Руководство и лидерство в группе: 2.Лидерство и руководство в группе.

Содержание

28. Лидерство и руководство в группах. Социальная психология

ВикиЧтение

Социальная психология
Мельникова Надежда Анатольевна

Содержание

28. Лидерство и руководство в группах

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе. Под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений. В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Выделяют два аспекта власти – формальный и психологический.

Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, а психологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные. Лидер связан только с внут-ригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;

3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства. Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство;

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер. Он может использовать формальные и неформальные санкции.

Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции; 5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений. Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней. Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы. Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно. Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером. Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем.

В некоторых источниках феномены лидерства и руководства рассматриваются как идентичные. Так, Д. Майерс считает, что лидерство – это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу.

При этом лидер может быть официально назначен или избран, но может быть и выдвинут в процессе групповых взаимодействий.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях

Раздел 8.1. Типы проблем в группах и организациях В организациях существует различие между повторными, «рекуррентными», и «девственными» проблемами. Различные типы проблем задействуют различные типы проблемных пространств.Повторные проблемы – это непрерывные ситуации,

3.13. МАНИПУЛЯЦИИ В БОЛЬШИХ ГРУППАХ

3.13. МАНИПУЛЯЦИИ В БОЛЬШИХ ГРУППАХ Психотерапию, проводимую с большими группами, иногда называют массовой психотерапией. Под массовой психотерапией понимают лечебный сеанс с числом больных, превышающим 50 человек. В России массовые сеансы психотерапии, пожалуй, как нигде

Специфика работы в разных группах

Специфика работы в разных группах Рассмотрим, каковы возможные пути комплектования подростковой тренинговой группы и в чем заключается специфика работы в группах, сформированных разными способами. Добровольное участие. Подростки приходят в группу по собственному

19. Понятие о группах и коллективах

19. Понятие о группах и коллективах Социальная сущность человека проявляется в его материальной и духовной жизни.Изолированный от других людей, он не мог превратиться из раба природы в ее повелителя. Лишь общественная трудовая деятельность обеспечила людям средства

24. Межличностные взаимоотношения в группах и коллективах

24. Межличностные взаимоотношения в группах и коллективах В группах, коллективах существуют отношения и взаимоотношения.Отношение – это позиция личности ко всему, что ее окружает, и к самой себе. Человек так или иначе относится к вещам, событиям социальной жизни, людям.

Иллюзионизм и манипуляции в больших группах

Иллюзионизм и манипуляции в больших группах Психотерапию, проводимую с большими группами, иногда называют массовой психотерапией. Под массовой психотерапией понимают лечебный сеанс с числом больных, превышающим 50 человек. В России массовые сеансы психотерапии,

Сочетание цветов в группах душ

Сочетание цветов в группах душ Когда люди, находящиеся в состоянии транса, покидают пространства восстановления энергии, ориентирующей настройки души и Библиотеку и начинают активно взаимодействовать с другими душами, их контрастирующие цвета становятся более

РАБОТА В ГРУППАХ

РАБОТА В ГРУППАХ Какую этическую позицию занял Лакан в годы второй мировой войны? Он просто не написал ни единой строчки. С 1940 году он работал в военном госпитале в оккупированном Парижа. После окончания войны Лакан погружается в проблему индивидуального и

Приложение Г Вопросы для обсуждения в группах

Приложение Г Вопросы для обсуждения в группах Регулярное обсуждение поможет вам лучше разобраться в том, что такое серьезная ответственность. Организуйте небольшую группу из членов семьи, друзей, сотрудников или коллег и проводите еженедельные дискуссии. Прилагаем

Кто нуждается в группах поддержки?

Кто нуждается в группах поддержки? Наверное, проще было бы задать вопрос — а кто в них не нуждается? Вы обращали внимание, сколько людей опосредовано, можно даже сказать — замаскированно, обращается за помощью, высказывая просьбы помолиться о себе или о своих ближних?

4. Упражнение на применение отклика в учебных группах

4. Упражнение на применение отклика в учебных группах Сначала распределите роли прихожанина, пастора и наблюдателя (посредника). Затем пастор слушает прихожанина и отвечает ему в течение пяти минут (посредник следит за временем). Затем посредник (наблюдатель) оценивает

Понятия лидерства и руководства в группах и организациях

В современных организациях и группах распространены такие понятия, как лидерство и руководство. И загадка этих явлений при взаимодействии людей, ориентированных на движение к определенной цели, занимает человечество уже давно. Поиску ответов на вопросы, сопутствующие лидерству и руководству, посвящают свои труды многочисленные социологи, психологи, философы. Исследователи высказывают различные предположения, формулируя теории.

Сам термин «лидерство» произошел от английского слова «leadership», что означает и руководство. Впрочем, отечественные исследователи зачастую выделяют лидерство и руководство, как различные явления, присущие организованным общностям.

Основным различием является то, что взаимодействие руководителей с людьми, которыми они руководят, осуществляется в системе административно-правовых отношений в определенной организации. С лидерами и ведомыми все иначе. Взаимодействие происходит либо в системе административно-правовых, либо же в системе морально-психологических связей.

