Сотрудничество в психологии это: Сотрудничество это

Сотрудничество

Уважаемые коллеги!

   Если Вы работаете на факультете или кафедре психологии, Вам может быть интересно предложение к сотрудничеству от наших коллег из издательства Hogrefe. Это издательство работает во всех европейских странах и занимается изданием множества известных психологических тестов, журналов и монографий на европейских языках. В настоящее время ряд известных тестов этого издательства уже адаптирован в России (см. буклет) и эта работа будет продолжена.

   Ниже приведен полный текст этого предложения. Если оно будет Вам интересно, Вы можете обратиться со своими вопросами и предложениями по указанным там контактным данным издательства или к нам.

Авторский коллектив разработчиков.
Санкт-Петербургский государственный университет.
—————————————————————————-
С уважением,
Мирошников Сергей Александрович

testpsy.net
E-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов.

У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
Skype: sergei_miroshnikov
Тел. +7 (906) 244-06-94 (с 12 до 18 по московскому времени).
Fax: +1 (707) 215-7891

 

---

Издательство Hogrefe

приглашает к сотрудничеству факультеты и кафедры психологии российских ВУЗов.

Краткая справка о Hogrefe

Hogrefe- крупнейшее издательство в области психологии в Германии и одно из наиболее популярных в Европе. В портфолио нашей компании входят более 2500 книг и учебников, 48 научных журналов и 900 психометрических методик. Hogrefeпредставлен в 11 европейских странах, а также в США и Бразилии.

Издательство было основано в 1949 году для публикации материалов конференции по психологии Геттингенского университета. Первой психометрической методикой, изданной Hogrefe, был Тест структуры интеллекта (IST) в 1953 году. На данный момент психометрические инструменты Hogrefe переведены на многие языки мира, в том числе и на русский. Для введения в учебные программы лицензионных методик Hogrefeи адаптации новых методик мы предлагаем российским университетам многочисленные возможности для сотрудничества.

Содержание предложения

1.    Обеспечение учебных курсов и практикумов, дипломных и диссертационных работ, в том числе:

·     адаптированными  в России тестами (http://www.hogrefe.ru/fileadmin/user_upload/Katalog_testov_Hogrefe_2015_web.pdf),

·     лицензиями на компьютерную систему тестирования HTS5.

2.   Совместная разработка блоков учебной программы, связанных с использованием различных тестов и методик, а также других учебных материалов Hogrefe (для включения в текущие учебные программы ВУЗа).

3.   Сотрудничество в адаптации зарубежных тестов из каталога Hogrefe (Вы можете познакомиться с ним по следующей ссылке: http://www.hogrefe.com/psychometric-tests-and-assessment-tools/introduction/).

4.   Сотрудничество в переводе зарубежной литературы по психологии из каталога печатных изданий Hogrefe: http://www.hogrefe.com/program/books/new-releases.html.

Условия

При покупке адаптированных для России тестов для ВУЗов предлагаются более гибкие условия, чем для коммерческих организаций: возможно значительное снижение цен, особенно в случае заключения также договора о сотрудничестве в наборе данных для адаптации новых тестов. В этом случае по договору могут предоставляться бесплатные лицензии на тесты.

В случае заинтересованности ВУЗа возможна организация долгосрочного сотрудничества в разработке и методическом обеспечении учебных курсов, в адаптации для России новых зарубежных методик по запросу преподавателей ВУЗов.

Если для Вашего ВУЗа интересны эти направления сотрудничества с издательством Hogrefe, или у Вас есть другие предложения, напишите нам по адресу Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. или Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.. Мы с радостью ответим на все Ваши вопросы.

Контакты

Асмик Костандян
Руководитель русскоязычных проектов

Издательство Hogrefe
Меркельштрассе 3,
37073 Гёттинген
Германия

Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.
+49 551 999 50 720
www.hogrefe.ru
www.hogrefe.com

Мазалевич К.О., СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «УЧЕБНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО» В ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ

УДК 371.31

Мазалевич Кристина Олеговна

УО «Гродненский государственный университет имени Янки Купалы», г. Гродно

Научный руководитель – С. В. Гадзаова, старший преподаватель кафедры естественнонаучных и лингвистических дисциплин и методик их преподавания ГрГУ им. Янки Купалы

 

СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «УЧЕБНОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО»

В ПСИХОЛОГО-ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ

 

