституция экономической политики/Избранные труды. Серия «Нобелевские лауреаты по экономике». — М.: Таурус Альфа, 1997. С. 15-30.
4. Кови С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей: мощные инструменты развития личности. — М.: Альпина Паблишерз, 2011. 263 с.
5. Маэстро бума. Уроки Японии. Сб. статей. Челябинск: Социум. – 2003. — 273 с.
6. Олпорт Г. Становление личности: Избранные труды.  Пер. с англ. — М.: Смысл, 2002. 196 с.
7. Ротбард М. Власть и рынок. —  Челябинск: Социум, 2010. — 418 с.
8. Франкл В. Человек в поисках смысла: Сборник. — М.: Прогресс. 1990. 369 с.
9. Accelerating organizations anticipate: proactive vs. reactive organizations/ URL: https://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/Anticipate-Proactive-vs-reactive-organizations (дата обращения: 10.07.2019)
10. Alam, M.M. Molla R.I., Murad M.W. 2014. Malaysia’s Proactive Economic Zone Regime as a Model to Emulate for Success of Bangladesh Economic Zone Scheme //Journal of Developing Areas. Vol. 48(2). pp. 399-407.
11. Bloodgood, H. M. Sapienza H. J., Carsrud A. L.   1999. The dynamics of new business Start-ups: Person, context, and process//J. A. Katz, & R. H. Brockhaus (Eds.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth. Stannford, CT: JAI Press. Vol. 2. pp. 123-144.
12. Bonnet J. Pape N. Le. 2008. «Successful proactive market orientation of new entrepreneurs: what kind of human capital matters?». Doctoral Track and Conference. Entrepreneurship, Culture, Finance and Economic Development. University of Caen, 19-20th of June 2008.
13. Bostjan A. 2001. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation // Journal of Business Venturing — № 16. pp. 495-527
14. Business Dictionary/ URL: http://www.businessdictionary.com/definition/proactive.html  (дата обращения: 10.07.2019)
15. Gontar, N.V. 2016. Territorial policy: The structure and peculiarities of influence on spatial organization of society and economy //Izvestiya Rossiiskaya Akademii Nauk, Seriya Geograficheskaya. Issue № 2.- рр. 18-26
16. Matthing, J. Sanan B., Edvardsson  B. 2004. New service development: Learning from and with customers//International Journal of Service Industry Management. 2004. Vol. 15. Issue 5,  pp. 479-498
17. Mingjiang L. 2007. China proactive Engagement in Asia: Economics, Politics and Interactions. Singapore: S. Rajaratnam School of International  Studies. p. 15
18. Nanavati А. Ahmed S. India-Canada Trade and FDI Bilateral Flows: Performance, Prospects and Proactive Strategies. Delhi : Allied Publishers, 2013. P. 236
19. Parker, S.K. 2010. Making things happen: A model of proactive motivation //Journal of Management. 2010. Vol. 36. Issue 4. pp. 827-856
20. Proactive Part Analysis and the Economics of Prevention Randy Myers on July 9, 2014/ URL: http://www.hynesindustries.com/blog/proactive-part-analysis-and-the-economics-of-prevention (дата обращения: 10.07.2019)
21. Reactive and Proactive Policy/ URL: https://www.e-education.psu.edu/geog432/node/128 (дата обращения: 10.07.2019)
22. Sang M. L. Peterson S. J. Culture, Entrepreneurial orientation, and Global Competitiveness// Journal of World Business. 2000. № 35(4). pp. 401-416
23. Sharifi, H.   1999. Methodology for achieving agility in manufacturing organisations: an introduction// International Journal of Production Economics. Vol. 62. Issue 1. pp. 7-22
24. Tamas C. Issues K. 2015. The Impact of Proactive Strategies on Market Performance in Economic Downturn: the Case of Hungary//“Convergence and Divergence in the New Europe: Marketing Challenges and Issues”: Proceedings Of The 6th Emac Regional Conference. — Vienna: Vienna University of Economics and Business. pp. 36-39
25. Willis, R. 1985. What should be the federal role in startups?// Management Review. November. рр. 11-13.
26. Zahra, S. A. 1999. The changing rules of global competitiveness in the 21st century //Academy of Management Executive. pp. 36-42.