Если наличие руководителей необходимо для каждой официальной организации, то лидеры вполне могут возникать спонтанно вследствие взаимодействия людей в неофициальных, либо в официальных организациях. Следовательно, в одном и том же акте могут быть как отношения руководства, так и отношения лидерства. Но не исключается и наличие лишь одного из таких видов взаимоотношений.

Теория черт

К самым ранним попыткам построить теорию лидерства относят поиски специфических черт личности, которые присущи лидерам. Считается, что человек проявляется в качестве лидера вследствие исключительных психологических или физических характеристик, которые дают ему некое превосходство над окружающими. Сторонники этого подхода основываются на предпосылке, что некоторые люди попросту «рождаются лидерами», а вот другие, как бы не старались, добиться успеха не смогут.

Истоки теорий черт можно отыскать еще в трудах философов Древнего Рима и Греции. Они рассматривали исторический ход событий, как определенный результат действий людей, призванных руководить массами благодаря своим уникальным природным качествам. На основе таких взглядов были сформированы теории элиты. В них говорилось, что неотъемлемым условием жизни общества является распределение на два неравных слоя. Первый — привилегированная правящая элита, второй — пассивная масса людей. То есть одни призваны руководить, другие — идти за лидерами.

В 20-м веке психология привнесла свои коррективы в эти теории. Психологи, базируясь на позициях бихевиоризма, склонялись к мысли, что черты лидера нельзя всецело считать врожденными. Некоторые из них люди могут приобретать в результате опыта и обучения. Специалисты начали проводить эмпирические исследования, позволяющие выявить универсальные черты, присущие истинным лидерам. Изначально анализировали интеллект, волю, потребность в доминировании, уверенность в себе, способность к адаптации, общительность, сенситивность. Далее обследование коснулось конституциональных особенностей человека (телосложение, вес, рост).

Обзоры таких работ продемонстрировали широкое разнообразие лидерских черт, обнаруженных разными авторами. Но только 5% оказались общими. Подобные различия подтвердили, что отдельные индивиды способны проявлять себя в качестве успешных лидеров благодаря определенным факторам.

Их черты порой разнятся и зависят от ситуации.

Одним из самых известных считается обзор Стогдилла Р. Этот специалист проанализировал более 120-ти исследований лидерства, которые проводились в рамках «теории черт» в 1904-1948-е годы. Он обнаружил, что люди, активно демонстрирующие лидерские особенности превосходили остальных. Данные работы позволили Стогдиллу выделять пять главных черт, присущие лидерам. Прежде всего это интеллект, уверенность в себе, доминирование, высокий уровень активности и энергетики. Но и это не подтверждало, что такие люди обязательно могут стать успешными. Важность каждый черты напрямую зависела от ситуаций. Поэтому исследования не обнаружили точных черт, которых было бы достаточно для гарантии лидерства.

В обзоре, который провел Манн Р., было выявлено, что интеллект — наилучшая предпосылка для успешного лидерства. Но специалист предупредил, что позитивные связи между лидерским поведением и чертами личности не столь сильны.

По истечению пятнадцати лет Стогдилл сделал еще один обзор, который охватил исследования, проводившиеся на протяжении 1949-1970 гг. Сюда вошло гораздо больше работ, которые относились к деятельности официальных руководителей. Наиболее разнообразными стали измерительные процедуры. Оказалось, что многие черты личности, перечисленные выше, связаны сугубо с лидерской эффективностью. Но к пяти ранее указанным чертам добавились готовность адаптации к сотрудничеству, к социальному окружению, а также решительность.

Замечание 1

Окончательный вывод был очевиден. Универсальных черт лидера нет. Да, некоторые люди, обладая определенными характеристиками, могут достигать успеха в той или иной ситуации. Но каждый случай индивидуален. Даже два лидера, имеющие одинаковый набор черт могут быть эффективны только в конкретной ситуации.

В последующие годы исследователи обратили внимание на отдельные лидерские черты вновь. Например, Лорд Р. пришел к выводу, что у некоторых людей есть некий «прототип лидерства». То есть, конкретное представление о чертах личности, об образцах поведения, свойственных лидеру. Такой прототип оказывает воздействие на восприятие людей, их суждения об эффективности лидерства. Согласно выводам Лорда, тенденция к восприятию лидерства проявляется при определенных элементах поведения, соответствующих прототипам.

Исследования Лорда показали, что лидерами в основном воспринимают тех, кто проявляет черты, связанные с интеллектом, доминированием, маскулинностью. Другие же исследования показали воздействие лидерских прототипов на восприятие самого лидерства. Здесь рассматривалась поведенческая гибкость индивида. Например, мужчин, как лидеров, воспринимали чаще. Людей, которым была присуща гибкость в поведении, тоже рассматривали с точки зрения лидерской позиции. Недавние исследования в европейских странах показали, что у «прототипов лидерства» есть свои культурные основания, которые подвержены национальным культурным ценностям.