Источниками педагогических технологий являются достижения наук, передовой педагогический опыт, все самое наилучшее, что накоплено в отечественной и зарубежной педагогике прошлых лет. Одной из педагогических технологий, основанной на гуманизации и демократизации педагогических технологий, является педагогика сотрудничества [11]. Будет ли учащийся успешен в обучении, зависит от многих факторов, среди которых педагоги (Ш. А. Амонашвили, А.С. Белкин, И.Л. Волков, И.А. Зязюн, Р.Р. Девлетoв, А.В. Мудрик, А.К. Маркoва, А.Я. Савченко, В.Ф. Шаталoв, Г.А. Цукерман, Е.Н. Ильин, Я.Л. Кoлoминский) и псиxoлoги (Л.В. Выгoтский, Б.Ф. Лoмoв, В.С. Муxина А.В. Петрoвский, Я.А. Пoнoмарев, В.В. Рубцoв, Д.Б. Эльконин) выделяют педагогическое взаимодействие как учебное сотрудничество [5]. Проблема учебного сотрудничества рассматривалась в исследованиях Л.И. Айдарoвой, X.И. Лийметс, Й. Лoмпшера, В.Я. Ляудиса, Т.А. Матиса, Э. Рауша и др., которые раскрыли теoретикo-метoдические oснoвы педагогики сотрудничества, выявили факторы, влияющие на эффективность сотрудничества педагога с учащимися [6].

В педагогике отсутствует однозначность в определении понятия «учебное сотрудничество», и это имеет свои объективные причины, связанные с тем, что в педагогику приходят понятия из других наук: философии, общей психологии, педагогической психологии, социологии и т. д. [9].

Слово «сотрудничество» обозначает одно из важных  понятий современной гуманистически ориентированной педагогики.

По мнению А.В. Бутенко, «Сотрудничество – это взаимодействие труда  действующих вместе людей, то есть иx совместная деятельность. Суть сотрудничества заключается в том, что все партнеры по взаимодействию содействуют друг другу, активно способствуют достижению индивидуальныx целей каждого и общиx целей совместной деятельности» [3]. Учебное сотрудничество – форма взаимодействия педагога и учащихся, в котором совместно ставится и решается педагогическая проблема или учебная задача [9].

Согласно концепции Д.Б. Эльконина, В.В. Давыдова, Г.А. Цукерман организация учебной деятельности как сотрудничества детей, специально организованного учителем, способствует усвоению учащимися генетически 8 исходных понятий учебного содержания, развитию рефлексивных учебных действий, умения учиться [5]. И.Е. Берлянд, В.С. Библер, С.Ю. Курганов указывают на то, что учебное взаимодействие содействует раскрытию и реализации мотивов, потребностей и интересов группы и каждого ее члена.

Цель современной школы заключается в развитии индивидуальных познавательных способностей каждого ребенка, максимально выявить, инициировать, использовать, «окультурить» индивидуальный (субъектный) опыт ребенка и помочь ему познать себя, самоопределиться и самореализоваться, а не формировать у него заранее заданные свойства. Следовательно, школьник должен быть включен в новые формы сотрудничества со взрослым, а иначе это знание не будет присвоено. Учебное сотрудничество направлено на результат, а результатом его являются новые способы действия, освоенные ребенком. При подготовке будущих учителей следует учитывать то, что учебная деятельность, являясь сложной и по содержанию, и по структуре, складывается у ребенка не сразу. Требуется немало времени и усилий, чтобы в xоде систематической работы под педагогическим руководством учителя школьник постепенно приобрел умение учиться [8].

О сложности этого процесса свидетельствует тот факт, что даже в условияx целенаправленного, специально организованного формирования учебной деятельности она доминирует не у всеx детей [3].

Педагог посредством своей деятельности руководит деятельностью ученика, активизируя его познавательную деятельность, формируя компетенции, культуру умственного труда и научное мировоззрение.

Подготовка учителя к осуществлению учебного сотрудничества в педагогической деятельности невозможно без понимания и учёта такого аспекта, как фазы развития сотрудничества, исследованная В. Я. Ляудис и В.П. Панюшкиным. В общем контексте предложенной В.Я. Ляудис схемы продуктивной ситуации сотрудничества учителя – учеников В.П. Панюшкин разработал динамику становления их совместной деятельности [4].