 

References

1. Anderson R. Just stay out of the way. How government can help business in poor countries [Prosto ne stoy na puti. Kak gosudarstvo mozhet pomoch’ biznesu v bednykh stranakh]. — M.: IRISEN. 2016. 379 p
2. Bezdenezhnykh V. M. Rodionov A.S.Proactive risk-based approach in the scenario planning activities of economic entities [Proaktivnyy risk-oriyentirovannyy podkhod v stsenarnom planirovanii deyatel’nosti khozyaystvuyushchikh sub»yektov]// Economics. Taxes. Right. 2017. 10. No. 6. S. 76-83.
3. B’yukenen Dzh. The Constitution of economic policy/Selected works [Konstitutsiya ekonomicheskoy politiki/Izbrannyye trudy]. The series «Nobel prize winners in Economics». — Moscow: Taurus Al’fa, 1997. P. 15-30.
4. Covey S. R. The Seven habits of highly effective people: powerful tools of personality development [Sem’ navykov vysokoeffektivnykh lyudey: moshchnyye instrumenty razvitiya lichnosti]. — M.: Al’pina Pablisherz, 2011. 263 p.
5. Maestro boom. The Lessons Of Japan. SB. Articles [Maestro buma. Uroki Yaponii]. Chelyabinsk: Socium. – 2003. — 273 p.
6. Allport G. the Formation of personality: Selected papers [Olport G. Stanovleniye lichnosti]. Per. from English. — M: Meaning, 2002. 196 C.
7. Rotbard M. Power and market [Vlast’ i rynok]. — Chelyabinsk: Social Life, 2010. — 418 p
8. Frankl V. Man’s search for meaning: Collection [Chelovek v poiskakh smysla]. — M.: Progress. 1990. 369 p
9. Accelerating organizations anticipate: proactive vs. reactive organizations/ URL: https://www.heidrick.com/Knowledge-Center/Article/Anticipate-Proactive-vs-reactive-organizations (дата обращения: 10.07.2019)
10. Alam, M.M. Molla R.I., Murad M.W. 2014. Malaysia’s Proactive Economic Zone Regime as a Model to Emulate for Success of Bangladesh Economic Zone Scheme //Journal of Developing Areas. Vol. 48(2). pp. 399-407.
11. Bloodgood, H. M. Sapienza H. J., Carsrud A. L. The dynamics of new business Start-ups: Person, context, and process//J. A. Katz, & R. H. Brockhaus (Eds.), Advances in entrepreneurship, firm emergence, and growth. Stannford, CT: JAI Press. Vol. 2. pp. 123-144.
12. Bonnet J. Pape N. Le. 2008. «Successful proactive market orientation of new entrepreneurs: what kind of human capital matters?». Doctoral Track and Conference. Entrepreneurship, Culture, Finance and Economic Development. University of Caen, 19-20th of June 2008.
13. Bostjan A. 2001. Intrapreneurship: construct refinement and cross-cultural validation // Journal of Business Venturing — № 16. pp. 495-527
14. Business Dictionary/ URL: http://www.businessdictionary.com/definition/proactive.html (дата обращения: 10.07.2019)
15. Gontar, N.V. 2016. Territorial policy: The structure and peculiarities of influence on spatial organization of society and economy //Izvestiya Rossiiskaya Akademii Nauk, Seriya Geograficheskaya. Issue № 2.- рр. 18-26
16. Matthing, J. Sanan B., Edvardsson 2004. New service development: Learning from and with customers//International Journal of Service Industry Management. 2004. Vol. 15. Issue 5,  pp. 479-498
17. Mingjiang L. 2007. China proactive Engagement in Asia: Economics, Politics and Interactions. Singapore: S. Rajaratnam School of International p. 15
18. Nanavati А. Ahmed S. India-Canada Trade and FDI Bilateral Flows: Performance, Prospects and Proactive Strategies. Delhi : Allied Publishers, 2013. P. 236
19. Parker, S.K. 2010. Making things happen: A model of proactive motivation //Journal of Management. 2010. Vol. 36. Issue 4. pp. 827-856
20. Proactive Part Analysis and the Economics of Prevention Randy Myers on July 9, 2014/ URL: http://www.hynesindustries.com/blog/proactive-part-analysis-and-the-economics-of-prevention (дата обращения: 10.07.2019)
21. Reactive and Proactive Policy/ URL: https://www.e-education.psu.edu/geog432/node/128 (дата обращения: 10.07.2019)
22. Sang M. L. Peterson S. J. Culture, Entrepreneurial orientation, and Global Competitiveness// Journal of World Business. 2000. № 35(4). pp. 401-416
23. Sharifi, H. Methodology for achieving agility in manufacturing organisations: an introduction// International Journal of Production Economics. Vol. 62. Issue 1. pp. 7-22
24. Tamas C. Issues K. 2015. The Impact of Proactive Strategies on Market Performance in Economic Downturn: the Case of Hungary//“Convergence and Divergence in the New Europe: Marketing Challenges and Issues”: Proceedings Of The 6th Emac Regional Conference. — Vienna: Vienna University of Economics and Business. pp. 36-39
25. Willis, R. 1985. What should be the federal role in startups?// Management Review. November. рр. 11-13.
26. Zahra, S. A. 1999. The changing rules of global competitiveness in the 21st century //Academy of Management Executive. pp. 36-42.