Теории формирования лидера

Неудачные попытки определения черты личности, связанные с успешным лидерством, привели к формированию различных теорий. Прежде всего был рассмотрен так называемый поведенческий подход. Его существенным элементом стало перемещение внимания от черт соответствующей личности лидера к его непосредственному поведению. Лидерство рассматривалось, как своеобразный продукт поведения, демонстрируемый лидером.

Основой поведенческого подхода стало экспериментальное исследование, проведенное в конце 1930-х Левином К. Начинающие лидеры проходили подготовку, возглавляя небольшие группы людей, занимавшихся изготовлением различных театральных масок. Каждая из групп периодически оказывалась в условиях разных стилей лидерства. Автократический лидер принимал решения единолично. Он должен был определять деятельность своих подчиненных, не позволяя им проявлять инициативу.

Демократический лидер вовлекал подчиненных непосредственно в процесс принятия решений, основанный на групповой дискуссии. Полномочия по принятию решений разделялись. Свободный лидер избегал личного участия в подобном. Он предоставлял подчиненным свободу в плане решений.

Наибольшее преимущество было отмечено в демократическом стиле лидерства. Данная группа отличалась высокой удовлетворенностью и стремлением к творчеству. Ее взаимоотношения с лидером оказались максимально благоприятными. Хоть показатели произведенной продукции были лучшими именно в условиях автократического лидерства. Ниже — при демократическом. Минимальные показатели продемонстрировал свободный стиль.

На сегодняшний день многие западные исследователи отходят от терминологии Левина, либо расширяют классификацию, приведенную выше. Синонимами автократического считают «директивный», «ориентированный на задачу», либо «ориентированный на лидера» стиль. Дженнингс выделяет «бюрократическое лидерство», характеризующееся высокой степенью опоры на определенную регламентацию и систематическое использование процедур, которые предписаны, как лидеру, так и подчиненным. Такой стиль подразумевает сильный элемент стабильного автократического стиля.

Синонимами демократического лидерства считают «равноправный», «участвующий», «консультативный», «сотрудничающий», которые широко применяют в психологической литературе западных стран. Что же касается свободного стиля лидерства, он представлен на практике, как полное отсутствие лидерства.

Краткий обзор на этот счет сделал Френч У., обнаружив, что свободный стиль лидерства приводит к беспорядку, провоцирует конфликты и фрустрацию. При этом количество и качество проделанной работы гораздо ниже, чем при демократическом стиле лидерства. Значительно ниже и уровень удовлетворенности каждого из членов группы. Но свободный стиль лидерства приводит к более благоприятным взаимоотношениям между участниками группы, чем автократический стиль.

Многочисленные исследования, проведенные современными отечественными психологами, показали, что каждый из рассмотренных стилей лидерства обладает преимуществами, а также недостатками. Кроме того, все они порождают определенные проблемы. Автократическое лидерство позволяет принимать решения достаточно быстро.

В деятельности различных организаций нередко возникают ситуации, когда нужно принимать решения оперативно. Тогда успех достигается при подчинении приказам руководителя. Выбор стиля лидерства определяется временем, которое отводится на принятие решения. Одним из главных недостатков считается неудовлетворенность подчиненных, которые считают, что их творческие силы попросту не находят необходимого применения. Помимо того, автократический стиль лидерства может спровоцировать злоупотребление негативными санкциями, то есть наказаниями.

Замечание 3

Высокая эффективность демократического лидерства базируется на использовании опыта и знаний членов группы. Но осуществление данного стиля требует значительных усилий от руководителя. Они должны быть направлены на оптимизацию коммуникаций, а также на координацию деятельности подчиненных.

Свободный стиль лидерства дает членам группы большую инициативу при решении вопросов, которые возникают в процессе работы. Это может способствовать высокой активности людей, а также пониманию, что именно от них многое зависит. Но с другой стороны, пассивность лидера может дезориентировать членов группы. Ведь каждый поступает на свое усмотрение. Это не всегда совместимо с общими задачами.

Следовательно, главной чертой эффективного руководства людьми в соответствующих организациях считается гибкость. Невзирая на специфику ситуации руководителю нужно уметь использовать преимущества стилей лидерства, нейтрализовать все его стороны.

Категории поведения руководителя

Накопление эмпирического материала по изучению проблем менеджмента с течением времени привело западных исследований к закономерному вопросу: могут ли в поведении руководителя сочетаться элементы разных стилей в зависимости от определенных ситуаций? На основе исследований Винер У. и Хэлпин Э. выделили две самые важные категории поведения руководителя. Первая — «внимание», а вторая — «устанавливаемая структура».

Под вниманием понимают доброжелательность руководителя непосредственно во взаимоотношениях с подчиненными, уровень доверия и готовность объяснить свои действия, выслушать каждого, поддержать интересы других. Такая категория характеризует степень, в которой превыше всего качество взаимоотношений руководителя с подчиненными.

Но вот устанавливаемая структура подразумевает четкое планирование. Задания распределяются, устанавливаются пути их выполнения, организационные роли подчиненных разъясняются. При этом предъявляются требования по соблюдению определенных стандартов деятельности, предусматривается и критика неудовлетворительной работы. Такая категория характеризует степень, в которой руководитель ориентируется на выполнение официальных задач, поставленных перед группой, а также использование имеющихся ресурсов.