Две фазы этого процесса включают шесть форм учебного сотрудничества, изменяющихся в процессе становления новой деятельности учащихся.

Первая фаза – приобщение к учебной деятельности, которая включает следующие формы:

1) разделение между учителем и учащимися действий;

2) имитируемые действия учащихся,

3) подражательные действия учащихся.

Вторая фаза развития динамики совместной деятельности – согласование деятельности учащихся с учителем. В эту фазу характеризуют следующие формы:

1) саморегулируемые действия учащихся;

2) сaмооргaнизуемые действия учащихся;

3) сaмопобуждaемые действия учащихся.

Кроме этого, В.П. Панюшкин выдвигает третью фазу – партнёрство в совершенствовании освоения учебной деятельностью [10, с. 25]. Равнопартнерство в этой модели совместной деятельности учащихся и учителя является результатом ее развития и становления.

Он полагает, что чем старше возраст обучаемых, тем быстрее будет пройден путь становления подлинно совместной деятельности и достигнуто рaвнопaртнерское, субъект–субъектное взаимодействие в воспитательно-образовательном процессе.

Сотрудничество отличается наибольшей продуктивностью обучения, т. к. при взаимодействии со сверстниками материал усваивается быстрее. Помимо традиционных составляющих содержания начального обучения детьми осваиваются социальные навыки, социально-психологические компетенции, коммуникация. Неотъемлемой частью сотрудничества является развитие уникальной способности понимать точку зрения другого и действовать с позиции другого человека, как в интеллектуальной, так и в эмоциональной и личностной сфере. Поэтому на уроке есть место всем формам сотрудничества [7].

В 3-их 4-х классах главное внимание уделяется овладению и использованию детьми соавторства в учебном процессе [2]. В работе над проблемой сотрудничества учащихся необходимо решать следующие задачи: формировать у учащихся представление о коллективе; развивать критическое мышление, навыки групповой работы, умение вести диалог и аргументировать свою позицию, находить компромиссные решения обсуждаемых проблем; воспитывать терпимость к чужому мнению; создавать условия для живого общения, формирования коммуникативных связей в образовательном учреждении и семье;  создавать условия для формирования системы нравственных ценностей. При решении этих задач необходимо опираться на следующие принципы [6].

1. Обучение в деятельности. Участие детей в групповых работах даёт им непосредственные навыки взаимодействия, отсутствие которых ничем нельзя восполнить.
2. Предоставление всей возможной самостоятельности в деятельности.
3. Обеспечение позитивного опыта деятельности. Ребёнок должен получать удовлетворение от участия в групповой работе.
4. Работа учителя в стиле сотрудничества. Педагог должен действовать совместно с коллективом, уважать мнения и решения воспитанников.
5. Приоритетное внимание учителя к отношениям, которые складываются по ходу работы между детьми.
6. Привлекательность содержания деятельности. Содержание работы должно быть интересно детям, а её результат – быть востребован [10].

Формы организации сотрудничества, используемые в работе с детьми, следующие: сотрудничество в паре, когда одного говорящего слушает только один человек; сотрудничество в группах (с 4–5–7 учащимися), когда один сразу учит одновременно несколько человек; сотрудничество в парах сменного состава, когда с каждым общаются по очереди и отдельно. Педагогика сотрудничества предполагает позицию учителя не вне, а внутри системы обучения, т.е. педагог, выступает как консультант, организатор среды обучения, своеобразный посредник между ребенком и социальным опытом в форме культуры. Особо важно при этом отметить, что решающее влияние на учащегося осуществляется не через информацию, слово педагога, а через его личность и воспитательное воздействие [1].

Описанные идеи являются фундаментом для других педагогических технологий, ее можно смело называть «проникающей» технологией, осуществляющий толчок для воплощения нового педагогического мышления. Таким образом, анализ психолого-педагогической и методической литературы показал, что отношения, построенные на приоритете сотрудничества эффективны и способствуют развитию учащихся как субъектов деятельности и формированию активной жизненной позиции, поскольку категория «сотрудничество» представляет собой сложное единство, включающее в себя: a) формы перспективной взаимосвязи, основанной на взаимопонимании, сопереживании; б) способы организации совместной деятельности, основанных на принципе равноправия участников образовательного процесса, предусматривающего проявления инициативности, самостоятельности, активности и организованности обучающихся; в) формы взаимодействия учителя и учащихся, когда совместный труд основывается на взаимной поддержке и взаимопомощи, т. е. умении учащихся сотрудничать на разных уровнях, этапах и при объединении усилий и согласованности действий [8].

