Методика диагностики стиля поведения в конфликте (К.Томас)
Методика служит для диагностики выраженности у испытуемых стратегий поведения в конфликтной ситуации.
Для описания типов поведения людей в конфликтах К.Томас применяет двумерную модель, основополагающими измерениями, в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на собственных интересах.
Соответственно этим двум измерениям Томас выделяет следующие способы регулирования конфликтов:
1) соревнование (конкуренция) как стремление к отстаиванию своих интересов в ущерб другому;
2) приспособление — принесение в жертву собственных интересов ради другого;
3) компромисс — уступка в ответ на уступку;
4) избегание – отсутствие стремления, как к кооперации, так и к достижению собственных целей;
5) сотрудничество — участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Инструкция: «Вам предлагается 30 пар суждений. В каждой паре Вы должны выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики Вашего поведения. Поставьте в регистрационном листе, в соответствующем месте буквы А или Б.»
1.
А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.
2.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5.
А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6.
А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7.
А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9.
А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10.
А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
Б.
Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12.
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14.
А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.
А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.
А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.
20.
А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21.
А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22.
А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23.
А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24.
А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.
А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27.
А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Ключ к методике диагностики стилей поведения в конфликте К.
ТомасаСоперничество (соревнование):
А: 3, 8, 10, 17, 25, 28;
Б: 6, 9, 13, 14, 16, 22.
Сотрудничество:
А: 5, 11, 14, 19, 20, 23;
Б: 2, 8, 21, 26, 28, 30.
Компромисс:
А: 2, 4, 13, 22, 26, 29;
Б: 7, 10, 12, 18, 20, 24.
Избегание:
А: 1, 6, 7, 9, 12, 27;
Б: 5, 15, 17, 19, 23, 29.
Приспособление:
А: 15, 16, 18, 21, 24, 30;
Б: 1, 3, 4, 11, 25, 27.
Интерпретация результатов теста К.Томаса для выявления выраженности стратегий поведения в конфликтеКоличество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Доминирующим считается тип (типы) набравшие максимальное количество баллов.
- Соперничество: наименее эффективный, но наиболее часто используемый способ поведения в конфликтах, выражается в стремлении добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
- Приспособление: означает, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого.
- Компромисс: компромисс как соглашение между участниками конфликта, достигнутое путем взаимных уступок.
- Уклонение (избегание): для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей
- Сотрудничество: когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Надеюсь, этот материал поможет вам написать работу по психологии самостоятельно. Если понадобится помощь, обращайтесь (дипломные, курсовые, магистерские и др. работы по психологии; статистические расчеты).
Психометрические характеристики русскоязычной версии Опросника К. Томаса – Р. Килманна
%PDF-1.4
%
1 0 obj
>
endobj
4 0 obj
/CreationDate (D:20170110093152)
/ModDate (D:20170110093152)
/Producer (PDF Editor 2.
2 — Foxit Corporation)
/Title
>>
endobj
2 0 obj
>
stream
I+WwvW’\m,mnKSiYha&e0/]dnrO7[A9.
cC3UנR[~+%nЧто такое модель управления конфликтами Томаса Килмана? (с примерами)
Что такое модель конфликта Томаса Килмана?В 1974 году пара исследователей — одноименный Кеннет В. Томас и Ральф Х. Килманн — изучали рабочих и их рутинные конфликты на рабочем месте. Со временем они смогли наблюдать закономерность в том, как люди разрешают конфликты; большинство методов можно свести к пяти основным методам. Эти пять вариантов легли в основу Инструмента модели конфликта Томаса Килмана и Модели разрешения конфликтов Томаса Килмана.
Модель имеет два подхода, также известных как «измерения»: настойчивость и сотрудничество. Большинство из вас, вероятно, хорошо знакомы с каждым из этих измерений по отдельности, а также с соответствующими личностными чертами, но не обязательно с тем, как они взаимодействуют. Вот где эта модель светит. Существует пять форм разрешения конфликтов, в которых эти два подхода используются в разной степени.
Но об этом позже.