Замечание 4

Подчеркивается, что категории, указанные выше, не стоит рассматривать в качестве двух противоположных стилей лидерства. Хоть они и независимы между собой, но и не являются взаимоисключающими. То есть, такие категории могут быть присущи каждому из руководителей в зависимости от соотношений.

Демократическое лидерство, как отмечает Френч, зачастую включает высокую степень внимания и ограничивает высокую степень «устанавливаемой структуры». И бюрократическое, и автократическое лидерство характеризует высокую степень устанавливаемой структуры, но низкую — внимания. Свободное лидерство характеризуется практически полным отсутствием и первого, и второго.

Ориентация на продукцию или на подчиненных

Изучая поведение руководителей, группа психологов использовала характеристику ориентации на продукцию или же на подчиненных. По своему содержанию они были похожи на категории «устанавливаемой структуры» и «внимания». Подобными стали и результаты исследований, которые проводились многими авторами. В целом, руководство с ориентиром на подчиненных, вызывало более высокий уровень удовлетворенности последних. Но нет данных, которые доказывали бы большую продуктивность одной из ориентаций руководителей.

Неудачные попытки отыскать постоянные связи непосредственно между разными стилями лидерства и продуктивностью подчиненных вызвали критические замечания со стороны психологов. Ведь прежде всего обсуждались два вопроса. Утверждалось, что попытки охарактеризовать какого-либо лидера, исходя из одного лишь обособленного стиля, вводят в заблуждение. Накопленные факты показали, что лидер сам может приспособить свой стиль соответственно требованиям сложившейся ситуации. Но в высшей степени невероятно, что существует определенный стиль лидерства, который действительно стал бы универсально эффективным.

Следовательно, традиционный вопрос о выборе наиболее эффективного стиля лидерства ушел в прошлое. Основным вопросом стало то, какой стиль лидерства наиболее подходит для конкретных условий. Особого внимания здесь заслужил так называемый ситуационный подход. Невыполнимая задача выявления универсальных характеристик стиля поведения лидера, побудила на дальнейшие исследования. В центре внимания оказались специфические особенности определенной ситуации.

Модель эффективности лидерства

Одним из показательных примеров направления исследований руководства стала теория Фидлера. Он предложил уникальную модель эффективности лидерства, которая основывалась на так называемой благоприятности ситуации. В соответствии с такой моделью, любую управленческую ситуацию классифицировали исходя из того, как эта ситуация благоприятна для самого руководителя. То есть рассматривалась степень, в которой ситуация давала руководителю возможность оказывать воздействие на деятельность соответствующих подчиненных.

Фидлер выделил три фактора, детерминирующих «благоприятность» ситуации. В их числе взаимоотношение между руководителем и подчиненными, структура задачи, а также сила власти, которая вытекала из официальной позиции руководителя. Взаимодействие данных факторов и определяет степень «благоприятности» ситуации. При этом, решающим элементом лидерства считается именно характер взаимоотношений между самим руководителем и его подчиненными. То есть степень доверия своему руководителю, удовлетворение его требований.

Фидлер использовал дихотомию, то есть подразделял возможные взаимоотношения на плохие и хорошие. Задачи, стоящие перед определенной группой, классифицировал на структурные и неструктурные. Власть же условно подразделял на слабую и сильную. Эмпирические исследования позволили ему выделить 8 «ситуационных комбинаций». Все они ранжировались от ситуации, начиная от хороших взаимоотношений, подразумевающих большую официальную власть и структурные задачи, до плохих взаимоотношений — слабой власти и неструктурных задач.

Согласно модели Фидлера, наилучших результатов достигал руководитель, целью которого было выполнение конкретных задач. Самым эффективным стало руководство, ориентированное непосредственно на подчиненных, даже при неструктурных задачах и менее сильной официальной власти. Но при «менее благоприятных» ситуациях лучших результатов мог достичь руководитель, ориентированный строго на поставленную задачу, если вся группа признала этого человека как лидера.

В качестве примера Фидлер привел группу, которая оказалась в достаточно напряженной ситуации, поставившей под угрозу существование целой группы. Когда каждый участник ощущает свою зависимость от конкретного руководителя при борьбе за существование, а руководство ориентировано на задачу, что оказывается предельно эффективным. В данной ситуации времени на развитие дружеских отношений практически нет. Таким образом, руководство действует максимально эффективно на промежуточных стадиях, когда ситуация классифицируется, как умеренно неблагоприятная или наоборот умеренно благоприятная.

В результате Фидлер отметил 3 направления повышения эффективности руководства в современных организациях. В их числе дальнейшая структуризация задачи, укрепление официальной власти соответствующего руководителя, а также изменение состава группы с целью сформировать более благоприятный «климат». Такой подход по мнению исследователя максимально практичен. Ведь нельзя полагаться на то, что руководитель сможет адаптироваться ко всем изменяющимся обстоятельствам. Фидлер уверен, что во многих ситуациях проще изменить саму характеристику благоприятности ситуации, чем стиль взаимодействия руководителя и подчиненных.