Направление в педагогической науке именуемое педагогикой сотрудничества широко и всесторонне рассматривает проблемы, связанные с вопросами учебного сотрудничества, педагогического общения, взаимодействия учителя с учащимися и др. Тщательно продуманная методика взаимодействия педагогов и детей, разработка ее применительно к различным возрастным группам учащихся определяет характер сотрудничества учителей и учеников [10]. Основой педагогического взаимодействия и сотрудничества учителя с учащимися выступает гуманистическая направленность личности педагога, профессиональные знания, педагогические способности.

 

Библиографический список

 

1. Агафонова, И.Н. Развитие коммуникативной компетентности учащихся / И.Н. Агафонова // Управление начальной школой. – 2009. – № 2. – С. 32–38.
2. Батышев, С.Я. История профессионального образования в России / С. Я. Батышев, А.М. Новиков и др. – М. : Ассоциация «Профессиональное образование», 2003. – 672 с.
3. Бутенко, А.В. Критическое мышление: метод, теория, практика: учебно-методическое пособие / А.В. Бутенко, Е.А. Ходос. – М. : Мирос, 2002. – 173 c.
4. Витковская, И.М. Как организовать групповую учебную работу младших школьников. Начальная школа. – 1994. – № 12. – С. 5–7.
5. Дусавицкий, А.К. Урок в начальной школе. Реализация системнодеятельностного подхода к обучению: Книга для учителя / А.К. Дусавицкий 51 Е.М. Кондратюк И.Н. Толмачева Э.И. Шилкунова. – 5-е изд. – М. : Вита-пресс, 2012. – 288 с.
6. Дьяченко, В.К. Коллективный способ обучения. Дидактика в диалогах. – М. : Народное образование, 2004. – 352 с.
7. Зимняя И.А. Педагогическая психология: учеб. пособие. – Ростов н/Д.: изд-во Феникс,1997. – 480 с.
8. Каравайцева, Ю.М. Инновационный потенциал оценки качества обучения студентов колледжа в контексте реализации ФГОС / Ю.М. Каравайцева, Т.А. Султанова // Образование и воспитание. – 2015. – № 3. – С. 34–36.
9. Коджаспирова, Г.М. Педагогический словарь / Г. М. Коджаспирова, А.Ю. Коджаспиров. – 2010. – 448 с.
10. Леонтьев, А.H. Деятельность. Сознание. Личность / А. Н. Леонтьев. – М. : Политиздат – 1975. – 245 с.

 

Запись опубликована в рубрике Актуальные проблемы педагогики и психологии образования. Добавьте в закладки постоянную ссылку.

Сотрудничество: это не то, что вы думаете

Источник: Мишель Вильнёв — Mécanisme / Mechanism /AI-139a, CC BY 2.0/Wikimedia

Сотрудничество — это идеал, к которому многие из нас стремятся в отношениях, на работе и во внеучебной жизни. Мы путешествуем по миру со смутным чувством, что совместная работа — это хорошо, и мы должны это делать.

Но что такое сотрудничество? Многие люди предлагают идею о том, что сотрудничество — это «совместная работа над чем-то». Хотя это разумная отправная точка, проблема в том, что существует множество различных форм совместной работы. Совместная работа — это не единое предприятие, подходящее для всех. Артур Химмельман, консультант по сотрудничеству в области изменения сообществ и систем, призывает нас думать о различных формах совместной работы как о выстраивающихся в континууме, который включает в себя создание сетей, координацию, сотрудничество и совместную работу.

Сеть , например, включает в себя обмен информацией для взаимной выгоды. Такой обмен информацией относительно прост, потому что он требует изначально низкого уровня доверия, ограниченного наличия времени и отсутствия разделения территории. Два отдела в вашей компании могут, например, предупредить друг друга, когда один из них планирует провести семинар по повышению квалификации, на который будут приглашены другие (а кто не захочет посетить еще один семинар по повышению квалификации?!).