Сетка, образующая основу модели, представляет собой простую схему 2 × 2 с перекрывающимся квадратом в центре, очень похожую на более сложную диаграмму Венна. В центре находится компромиссный способ разрешения конфликта. По оси абсцисс — готовность к сотрудничеству, а по оси у — настойчивость. Четыре другие ячейки (помимо вышеупомянутого Компромисса) выглядят следующим образом:
- Высокий уровень уверенности и высокий уровень сотрудничества: сотрудничество
- Высокий уровень уверенности и низкий уровень сотрудничества: конкуренция
- Низкий уровень уверенности и высокий уровень сотрудничества: приспособление
- Низкий уровень уверенности и низкий уровень сотрудничества: избегание
Томас Килманн Режимы конфликтов сейчас .
Томас Килманн Конфликтное измерение первое: самоуверенность Нам часто задают вопросы люди, зарегистрированные в нашем Стажировка руководителя группы является ли настойчивость уместной и необходимой, поскольку она может восприниматься как контрпродуктивная черта.
Однако напористость — это степень готовности людей проявлять инициативу и навязывать свою волю другим. Эта стратегия полезна в следующих ситуациях:
- Результаты нужны быстро
- Под вопросом этика или мораль
- Вы знаете, что правы, и вам нужно двигаться вперед
- Другие попытки разрешить конфликт бесплодны
- Ваша сила и влияние значительны.
Естественно, настойчивость часто приводит к более быстрому решению и укреплению власти в иерархии доминирования, но она может вызвать трения, негативную реакцию и укрепить иерархии, которые слишком вертикальны или основаны на власти. Это также может снизить моральный дух и самостоятельность сильных и столь же неприятных/напористых подчиненных вам сотрудников. Как всегда, лучше быть благоразумным.
Томас Килманн Конфликт Измерение второе: Сотрудничество Как это звучит, сотрудничество — это степень, в которой люди готовы работать вместе для достижения цели.
Все дело в командной работе и взвешивании различных точек зрения, что очень похоже на демократию. Вот ситуации, в которых сотрудничество может оказаться важнее настойчивости:
- Не существует однозначного наилучшего способа справиться с ситуацией
- Ваш путь может быть неправильным.
- Ваш противник/соперник не очень противен или готов к сотрудничеству.
- Помогает снизить уровень угрозы на рабочем месте и свести к минимуму количество врагов.
- Работает в любой ситуации, поскольку вы уступаете место конфликтной позиции, однако это не всегда может быть ПРАВИЛЬНЫМ способом.
Сотрудничество имеет некоторые преимущества: оно сводит к минимуму негативные последствия и может повысить репутацию работника или менеджера как дипломата и коммуникабельного человека.
Однако чтобы взвесить все стороны и прийти к соглашению, нужно время, которого у вас может и не быть. Кроме того, чем упрямее другой человек или группа, тем труднее будет сотрудничать — до такой степени, что вы можете просто тратить свое время.
Знайте, когда быть напористым, а когда сотрудничать!
Теперь должно быть ясно, почему существуют разные комбинации двух измерений, поскольку ни одно измерение не может быть полезным для всех ситуаций. И помните: чтобы внедрить эту модель и определить, какое измерение лучше всего, вы должны уметь успешно выявлять конфликты на своем рабочем месте.
Пять режимов модели управления конфликтами Томаса КилманаКак мы уже говорили выше, инструмент Томаса Килмана по режиму конфликта имеет 5 режимов: соперничество, избегание, приспособление, сотрудничество и, самое приятное, компромисс. Давайте углубимся в каждый из этих режимов конфликта Томаса Килмана немного подробнее!
Первый режим: избегание
В углу низкой напористости и низкого уровня компромиссов находится режим «избегания». Судя по всему, это предполагает полное избегание конфликтов. Человек будет смотреть, как ситуация органично разыгрывается, и стараться не вмешиваться в нее напрямую.
Это типичный пассивный подход, который мы видим в нашей повседневной жизни чаще, чем когда-либо прежде. Многие люди просто хотят избежать конфликтов, что, безусловно, имеет место быть, но это также может быть очень токсичным способом решения проблем. Бизнес потерпит неудачу, если все будут избегать конфликтов — это просто здравый смысл!