Конечно же, положения такой теории нашли и сторонников и критиков среди известнейших мировых психологов. Широко дискутируется вопрос о том, прав ли Фидлер, полагая, что руководитель не может изменить собственный стиль и гибко действовать. Высказываются сомнения и насчет обоснованности факторов, выделенных Фидлером. Критикуется его подход к своеобразной интерпретации эмпирического материала. Но вот ряд западных авторов находит существенные возможности применения рассмотренной концепции в практике управления современных организаций. К примеру, речь идет об отборе, а также обучении руководителей, соответствующих той или иной ситуации. Подчеркивается важность и сложность оценки рассматриваемых обстоятельств.

Эффективность различных стилей лидерства

На сегодняшний день ни одна из теорий лидерства, рассмотренных выше, не получила достаточной поддержки со стороны зарубежных авторов. Но общепризнано, что при рассмотрении вопроса эффективности разных лидерских стилей, важно принимать во внимание множество факторов конкретной ситуации. Очевидна и необходимость соответствия между требованиями ситуации, а также потенциальными лидерскими возможностями.

Исследования руководства и лидерства, проведенные отечественными психологами, показали необходимость многомерного подхода к такому феномену и подчеркнули обязательный учет специфики ситуации. Более того, в наше время делаются выводы о том, что разный тип групповых задач требует для решения различные стили лидерства. В работе руководителей всегда проявляются определенные элементы вышеназванных составляющих стилей лидерства, невзирая на желание руководителя достичь четкого полюса континуума «автократ-демократ». Поэтому нужно оценивать модель взаимодействия руководителя с подчиненными многопланово.

Специалисты отмечают, что каждая ситуация руководства и лидерства всегда происходит в определенном социальном контексте. Он характеризуется временем, а также местом действия. Причем, не только в узком, но и в широком смысле. Рассмотрение факторов, которые влияют на руководственные процессы, приводит к очевидному умозаключению. При построении определенной теории лидерства следует учитывать зависимость деятельности руководителя от особенностей макросреды, от общественно-политических и социально-экономических отношений, которые присущи отдельной социальной системе, а также специфике культуры соответствующего общества в целом.

10 способов, которыми лидеры могут помочь своим командам

«В конце концов, лидерство — это не славные венчающие дела. Речь идет о том, чтобы ваша команда была сосредоточена на цели и мотивирована делать все возможное для ее достижения, особенно когда ставки высоки и последствия действительно имеют значение. Речь идет о том, чтобы заложить основу для успеха других, а затем отступить и позволить им сиять».

— Крис Хэдфилд, астронавт и бывший командир Международной космической станции*

Что отличает великого лидера?

Когда Крис Хэдфилд командовал Международной космической станцией, он понял, что речь идет не о стремлении к личному величию, чтобы хорошо выглядеть.

Вместо этого он обнаружил, что превосходное лидерство заключается в том, чтобы укреплять окружающих вас людей: доверять им, расширять их возможности и, в конечном счете, давать им возможность делиться своим опытом, чтобы команда могла стать чем-то большим, чем просто сумма ее частей.

Другими словами, эффективное лидерство и развитие культуры эффективной командной работы идут рука об руку.

Более эффективное сотрудничество

Работайте вместе с контекстом, прозрачностью и подотчетностью. Благодаря повышенной наглядности и улучшенному общению вы можете сохранить совместную работу в основе всего, что вы делаете.

Попробуйте Teamwork бесплатно

Важность командной работы и лидерства

Почему важны командная работа и лидерство? Вместе они обеспечивают ясность для вашей команды и напрямую влияют на видение вашей компании.

Но как эти результаты выглядят на практике? И, что более важно, какие действия вы можете предпринимать каждый день, чтобы помочь своей команде добиться успеха?

Сегодня мы рассмотрим основные характеристики хорошего лидера, а затем 10 способов помочь вашей команде работать лучше и сплоченнее.

Характеристики хорошего лидера

Создание атмосферы командной работы начинается с установления доверия и взаимопонимания; будучи лидером, за которым хотят следовать команды. Лучшие лидеры обладают следующими характеристиками — независимо от их стиля руководства или личности.

Сильный коммуникатор

Лидерство по своей сути зависит от людей. Да, есть KPI и продукты, которые нужно доставлять, но вы не управляете KPI: вы ведете людей.

Имея это в виду, возможно, нет такой важной характеристики для лидера, как эффективные коммуникативные навыки. Каждый божий день вы будете общаться: мотивировать, инструктировать, исправлять и еще сотню вещей.

Если вы являетесь позиционным руководителем (или руководителем с должности, не занимающей руководящую должность ) и вам не хватает уверенности в этой области, рассмотрите возможность инвестирования в обучение или практики, которые помогут вам стать лучше и обрести уверенность.