Еще в рубриках

Государственное и муниципальное управление

Как быть активным и проявлять инициативу на работе

[lwptoc min=”20″]

Менеджеры обычно замечают, когда сотрудник проявляет инициативу на работе. Когда вы демонстрируете стремление к самосовершенствованию, вероятность того, что вас обойдут стороной при продвижении по службе или дополнительных обязанностях, снизится. К счастью, каждый может научиться быть более активным на работе .

Проявлять инициативу на рабочем месте означает быть активным. Активный человек действует на вещи до того, как это необходимо. Это противоположно реактивному, которое включает в себя реакцию на ситуацию, когда она возникает, вместо того, чтобы предвидеть ее и решать ее на ранней стадии.

Быть более проактивным на работе обычно предполагает выполнение задач раньше, чем это необходимо. Например, у вас есть задача, которую нужно выполнить в ближайшее время. Вместо того, чтобы ждать, пока подойдет дедлайн, проактивный человек заканчивает работу досрочно.

Проявлять инициативу и быть более активным на работе также означает делать больше, чем от вас требуется. Вы можете брать на себя дополнительные обязанности, выполнять работу за других или стремиться всегда добавлять что-то дополнительное к каждой задаче.

Вот 16 примеров того, как проявлять инициативу на работе:

1. Выполняйте назначенные задачи раньше

Во многих случаях быть более активным означает брать на себя дополнительную работу. Однако сначала вам нужно убедиться, что вы выполняете свои основные обязанности. Вы должны преуспеть в своей текущей роли, прежде чем пытаться завершить дополнительные проекты.

Досрочное выполнение поставленных задач — это один из способов показать, что у вас есть хорошая инициатива, прежде чем брать на себя дополнительные обязанности. Досрочное выполнение задач демонстрирует, что вы более чем компетентны в своей нынешней должности и готовы к большей ответственности.

2. Выполнение неназначенных задач

Когда вы заканчиваете свои задачи раньше, у вас появляется больше времени для дополнительной работы. Используйте свое дополнительное время для выполнения различных не назначенных задач, таких как административные или канцелярские задачи, которые другие боятся.

В типичной офисной обстановке есть множество необходимых задач, которые люди склонны откладывать до последней минуты. Замена картриджа с тонером в принтере или приготовление свежего кофе может показать, что вы готовы выйти за рамки своих текущих обязанностей.

Имейте в виду, что в офисах и на рабочих местах действуют уникальные правила и методы. Если вы новый сотрудник, вы можете избегать выполнения тривиальных задач, пока не узнаете больше о том, как все работает. Это поможет вам не наступать на пальцы ног, пытаясь проявить инициативу и драйв.

Читайте также: 20 лучших черт характера для работы

3. Требуйте дополнительных обязанностей

После того, как вы удовлетворите потребности своей текущей роли и продемонстрируете свое стремление, выполняя тривиальные задачи, начните запрашивать дополнительные обязанности. Сообщите своим менеджерам или руководителям, что вы готовы взять на себя дополнительную работу.

Выходите за рамки своих обычных обязанностей и выполняйте дополнительные задачи или проекты. В некоторых случаях вы можете выполнять эти задачи без явного разрешения.