Иногда полезно избегать ситуаций. Возможно, на работе случился серьезный конфликт, и вовлеченным сторонам нужно было немного расслабиться и сосредоточиться на своих задачах. Возможно, проблема очень незначительна или имеет низкий приоритет, и работникам нужно сосредоточиться на более насущных проблемах. Поэтому люди взвешивают свои варианты постоянно.
Люди подсознательно проводят анализ затрат и результатов и определяют, не стоят ли потенциальные недостатки участия в дебатах или конфликтах потенциальных выгод. Большинство сторонних наблюдателей, естественно, выбрали бы этот подход, но если работнику или работодателю необходимо быть вовлеченным в конфликт непосредственно в интересах бизнеса или их средств к существованию, то им рекомендуется использовать этот вариант в крайнем случае.
Примеры:
- Если кто-то говорил с кем-то о проблеме на работе и они начинали спорить вместе, первый человек менял тему или уходил.
- Человек, который всегда избегает темы о наказании своих сотрудников, может сменить тему или попытаться вообще не говорить об этом. Они могут даже не захотеть находиться рядом с людьми, когда обсуждается эта тема.
Второй способ: приспосабливающийся
Также вариант приспосабливания находится на низком уровне уверенности, но с более высокой степенью компромисса. Это, как это звучит, включает в себя согласие с соперником/другими людьми и уступку их позиции. Иногда мы должны «смириться с потерей» и согласиться с тем, что нам следует изменить свои пути или уступить другим сторонам. В отличие от избегания, этот режим признает конфликт и кладет конец любому напряжению. Это очень полезно, если вы непосредственно вовлечены в конфликт, но не хотите разбираться с ситуацией — или если ваш путь оказался неверным.
Имейте в виду, что человек, выбравший эту стратегию, может потерять много репутации или благосклонности, если он был агрессором. Будьте очень осторожны с этим, если ваша позиция сильна и вам есть что терять — как в конфликте, так и в более широком контексте организации.
Примеры:
- Если коллега должен пропустить работу из-за непредвиденных обстоятельств, человек согласится заменить свою смену, даже если он не дружит со своим коллегой.
- Если проект нуждается в завершении, они могут сделать «все, что потребуется», чтобы это произошло.
Третий способ: соперничество
Высокая напористость и минимум компромиссов — классический способ соперничества. Конечно, на рабочем месте полно соперничающих людей, но в контексте разрешения конфликтов соперничество означает, что люди открыто выражают несогласие с другой стороной и напрямую пытаются доказать, что их путь правильный. Это классическая дискуссия или аргументационная позиция: так сказать, «мой путь или шоссе».
Это для неотложных дел или ситуаций, когда вам нужно утвердить свою власть — или если вы знаете, что правы и ставки высоки. Если у вас есть полномочия и это чрезвычайная ситуация, не стесняйтесь заставлять других подчиняться вашей воле.
Будьте осторожны, не злоупотребляйте этой стратегией, потому что это может привести к массированному ответному удару. Чем более вы конкурентоспособны, тем меньше вероятность того, что люди будут работать с вами в будущем, и тем больше вероятность того, что они будут максимально исключать вас из цикла. Если вы без необходимости повышаете уровень угрозы, люди могут нацелиться на вашу репутацию или даже на ваши средства к существованию. Убедитесь, что ваши доводы сильны.
Примеры:
- Кто-то скорее по праву, чем поступит правильно! Возможно, они хотят просто выиграть спор!
- Человек слишком защищает свои идеи или мнения и становится воинственным, когда сталкивается с возражениями или разногласиями.
Четвертый режим: совместная работа
Допустим, вам нужен напористый вариант, который по-прежнему очень удобен.