Эмоциональный интеллект (EQ)

Говоря о работе с людьми: Лидеры должны уметь понимать и приспосабливаться к эмоциям других, включая невербальные и контекстуальные сигналы. Великие лидеры выходят за рамки простого определения эмоций других — они обладают навыками межличностного общения, помогающими другим управлять своими эмоциональными реакциями и подталкивать команды и отдельных лиц к правильным результатам.

Это эмоциональный интеллект, или EQ — важнейший навык для всех, кто работает с другими, особенно с лидерами , и он необходим для руководства командой через пять этапов развития команды . Вы будете использовать эти навыки повсюду, особенно на этапе «штурма».

Аналитический

Сильные лидеры также склонны демонстрировать сильные аналитические способности. Лидер-аналитик может проанализировать ситуацию, рассмотреть возможные пути и вероятные результаты и наметить курс, который, скорее всего, приведет к успеху. Этот набор навыков представляет ценность независимо от вашей роли, и он становится тем более ценным, чем больше авторитета у человека.

10 способов, которыми лидеры могут помочь управлять своими командами

Помимо этих характеристик или качеств эффективных лидеров, каждый лидер может предпринять действенные шаги, чтобы лучше руководить командой и поощрять более тесную командную работу. Подумайте о реализации одной или нескольких из этих 10 идей в течение следующей недели.

1) Способствуйте открытому и честному общению

Создайте среду, в которой поощряются открытость и честность во всех аспектах общения. Попросите людей поделиться своими взглядами и рассказать о препятствиях на их пути. Спросите (и выслушайте) обратную связь. Не бойтесь задавать вопросы сами. (Вот пять, на самом деле, вы должны добавить в свою обычную практику.) Прежде всего, убедитесь, что у членов вашей команды есть свободный путь к вашей двери, если они в ней нуждаются.

Связанный: Попробуйте эти 5 быстрых побед, чтобы сделать вашу команду более прозрачной.

Полезные средства коммуникации

2) Постановка совместных целей

В самом начале цели должны быть четко поставлены и определены. Чтобы сделать это правильно с самого начала, может потребоваться немного дополнительного времени и планирования, но это приносит большие дивиденды. Для лучших результатов:

Команда должна быть заинтересована в достижении целей (так что планируйте их вместе).
Все участники должны иметь представление о том, как выглядит успех (поэтому в в самом начале изложены подробные KPI ).
Лидеры должны признавать и поддерживать команду на протяжении всего процесса (поэтому чаще проверяйте и давайте рекомендации, когда это необходимо).

Похожие: Правильно ставьте цели с помощью этой шпаргалки или прочитайте нашу электронную книгу .

Важность KPI и OKR

По мере того, как вы ставите цели вместе со своими командами, полезно помещать эти цели в структуру и основывать их на реальных показателях и данных. OKR (цели и ключевые результаты) обеспечивают эту основу, а отслеживание соответствующих ключевых показателей эффективности (KPI) дает вам метрики и данные о том, что ваша команда в настоящее время выполняет.

OKR по своей природе предполагают сотрудничество, что способствует вовлечению команды и повышает заинтересованность. Они также хорошо определяют успех: ключевые результаты ведут к цели или служат вехами на пути.

3) Отметить их успех

Молодцы, команда! Никогда не забывайте хвалить хорошие командные усилия, идеи или достигнутые цели. Поделитесь успехами своей команды со всей компанией и помогите им стать лидерами. Вы даже можете организовать обед или ужин для больших побед, где каждый член команды может поделиться достижением. Как бы вы ни решили отметить момент, сделайте это вместе.

Похожие: Как выразить благодарность своей команде

Прикольные способы отпраздновать успех

Отпразднуйте успешный проект экскурсией (о компании).
Распределенные или виртуальные команды не могут выходить на улицу, но они могут заниматься такими видами деятельности, как виртуальная квест-комната.
Используйте инструменты цифрового распознавания или похвалы (например, в Microsoft Teams).
Отмечайте выдающихся участников материальной наградой (значком, трофеем и т. д.) — проявите творческий подход, создав значимый и беззаботный «трофей».
Для небольших успехов с внутренними командами еда всегда является вариантом.

4) Позвольте членам команды решать проблемы

Вместо того, чтобы навязывать решения, поощряйте членов команды к мозговому штурму и разработке собственных предложений. Предоставляя вашей команде пространство (физическое, метафорическое, или даже виртуальное с помощью Teamwork Spaces ) для поиска правильного решения и предложения своих идей, вы можете дать им возможность мыслить творчески, развить уверенность в себе и воспитать чувство сопричастности.

Связанный: 6 способов улучшить управление высокоэффективными командами

Полезные советы по решению проблем

Прежде чем приступить к решению проблемы, убедитесь, что он может точно сформулировать проблему.
Слушайте больше, чем считаете нужным.
Дайте возможность всем сторонам поделиться и отстаивать свою позицию.
Поощряйте команду к самостоятельному принятию общего решения.
Если это не удается, вы как лидер должны спокойно и твердо сделать выбор — и объяснить причины своего решения.