Со временем дополнительные задачи, которые вы выполняете, могут стать стандартной частью ваших должностных обязанностей, что позволит вам оказывать более положительное влияние на вашу текущую должность.

4. Помогите другим выполнить назначенные им задачи

Если вы не можете заполнить свое время не назначенными задачами и дополнительными обязанностями, помогите коллегам с их задачами. Этот тип проактивности на работе дает дополнительные преимущества.

Демонстрируя свою инициативу начальству, вы строите позитивные отношения с коллегами.

Вы должны быть готовы помогать, выполняя второстепенные задачи, вместо того, чтобы принимать активное участие в каждом проекте. Например, выполнение нескольких административных задач коллегой может позволить ему сосредоточиться на качестве своей работы.

5. Делитесь своими знаниями с другими

Если вы не можете активно помогать другим в выполнении их задач, вы можете поделиться своими знаниями или помочь обучить других. Это позволяет вам помочь коллегам лучше подготовиться к выполнению порученной им работы.

Как и в предыдущем совете, обмен знаниями — отличный способ укрепить отношения с коллегами. Ваши коллеги должны оценить приложенные вами усилия и, возможно, отплатят вам тем же в будущем.

Делиться своими знаниями также является обычной практикой успешных лидеров. Ваши руководители или менеджеры могут заметить вашу сильную инициативу и бескорыстное поведение.

6. Оперативно отвечайте на электронные письма и заметки

Большинство людей не ожидают немедленного ответа на электронные письма и служебные записки. Обычно они предполагают, что вы, возможно, находитесь в середине задачи и у вас может не быть времени, чтобы ответить мгновенно. Оперативное реагирование на электронные письма и заметки поможет вам выделиться.

Подчеркивает вашу инициативу в работе и уважение к чужому времени. Отправителю может потребоваться дождаться вашего ответа, прежде чем выполнять определенную работу. Отвечая быстро, отправитель сообщения может быстрее выполнить поставленные перед ним задачи.

7. Создавайте списки и расставляйте приоритеты для своих задач

Всегда начинайте свой день с написания списка задач, которые вам нужно выполнить, и задач, которые вы хотите выполнить. Начните с самых сложных или трудоемких задач.

Ежедневная расстановка приоритетов задач помогает вам поддерживать эффективность, что дает вам больше времени для дополнительной работы или обязанностей. Вы можете оставаться на правильном пути, выполняя больше обязанностей.

Подробнее: Как вы формируете свои ожидания от команды

8. Найдите способы улучшить бизнес-процессы

Поиск способа улучшить бизнес-процесс подчеркивает ваши навыки, знания и активность. Предприятия разрабатывают стандартные операционные процедуры (СОП) для обеспечения согласованности и производительности. Однако большинство СОП можно улучшить.

При следовании описанным процессам для данной задачи вы можете обнаружить неэффективный или избыточный шаг. Разработка более эффективного процесса позволяет выполнять поставленную задачу быстрее и с меньшим риском ошибок.

9. Приходить на собрания досрочно

Приходить на собрания досрочно — это еще один способ продемонстрировать свою инициативу. Во многих рабочих условиях появление на несколько минут раньше для ежедневных или запланированных совещаний является стандартной практикой.

Раннее прибытие на встречу показывает, что вы полностью подготовлены, что требует сильных навыков управления временем и организаторских способностей. Эти качества важны для руководящих должностей.

Когда руководитель приходит на собрание команды и видит, что вы единственный, кто ждет, вы производите более сильное впечатление. Вас, скорее всего, рассмотрят для дополнительных обязанностей или проектов, которые предоставляют больше возможностей для демонстрации вашего энтузиазма и приверженности делу.

10. Учитесь на своих ошибках и прислушивайтесь к отзывам

Проактивность требует от вас преуспевать в своих обязанностях. Вам может быть трудно выполнять дополнительную работу, если вы не можете удовлетворить потребности своей нынешней должности.

Чтобы убедиться, что вы готовы к дополнительным обязанностям, учитесь на своих ошибках и прислушивайтесь к мнению начальства.

Если вы не уложитесь в срок, упустите важную деталь или пропустите шаг, качество вашей работы пострадает.

Учиться на этих ошибках и избегать их — важная часть более активной деятельности. Взяв на себя инициативу учиться на своих ошибках, вы показываете, что вам не нужно ждать корректирующих действий от ваших руководителей или менеджеров.