Вот где сотрудничество вступает в игру. Короче говоря, режим сотрудничества позволяет вам признать точки зрения вашего соперника и найти время, чтобы согласиться. Это действительно требует очень много времени и ресурсов, но это может быть отличным способом решения проблемы, если обе стороны имеют хорошие позиции и в конфликте нет явного победителя. Совместная работа приносит множество замечательных результатов, но это может быть нагрузкой на ресурсы и замедлять работу. Обычно это правильный путь, но не всегда.
Совместная работа может принести много творчества. Сила множества людей, обменивающихся идеями друг с другом, огромна. Конечно, все стороны должны быть в определенной степени напористыми, иначе другой человек просто соглашается и не вносит конструктивного вклада. Будьте настойчивы, но не доминируйте в сотрудничестве, иначе в этом нет смысла. Также важно задаться вопросом, следует ли вам сотрудничать с кем-то, кому вы не доверяете — например, они могут затормозить процесс за ваш счет или украсть ваши идеи.
Примеры:
- Если человека оскорбляет идея, но он видит, что это имеет значение для других людей, то он будет работать с ними, чтобы найти альтернативные решения, которые будут взаимно согласованы.
- Если у кого-то слишком много работы, он обсудит этот вопрос со своим работодателем и попытается найти золотую середину вместо того, чтобы увольняться.
Способ пятый: компрометация
Вот центр всего в модели конфликта Томаса Килмана. Компромисс заключается в том, чтобы быть несколько напористым и готовым к сотрудничеству — уступить много позиций и получить немного. Поговорка «Хороший компромисс никого не оставит полностью удовлетворенным» верна, но часто лучше, чем альтернатива.
Сотрудничество — хороший выбор в большинстве ситуаций (если нет чувства срочности), потому что вы потратите больше времени на поиск «правильного» ответа, а не на тот, который оставит всех в подвешенном состоянии. Компромисс в краткосрочной перспективе может привести к дополнительному конфликту в долгосрочной перспективе, но на промежуточный период он наложит пластырь на ситуацию.
Это равномерный подход.
В общем, компромисс часто используется для разрешения горячих конфликтов, но не до такой степени, чтобы люди выступали напоказ. Это повседневное решение, распространенное в демократиях, которое часто пересматривается много раз в последующие годы. Не попадайте в привычку все время идти на компромисс, когда сотрудничество было бы гораздо более выгодным.
Примеры:
- Две компании могут сотрудничать в области маркетинга, когда они обе хотят иметь больше клиентов.
- Если ваш начальник предлагает вам повышение, но вы не хотите отказываться от слишком большой части своей зарплаты, вы можете сказать, что готовы пойти на компромисс.
Универсальной ситуации не бывает. Каждый режим имеет свои сильные и слабые стороны и будет хорошим выбором в определенных ситуациях. Здесь так много переменных, включая, но не ограничиваясь:
Черты характера всех участников (вас, ваших соперников, менеджеров, клиентов, других работников и т.
д.): одни люди хорошо реагируют на неприятие, другие — нет. Некоторые люди ВООБЩЕ не могут быть неприятными и будут бороться с напористостью. Другие могут только избегать ситуаций, вынуждая вас занять более настойчивую позицию в разрешении конфликта. Ситуаций может быть так много, и ни один менеджер не может идеально предсказать личность каждого в бизнесе.
Ваше иерархическое положение: большая власть означает большее влияние и большую отзывчивость на напористые тенденции, и наоборот.
Сама проблема: если есть чувство срочности, вам нужно быть более настойчивым, чтобы гарантировать, что проблема будет решена быстрее. Если это не большая проблема, «сок, возможно, не стоит выжимания», и вы можете даже подумать о том, чтобы полностью его избежать.
Межличностные отношения: Если у вас крепкие отношения с другой стороной конфликта, вы можете выбрать более совместное решение. Если они очень неприятные соперники, возможно, вы захотите меньше сотрудничать.
Тем не менее, возможно, вы можете относиться к конфликту как к возможности наладить отношения или завоевать доверие соперника, так что, возможно, вам все-таки захочется сотрудничать. Даже ИИ не может правильно определить правильный режим для использования во всех ситуациях.