5) Обеспечить адекватные ресурсы и обучение

Хороший лидер не просто помогает членам своей команды выполнять их текущую работу. Великие лидеры помогают им найти возможности для продвижения, чтобы развивать свои навыки и продвигаться по карьерной лестнице. Поддержите свою команду, предоставив им ресурсы, необходимые для достижения успеха и перехода на следующий уровень.

Связанный: Дополнительные советы о том, как сохранить свои лучшие таланты.

Инструменты адаптации для плавного перехода

Работайте с персоналом над созданием программы адаптации, чтобы процесс был согласован между менеджерами.
BambooHR Onboarding организует и автоматизирует процесс.
Wistia — отличная платформа для создания брендированного видеоконтента (для видеообучения и онбординга).

6) Держите себя подотчетным

Когда вы руководите, не всегда все идет идеально гладко. Возможно, вы даже сделаете несколько плохих звонков. (Эй, вы же всего лишь человек.) Когда что-то идет не так — когда проект идет не по плану, , когда внезапно меняются масштабы , когда случается непредвиденное — вам нужно встретить это лицом к лицу. Возьмите на себя ответственность и работайте со своей командой, чтобы решить проблемы и вернуться к цели.

Советы по подотчетности

Продемонстрируйте эффективные навыки тайм-менеджмента, выполняя собственные задачи вовремя. Это демонстрирует сильные лидерские качества и показывает всей вашей команде, что вы практикуете то, что проповедуете.
Извинитесь, когда это уместно — будь то отдельные члены команды или большая группа людей, извинения от лидера демонстрируют уязвимость и открытость. Вы покажете, что все еще работаете над своими компетенциями и слабостями, и готовы признать, что вы не правы.
Сосредоточьтесь на результатах, а не только на выполнении задачи. Вы можете отметить каждую ячейку в своем списке дел, но если ваша команда не достигает надлежащего результата, вся команда — и вы — разделяете вину. «Я сделал свою часть работы» показывает мышление, ориентированное на задачу. «Как мы можем добиться большего успеха» или «Чем я могу помочь» показывают нацеленность на результат.

7) Держите в поле зрения общую картину

Как лидеру вам необходимо найти баланс между увеличением деталей и уменьшением масштаба, чтобы увидеть общую картину. Другими словами, вы должны следить за тем, чтобы ваша команда выполняла повседневные задачи, не упуская из виду общие цели, над которыми вы работаете, и то, как команда способствует достижению этих целей.

Это балансирование, но это то, чему должен научиться любой великий лидер.

Почему важно мыслить масштабно

Подобно тому, как сосредоточиться на результатах, масштабное мышление не тратит весь день на погоню за кроликами или тушение пожаров. Да, пожары нужно тушить, но кто-то должен нести ответственность за переориентацию команды, как только дым рассеется. Если вы сможете сохранить правильный фокус, вы стабилизируете свою команду и поможете им найти синергию.

8) Проявите сочувствие

По словам Саймона Синека, автора вдохновляющих книг о лидерстве, эмпатия «является самым важным инструментом в наборе инструментов лидера ». Просто спросите: «Все в порядке?» показывает, что вы заботитесь о члене команды, и помогает наладить отношения .

Связанный: Другие уроки, которые мы узнали о работе с людьми

Примеры чуткого подхода повестка дня отходит на второй план. Смягчите свой тон и спросите, чем вы можете помочь.

Когда возникают проблемы с производительностью (скажем, постоянное позднее начало работы), задавайте вопросы, прежде чем переходить к последствиям. Мы не предлагаем проявлять невмешательство в отношении неправомерных действий. Но мы предлагаем спросить сотрудника о факторах, способствующих опозданиям.

Когда члены команды расстроены, не переходите сразу к решениям. Во-первых, войдите в разочарование — выясните первопричину и подтвердите это разочарование. Тогда вы готовы применять решения.

9) Постройте прочные отношения один на один

Встречи один на один — отличный способ для руководителя группы наладить отношения. Они также позволяют каждому члену команды выдвигать свои аргументы в пользу личного улучшения или поднимать проблемы, мешающие им работать лучше. Слушайте, что говорят члены вашей команды, и делайте все возможное, чтобы поддержать их.

Связанный: Как превратить жесткую обратную связь в действенный совет (и строить отношения с вашей командой, даже если вы находитесь удаленно ).

Советы по построению отношений

Кофе с боссом: Пригласите членов команды на кофе (обычно вдвоем кажется более естественным, чем один на один). Не говорите о работе. Спросите об их собаках, детях, увлечениях и расскажите о своих. (Виртуальные команды = виртуальный кофе-брейк, санкционированное «непродуктивное» время с боссом.)
Начало неструктурированного собрания: Не вмешивайтесь в собрания команды или отдела слишком быстро. Намеренно оставьте несколько минут в начале для неструктурированного разговора, который может привести к импровизированному тимбилдингу. Эти неструктурированные старты естественно работают в личном общении — люди начинают говорить, и отношения развиваются. Для виртуальных команд вам может потребоваться подсказка с некоторыми вопросами («Кто-нибудь делает что-нибудь интересное на этих выходных?»).