Когда вы получаете обратную связь от начальников или менеджеров, внимательно слушайте их заявления. Проанализируйте их отзывы и включите их предложения.

11. Старайтесь быть первым волонтером в проектах

Почти на каждом рабочем месте есть задачи, которые никто не хочет выполнять. Когда руководитель запрашивает волонтера, постарайтесь первым принять задание.

Волонтерство — еще один способ показать, что вы готовы делать больше, чем обязанности, указанные в вашей должностной инструкции.

Просто убедитесь, что задача, которую вы добровольно выполняете, не мешает выполнению ваших обязанностей.

12.

Предоставление частых и своевременных обновлений статуса

При завершении проекта ваш менеджер может потребовать от вас предоставления регулярных обновлений статуса. Вместо того, чтобы ждать назначенного времени для доставки обновления, вы должны предоставлять обновления часто и своевременно.

Вам также может потребоваться частое обновление статуса при совместной работе над проектом с коллегами. Убедитесь, что вы информируете других о своем прогрессе.

Это держит всех на одной волне и не позволяет вашим коллегам слишком сильно опережать или отставать от вас.

13. Разрешение конфликтов или споров между коллегами

Менеджеры и начальники отдела кадров часто несут ответственность за урегулирование межличностных конфликтов. Это обязанность, которая не нравится многим лидерам.

Взяв на себя инициативу разрешить конфликт до того, как в него вмешается менеджер или отдел кадров, вы помогаете поддерживать благоприятную рабочую атмосферу.

Разрешение конфликтов также помогает подчеркнуть ваши лидерские качества. Это дает еще одну возможность показать руководству, что у вас есть все необходимое, чтобы управлять другими и брать на себя больше ответственности.

14. Продолжайте проявлять инициативу вне работы

Вы можете научиться быть более активными на рабочем месте, действуя более активно вне работы. Начните проявлять инициативу в других сферах своей жизни, чтобы стать более активной личностью.

Быть активным, а не реактивным, должно стать частью вашей повседневной жизни. Старайтесь не откладывать такие дела, как покупка продуктов, стирка или запись на прием к врачу.

Вместо того, чтобы ждать до последней минуты, чтобы записаться на прием к врачу, запланируйте свой ежегодный осмотр заранее.

15. Всегда ищите возможности выделиться

Вы не сможете пользоваться преимуществами проявления инициативы на работе, пока не раскроете возможности, доступные на вашем рабочем месте.

В некоторых рабочих условиях действуют строгие стандарты и практики, которые не оставляют места для дополнительной работы. Возможно, вам придется сосредоточиться исключительно на своих основных обязанностях.

Например, замена лампочки в офисе может показаться тривиальной задачей. Однако на некоторых рабочих местах требуется, чтобы отдел технического обслуживания менял освещение. Если вы пойдете против того, как все работает, это может привести к нарушению политик вашей компании.

Это также может раздражать коллег, которым обычно поручают задачу, которую вы взяли на себя. Ключ к активной работе — найти скрытые возможности выделиться. Ищите задачи или проекты, которые вы можете выполнить, не нарушая стандартный порядок вещей.

16. Установите инициативные цели на работе

В качестве последнего совета по проявлению собственной инициативы на работе вам следует установить цели личной инициативы. Постановка цели облегчает достижение желаемого.

Вместо того, чтобы просто сказать себе, что вы хотите быть более активным, составьте список дел, которые вы можете активно выполнять.

Выберите один или два примера собственной инициативы, чтобы сосредоточиться на них каждую неделю. Это может включать в себя что-то простое, например добровольное выполнение тривиальных задач, которые другие боятся.

Поставив перед собой цель и работая над ней, вы начнете развивать полезные привычки. Проявление инициативы на рабочем месте становится естественной частью вашей повседневной работы.

Заключение

Стоит ли проявлять инициативу на работе ? Почти во всех случаях ответ положительный. Отсутствие инициативы на работе свидетельствует о том, что вы довольны своим нынешним положением. Вы не заинтересованы в том, чтобы быть командным игроком или брать на себя дополнительные обязанности.