Координация также включает обмен информацией; кроме того, участники Координационных групп в некоторой степени изменяют индивидуальные действия для взаимной выгоды и достижения общей цели. Эта станция в континууме требует немного более высокого уровня доверия и некоторого разделения территории. Возвращаясь к примеру с семинаром, отделы перейдут к координации, если принимающий отдел намеренно запланировал семинар на время, не конфликтующее с постоянным собранием другого отдела, чтобы члены этого другого отдела могли присутствовать.

Сотрудничество дополнительно предполагает обмен информацией и ресурсами (например, человеческими, финансовыми, космическими, технологическими) для взаимной выгоды и достижения общей цели. Более формальное, чем координация, сотрудничество требует большей организационной приверженности и изменения отдельных видов деятельности. Сотрудничество также требует значительных временных затрат, более высокого уровня доверия и значительного разделения территории. Наши два отдела сотрудничали бы, если бы они решили совместно провести семинар (возможно, о сотрудничестве?), работали бы вместе, чтобы определить приглашенного докладчика, и каждый вложил бы средства для покрытия гонорара докладчика.

И, наконец, сотрудничество — лишь один из многих способов совместной работы.

Сотрудничество предполагает значительную организационную приверженность, очень высокий уровень доверия и обширное разделение территории. Качественная разница между сотрудничеством и сотрудничеством заключается в том, что сотрудничающие партнеры демонстрируют общественный энтузиазм и приверженность ценности обучения друг у друга, чтобы стать лучше в том, что они делают вместе. Например, представьте, если вышеупомянутый семинар превратится в серию семинаров, на которых разные отделы по очереди представляют содержание всей группе. Или представьте, что после того, как приглашенный докладчик выступил перед двумя отделами, межведомственные группы работают вместе над реализацией стратегии, представленной на семинаре, а затем имеют возможность сообщить отделам об их успехах и неудачах. В этих случаях отделы перешли к сотрудничеству.

Сотрудникам ясно, что важность успеха их партнеров так же велика, как и их собственный успех, и что их собственный успех зависит от успеха их партнеров. Сотрудничающие партнеры охотно разделяют риски, ответственность, ресурсы и вознаграждение за работу (узнайте больше о четырех R здесь).

Сотрудничество часто называют инструментом мечты для эффективного использования организационных ресурсов. Я полностью согласен. На самом деле, сотрудничество является предпочтительным инструментом, когда игроки хотят вместе достичь того, чего невозможно достичь в одиночку. Тем не менее, немногие из нас обучаются тому, как делать это хорошо. Таким образом, неудивительно, что многие совместные усилия не оправдывают своих первоначальных обещаний или вообще терпят крах.

Психология совместных команд — руководство и команды

Сотрудничество или совместные команды: — Люди, работающие вместе, обладающие разными навыками, сильными сторонами и точками зрения для достижения целей, которые приносят пользу организации в целом.

«Приглашаются» люди, выполняющие различные функции, такие как маркетинг, технологии или обслуживание клиентов. Приглашения распространяются на подрядчиков, клиентов и людей из других организаций и стран. Целью «приглашения к сотрудничеству» является генерирование идей или решение проблемы, что обеспечивает доступ к разнообразному спектру мнений, опыта, различного опыта, знаний и навыков.

Совместные команды работают лучше всего при решении крупных инициатив, таких как приобретение или капитальный ремонт ИТ-систем, когда компании обычно полагаются на большие, разнообразные команды высокообразованных специалистов для выполнения работы. Эти команды часто быстро собираются для удовлетворения неотложных потребностей и могут работать вместе лично и виртуально.

Создание такой команды часто является единственным способом получить знания и широту знаний, необходимые для решения многих сложных задач, стоящих перед современным бизнесом. Возьмем, к примеру, отели Marriott, которые разрабатывают сложные системы для повышения качества обслуживания гостей, они тесно сотрудничают с независимыми владельцами отелей, экспертами по работе с клиентами, глобальными бренд-менеджерами и региональными руководителями, у каждого из которых свои планы и потребности.

Совместные команды отмечают повышение уровня доверия, более активное участие сотрудников и повышение производительности. Одно исследование показало, что совместные команды работают в пять раз лучше, потому что они мотивированы на достижение общей цели. Управлять совместной командой — непростая задача.

Несмотря на то, что совместная команда похожа на обычную командную работу, она представляет собой партнерство (так же, как высокопроизводительная команда), но не иерархическое — все имеют равный статус, независимо от их стажа.