10) Завоевать уважение

Великие лидеры проявляют уважение к членам команды разными способами, в частности, вовлекаясь в команду и работая с ней. Великие лидеры не боятся признавать ошибки и идти на риск. Они понимают, что уважение зарабатывается через сочувствие, сострадание и доверие.

Почему взаимное уважение важно в организации

Обычно команды не доверяют лидеру, которого не уважают, и не следуют за ним добровольно. Они будут неохотно следовать за ней, когда им угрожают, но это не способ построить позитивную культуру. Заслужить это уважение — ключ к завоеванию доверия и желающих подписаться.

С другой стороны, члены команды, которые знают, что их руководитель уважает их, мотивированы и наделены полномочиями делать больше и работать с большей автономией.

Приведите свою команду к успеху с помощью Teamwork

Быть лидером постоянно приходится сталкиваться с новыми проблемами, особенно в нашем все более отдаленном мире. Но, вооружившись этими 10 стратегиями, у вас теперь есть дорожная карта для улучшения командной работы, общения и доверия.

Еще одним компонентом доверия и командной работы является наглядность. Когда совершенно ясно, кто что делает и почему, команды могут двигаться вперед изящно и быстро. Командная работа обеспечивает видимость проектов, раскрывая тайну и позволяя всем членам команды работать вместе для достижения общей цели.

Вдохновите свою команду на более активное взаимодействие, сплоченность и командную работу, предоставив им лучший инструмент для отслеживания проектов и совместной работы: работа в команде. Зарегистрируйтесь сегодня, чтобы начать!

Лидерство в малых группах | Публичное выступление

Цели обучения

Объяснить качества лидера в условиях небольшой группы.

Лидеры в группах — это участники, которые берут на себя ответственность и управляют действиями других участников. В некоторых группах все члены имеют равное влияние, и ни один лидер не назначается и не появляется. Однако лидеры часто необходимы в небольших группах для принятия эффективных решений.

В некоторых случаях назначенный лидер назначается или выбирается группой. Примером назначенного лидера является комитет по планированию партии, который избирает одного члена в качестве лидера на год. В других случаях, когда член группы имеет ранг или опыт в теме группы, члены группы могут полагаться на него как на предполагаемого лидера. Участник с опытом работы в области общественного здравоохранения может стать предполагаемым лидером в группе сообщества, когда они обсуждают предстоящий сезон гриппа. В других случаях личность члена группы, его способности, количество разговоров или настойчивость могут привести к тому, что он станет новым лидером. Один из членов книжного клуба может получать удовольствие от организации и планирования и со временем стать неформальным лидером, возглавив координацию ежемесячных собраний.

Как отмечает Стивен Лукас: «Группе может быть нужен определенный лидер, а может и не быть, но лидерство всегда необходимо. Когда все члены группы являются квалифицированными коммуникаторами, они могут по очереди обеспечивать лидерство, даже если в группе есть назначенный или предполагаемый лидер». ^[1]

Каковы определенные, подразумеваемые или возникающие качества эффективных групповых лидеров?

Гибкость

В зависимости от потребностей и направленности группы эффективные лидеры могут менять стили руководства. Теории непредвиденных обстоятельств основаны на идее, что не существует единого лучшего стиля руководства; скорее, наиболее эффективный подход к лидерству зависит от ситуации, например, от качеств лидера, ожиданий и опыта группы, а также от того, для чего на самом деле создана группа.

Подотчетность

Наиболее эффективные лидеры групп остаются сосредоточенными на целях группы и возлагают ответственность как на членов группы, так и на самих себя за достижение своих целей.

Внутренняя сила

Эффективному лидеру нужны члены группы, которые доверяют ему и следуют за ним. Принудительные или манипулятивные средства, такие как запугивание, угрозы или резкая критика, снижают эффективность лидера. Наоборот, члены группы с гораздо большей вероятностью будут следовать и хотеть следовать, когда влияние лидера исходит из внутренней привлекательности, такой как конструктивная обратная связь, рациональность аргументов и позитивная установка всех членов команды.

Видение

У лидеров есть видение и способность эффективно донести это видение, чтобы другие усвоили его как свое собственное.

Надежность

Даже если лидер не обязательно нравится лично, другие члены группы должны воспринимать его как компетентного, надежного, знающего и заслуживающего доверия.

Удовлетворяет потребности в процедурах, задачах и техническом обслуживании

Лукас описывает три типа потребностей, которые берут на себя лидеры, чтобы группа могла достичь своих целей. Процедурные задачи включают планирование места, времени и частоты встреч, а также подготовку повестки дня, ведение заметок и последующие действия. Эти задачи могут возлагаться на одного члена или распределяться по всей группе. Задача требует помощи членов группы в выполнении поставленных перед ними задач. Лидеры помогают анализировать проблемы, распределять задания, собирать информацию, следить за тем, чтобы все были услышаны, поддерживать концентрацию группы и способствовать достижению группой консенсуса или окончательных рекомендаций. Наконец, потребность в поддержании связана с лидерством в межличностных отношениях.