Если вы хотите добиться успеха в своей карьере, вам нужно проявлять инициативу и проявлять инициативу на работе . Убедитесь, что вы стремитесь каждый день делать больше, чем от вас требуется.

Понравилась ли вам эта статья? Сообщите нам свое мнение в поле для комментариев ниже

Сообщение в блоге

Большинство людей хотят быть более активными в своей жизни — будь то на работе, в отношениях или в отношении своего здоровья. Но многие скажут вам, что это трудно реализовать на практике.

В связи с ростом удаленной работы, активные сотрудники и общая производительность сотрудников стали предметом беспокойства. Но с меньшим количеством отвлекающих факторов в офисе, перерывов и больничных, которые когда-то были частью рабочего дня обычного офисного сотрудника, некоторые компании обнаружили, что производительность действительно увеличилась.

Недавнее исследование, в ходе которого были опрошены менеджеры по найму по вопросам удаленной работы, показало, что «32% наблюдают повышение производительности труда своих сотрудников во время остановок из-за COVID-19 по сравнению с примерно 23%, у которых наблюдалось снижение».

Как инициативность на работе приносит пользу вашему бизнесу

Проактивные сотрудники — это целеустремленные, нестандартные решения проблем и поиск возможностей. Когда люди чувствуют доверие и поддержку на работе, это не только дает результаты, но и ведет к повышению вовлеченности и производительности.

Поощрение сотрудников к активной работе приносит пользу вашим людям и вашему бизнесу. Проактивные сотрудники могут повысить производительность и эффективность. Исследования показывают, что «Проактивность способствует производительности и инновациям команд и организаций, а также повышает благосостояние и карьеру людей». «Когда люди проявляют инициативу, они используют свою инициативу на работе, чтобы построить лучшее будущее».

Как мотивировать сотрудников в качестве менеджера

Вот пять способов помочь сотрудникам быть активными на работе, а вам как руководителю научиться мотивировать сотрудников:

1. Создайте культуру доверия и расширения возможностей

Менеджеры должны сообщить, что они поддерживают инициативу и автономию так же, как и сотрудничество. Доверие сотрудников было связано с:

• Более высокие уровни организационной приверженности
• Намерение остаться в организации
• Активный интерес к благополучию организации

Отличный способ продемонстрировать это — попросить сотрудников выдвигать идеи, доверить им принятие решений, попросить их делать больше в своей работе и позволить им брать на себя ограниченные риски. Если кто-то предлагает отличное решение, попросите его использовать его — и обязательно отметьте его усилия, независимо от успеха или неудачи.

2. Мотивируйте сотрудников с помощью идеи

Подумайте о некоторых проблемах вашей компании — может быть, это сокращение расходов на здравоохранение или увеличение продаж. Вместо мозгового штурма идей в конференц-зале предоставьте слово сотрудникам через конкурс идей. Будьте прозрачны в вопросе и объясните, что должно быть достигнуто. Вознаградите пять лучших идей, реализуйте лучшую и отметьте финалистов, поделившись с руководством или пообщавшись со всей компанией.

3. Поощряйте гибкий график работы

Давайте будем честными — вы можете попытаться помочь сотрудникам сбалансировать работу и личную жизнь, предложив что-то вроде семинара по тайм-менеджменту, но большинству сотрудников нужно просто больше времени . Особенно сейчас, день с 9 до 5 не может быть оптимальным для всех, и некоторые люди более продуктивны, работая дома. Когда вы сосредотачиваетесь на результатах и ​​даете сотрудникам возможность работать так, как им нужно, это доверие и свобода позволяют им быть более активными на работе.

4. Внедрите политику «Только решения»

Проактивность — привычка №1 в международном бестселлере Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». По словам Кови, это означает брать на себя ответственность и искать решения. Поощряйте это на рабочем месте, прося сотрудников сообщать о проблеме с предлагаемым решением.

5. Поощряйте активное здоровое поведение

Здоровые сотрудники вовлечены, продуктивны — и да, активны. Но это означает, что нужно быть столь же активным, когда дело доходит до их здоровья. Когда сотрудники чувствуют, что их благосостояние выше, они с большей вероятностью будут вовлечены в свою работу и будут чувствовать поддержку со стороны своей организации. Вот несколько способов, которыми вы можете способствовать хорошему самочувствию на рабочем месте, от личного примера до перерывов на осознанность.