Обычные причины для создания совместной команды:

1.    Решение краткосрочной или разовой проблемы, такой как слияние или поглощение.

2.    Делитесь знаниями и ресурсами.

3.    Объединение переговорных возможностей.

4.    Разработайте стратегию.

5.    Создавайте новые продукты.

6.    Быть более экономичным, креативным и конкурентоспособным.

7.    Расширьте возможности вовлечения сотрудников и возможности для перекрестного обучения и налаживания связей

Могут быть два типа совместных команд:

1.      Открыть : — привлечение ответов от сотрудников компании для решения крупных и масштабных проблем.

2.     Закрыто : — когда небольшая группа людей, обладающих специальными знаниями, сотрудничает для достижения определенной цели. Закрытый лучше всего работает, когда у вас есть конкретная проблема, для решения которой требуются специальные навыки или знания. В результате закрытые коллективы для совместной работы, как правило, намного меньше, чем открытые. Closed ограничивает количество соавторов только теми, кто обладает специальными знаниями по теме.

Совместные команды не полагаются на использование какого-либо конкретного типа приложений, а опираются на приложения для обмена информацией, которые используют виртуальный обмен файлами, такие как Trello, MS-Teams, Slack, Pumble, Confluence, Dapulse, Miro. , Google Документы и Диск, Microsoft SharePoint и ProofHub.

Высокопроизводительные команды — это естественные совместные команды, поэтому, если у вас есть или есть опыт работы с высокопроизводительной командой, вам нужно только указать совместный проект.

Как это сделать

1.    Установите цель

Прежде всего, вам необходимо иметь сильную общую цель. Прежде чем создавать совместную команду (которая управляется как проект), найдите время, чтобы определить, чего вы хотите, чтобы команда достигла, установив цели, ожидаемые результаты (этапы) и бизнес-результаты (рост, прибыльность).

2.    Укажите инструменты. , План, Роли и Цели

1.     Инструмент : — Используйте существующий инструмент для обмена информацией, желательно такой, который всем известен (вы не хотите тратить время на изучение нового инструмента. Excel или Google Docs). являются хорошим выбором здесь.) Внедряйте новый инструмент только в том случае, если проект рассчитан на долгую жизнь. (49% миллениалов поддерживают социальные инструменты для совместного обмена информацией, с этим согласны 31% бэби-бумеров и 40% представителей поколения X.) , действия и любые задачи. Делайте только то, что известно, но оставьте команде место для работы над планом.

3.     Роли : — Определите роли членов команды, которые должны включать сведения о том, что каждая роль должна выполнять совместно. Различая их, устанавливаются четкие границы между тем, за что они должны нести личную ответственность, и тем, над чем нужно работать коллективно.

4.     Цели : — Команда, которая знает свои индивидуальные и коллективные цели, помогает сократить разрозненность и сохранить продуктивность каждого. Сделайте цели равными вехами с результатами.

3.    Установить, открыт он или закрыт

Ваш выбор будет зависеть от проблемы, которую необходимо решить. Например, если вы хотите получить идеи для нового продукта, вы можете запросить ответы у людей из бизнеса, а также у ваших клиентов. В этом случае лучше всего подойдет открытое сотрудничество.

4.    Создание команды

Назначьте руководителя группы, которому принадлежит совместный проект. Распределение командных ролей, как показывают исследования, побуждает людей брать на себя ответственность и позволяет избежать траты времени на обсуждение обязанностей или защиту территории. Проект, скорее всего, будет иметь фиксированный или краткосрочный жизненный цикл.

Стремитесь к высокоэффективной команде

Высокоэффективные совместные команды не сталкиваются с проблемами, с которыми сталкиваются обычные команды (обычные команды с меньшей вероятностью будут свободно делиться знаниями, учиться друг у друга, гибко переносить рабочие нагрузки, распадаться неожиданные узкие места, помогать друг другу выполнять задания и укладываться в сроки, а также делиться ресурсами — другими словами, сотрудничать), поскольку члены высокопроизводительных команд уже по своей природе делятся знаниями, обучают друг друга и планируют вместе. Высокоэффективные команды хотят, чтобы друг друга преуспели, и рассматривают свои цели как взаимные и совместимые.

5.    Наймите нужных людей

После того, как вы определили свои цели, вам нужно определить людей, которые лучше всего подходят для их достижения. Это особенно важно, когда вы используете закрытое сотрудничество. Подумайте о людях, которые обладают соответствующим опытом, умеют оспаривать предположения и могут предложить разные точки зрения.

Основания для приглашения

Подумайте, какую пользу может принести участие каждого приглашенного. Опишите более широкую стратегическую цель, например, отладку процесса для увеличения дохода, которая может быть убедительной. Опишите личные преимущества, такие как возможность учить других, личное признание, возможность освоить новые навыки, карьерный рост или шанс на премию.

6.    Отправьте приглашения

Отправьте приглашения к участию, указав тип проекта (совместный), имена приглашенных (специальности), причины их приглашения и возможность сотрудничества. Определите приглашение как добровольное или обязательное, так как некоторые люди могут расценить его как отнятие своего времени и беспокоиться о дополнительной работе.

7.    Запуск проекта

Соберите команду и осознайте, что совместная работа может требовать от людей многого. Подчеркните, что это означает быть непредубежденным, прислушиваться к мнению других людей и откладывать личные интересы в сторону. Распределите роли людей, объявите все специализации и предоставьте начальный план проекта.

1.    Откройте проект

Определите и сообщите цели команды. Свяжите цели с миссией компании снова и снова. Выделите сильные стороны людей и причины их приглашения.

2.    Работа над планом

Представьте расписание проекта в том виде, в каком оно есть на данный момент, попросите команду развернуть расписание и создать версию 1.

3.    Сообщите о своих ожиданиях от совместной работы

, понимание, ресурсов и решения проблем. Знание, как говорится, сила. И если ваша команда будет делиться знаниями, они почувствуют себя более способными внести свой вклад на равных условиях. Создавайте физические и виртуальные пространства, где ваша команда может делиться своими мыслями, обсуждать успехи и неудачи и давать друг другу конструктивные отзывы.

4.    Содействуйте честному и открытому общению

Хорошее сотрудничество в команде зависит от открытого и правдивого общения. Чем больше людей чувствуют, что они могут внести свой вклад, чем больше идей может быть передано, тем продуктивнее будет работать команда. Для членов команды-интровертов эта часть процесса может быть неестественной. Если вы создаете психологически безопасную рабочую среду, в которой члены команды чувствуют себя защищенными от суждений, они с большей вероятностью будут говорить открыто и свободно делиться своими идеями. Чем безопаснее среда для общения, тем больше будет пространство для совместной работы.

5.    Поощряйте творчество

Совместная команда — это инновация. Точно так же создание пространства для творчества будет способствовать развитию сотрудничества. Это благотворный круг. Мозговые штурмы могут стать отличным способом открыть вашу команду для творческого мышления. Среда, в которой они могут выдвигать и оспаривать идеи, поможет сотрудникам почувствовать, что они заинтересованы в миссии компании.

6.    Начинайте каждый день с утренней встречи

Ежедневная утренняя беседа — хорошая отправная точка. В одно и то же время каждый день приглашайте свою команду собираться вместе и обсуждать их цели, задачи на день и возможности, в которых совместная работа была бы полезна. Эти среды могут помочь командам согласовать свои действия и избежать дублирования или упущений, а также помнить, что, когда люди чувствуют, что их мнение имеет значение, они с большей вероятностью будут прилагать больше усилий.

Совместная команда Характеристики

Совместные команды часто бывают большими, разнообразными, состоят из высокообразованных специалистов и могут быть виртуальными. Но эти четыре характеристики могут затруднить выполнение командами каких-либо задач, требующих тщательного управления каждой из них.

1.    Размер команды

Размер команды вырос за последние 10 лет благодаря новым технологиям, помогающим компаниям расширять участие в проекте все большего числа людей, позволяя компаниям использовать широкий спектр знаний и опыта. Десять лет назад в командах редко было больше 20 человек. Сегодня многие сложные задачи требуют команд из 100 и более человек. Однако по мере того, как размер команды превышает 20 человек, склонность к сотрудничеству снижается. Для создания правильных условий и достижения высокого уровня сотрудничества требуются продуманные, а иногда и значительные инвестиции в совместные процессы.

2.    Разнообразие

Сложные задачи, стоящие сегодня перед бизнесом, почти всегда требуют участия и опыта людей с разными взглядами и опытом для создания взаимного обогащения, которое порождает идеи и инновации. Но разнообразие также создает проблемы. Исследования показывают, что члены команды легче и естественнее сотрудничают, если они считают себя похожими. Различия, препятствующие сотрудничеству, включают не только национальность, но и возраст, уровень образования и даже стаж работы. Большее разнообразие также часто означает, что члены команды работают с людьми, которых они знают лишь поверхностно или никогда раньше не встречали — коллегами, набранными из других подразделений компании или извне. Чем выше доля незнакомцев в команде и чем больше разнообразие опыта и опыта, тем меньше вероятность того, что члены команды будут делиться знаниями или демонстрировать другие виды совместного поведения.

3.    Опыт

Чем выше образовательный уровень членов команды, тем сложнее совместная работа. Чем больше доля экспертов в команде, тем больше вероятность того, что она превратится в непродуктивный конфликт или патовую ситуацию. Так как же укрепить способность команды выполнять сложные совместные задачи, чтобы максимизировать эффективность больших и разнородных команд, сводя при этом к минимуму недостатки, связанные с их структурой и составом?

Успех зависит от

Совместные команды могут добиться успеха, если будут уделять особое внимание таким вещам, как разработка задач и корпоративная культура, которые способствуют готовности делиться знаниями и рабочими нагрузками. Чтобы помочь командам преодолеть трудности, связанные с размером, дистанционным общением, разнообразием и специализацией, необходимы пять вещей: — Сильный лидер команды, формирование команды, ясность ролей и неоднозначность задач, социализация и поддержка руководства.

1.    Сильный руководитель группы

Назначьте руководителя группы, который имеет опыт совместной работы или опыт управления проектами и ориентирован как на задачи, так и на отношения. Ориентация на отношения, особенно в сложных командах, означает, что люди с большей вероятностью будут делиться знаниями в атмосфере доверия и доброжелательности. Руководитель группы, который естественным образом поощряет сотрудничество, ценит других, способен вести целеустремленные беседы, может разрешать конфликты и понимает основы управления программами. Ориентация на задачу, способность четко формулировать цели, создавать общее понимание масштабов задачи, а также обеспечивать мониторинг и обратную связь также важны.

Правильный лидер группы изменит свой стиль во время проекта. В самом начале им необходимо демонстрировать лидерство, ориентированное на задачу, четко формулируя цели, участвуя в дебатах об обязательствах и разъясняя обязанности отдельных членов команды. Однако в определенный момент развития проекта им необходимо переключиться на ориентацию на отношения. Этот сдвиг должен произойти после того, как члены команды определили цели и свою ответственность, и когда начала возникать первоначальная напряженность, связанная с обменом знаниями.

2.    Формирование команды

Создание совместных команд и управление ими связано с составом и структурой самих команд. Учитывая, насколько важно доверие для успешного сотрудничества, формирование команд, которые извлекают выгоду из ранее существовавших или «наследственных» отношений, увеличивает шансы на успех проекта. Новым командам, особенно тем, в которых большая часть членов незнакомы на момент формирования, труднее сотрудничать, чем тем, у кого уже сложились отношения.

Вновь сформированные команды вынуждены тратить много времени и усилий на построение доверительных отношений. Однако, когда некоторые члены команды уже знают друг друга и доверяют друг другу, они могут стать узлами, которые со временем превращаются в сети. Когда от 20% до 40% членов команды уже связаны друг с другом, команда с самого начала имеет более тесное сотрудничество.

3.    Ясность ролей и неясность задач

Сотрудничество улучшается, когда роли отдельных членов команды четко определены и хорошо понятны — когда люди чувствуют, что они могут выполнять значительную часть своей работы самостоятельно. Без такой ясности члены команды, скорее всего, потратят слишком много энергии на обсуждение ролей или защиту территории, вместо того чтобы сосредоточиться на задаче. Кроме того, члены команды с большей вероятностью захотят сотрудничать, если путь к достижению цели команды остается несколько неоднозначным. Если команда воспринимает задачу как требующую творческого подхода, подход к которой еще недостаточно известен или заранее определен, ее члены с большей вероятностью будут вкладывать время и энергию в сотрудничество.

4.    Социализация

Команды преуспевают, когда вкладывают средства в поддержку социальных отношений, то есть в общественные мероприятия, такие как командные обеды, послеобеденные напитки и физические пространства, где члены команды.