Заключение и дополнительная помощь
Рабочее место представляет собой запутанные джунгли неприятных ситуаций, и эта модель конфликта является просто инструментом, помогающим систематизировать идеи и придумать план игры для преодоления этих ситуаций. Как и все инструменты, он не надежен: он просто создан для того, чтобы помочь нам в сложной работе по разрешению конфликтов и управлению нашими сложными собратьями.
Конфликт-инструмент Томаса Килманна, конечно, лишь один из инструментов в вашем арсенале. Если вам нужны дополнительные советы о том, как справляться с конфликтами в команде или на работе в целом, этот конфликтный ресурс может помочь . В противном случае мы желаем вам удачи в ваших попытках использовать модель конфликта Томаса Килмана в ваших повседневных управленческих усилиях!
Чтобы получить дополнительную помощь, попробуйте наш курс по обучению менеджменту или по развитию лидерских качеств , оба из которых помогут вам справиться с конфликтами между вами и другими людьми, а также в случаях, когда между членами вашей команды возникают конфликты, и вам нужно разобраться.
Еще раз спасибо
Шон
Шон МакФит
Управляющий директор
Обучение MTD
Понимание стратегий конфликтного поведения: модель Томаса-Киллмена
Конфликт неизбежен. На самом деле, по оценкам, в среднем в Соединенных Штатах конфликт может стоить работодателям до 1 миллиона долларов в год. Хотя конфликт неизбежен, это не означает, что эффективное решение недостижимо.
Давайте посмотрим на модель Томаса-Килмана.
Модель Томаса-Килманна предполагает, что все думают по-разному и по-разному решают конфликты, но эти различия можно преодолеть. Эта модель требует следующих шагов:
- Поймите, что все люди разные;
- Знайте, что существуют разные режимы обработки конфликтов;
- Изучите свои способы разрешения конфликтов и;
- Изучите другие стили конфликта и как их использовать
С помощью этих шагов мы можем узнать, как мы справляемся с конфликтами, как с ними справляются другие, и как объединять эти идеи для разрешения конфликта.
На рабочем месте эта модель может помочь как сотрудникам, так и руководителям научиться лучше работать друг с другом. Это поможет рабочему месту работать более плавно и комфортно.
Понимание того, что все люди разные
Первый шаг кажется самым простым, но его сложнее всего запомнить.
Вступая в конфликт с кем-либо, важно помнить, что образ вашего мышления может не совпадать с образом мышления другого человека. Это не значит, что вы неправы или другой человек неправ, это просто означает, что каждый из вас отличается.
Итак, во время этих конфликтов подумайте, откуда исходит противоположная точка зрения.
Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты
Начните бесплатно уже сегодня.
Бесплатная регистрация Например, группа, работающая над созданием службы написания исследовательских работ, посвященной помощи в курсовых работах, может иметь разные представления о том, как работает компания.
В этой ситуации важно подумать о том, откуда каждый член группы исходит в своих идеях.
Если вы не готовы учитывать чужие точки зрения, это может усилить конфликт и снизить производительность.
Знание различных способов разрешения конфликтов
Основываясь на идее о том, что все думают по-разному, у всех есть разные способы разрешения конфликтов. Согласно модели Томаса-Килманна существует пять режимов разрешения конфликтов:
- Конкуренция;
- Вместительный;
- Избегание;
- Сотрудничество и;
- Компрометация
Каждый из этих способов разрешения конфликтов различается по двум параметрам: уровень настойчивости и уровень сотрудничества.
Уровень напористости стиля разрешения конфликтов показывает, насколько вы заинтересованы в собственных интересах. Сотрудничество, с другой стороны, показывает, насколько хорошо человек с определенным стилем разрешения конфликтов заботится об интересах других.
Модель Томаса-Килмана также работает с прибором Томаса-Килмана (TKI).
Эта оценка занимает от 15 до 20 минут и помогает вам определить, к каким методам разрешения конфликтов вы склоняетесь.
Конкурирующий режим разрешения конфликтов
Конкурирующий режим разрешения конфликтов является наиболее активным и наименее кооперативным из режимов разрешения конфликтов. Если кто-то использует этот стиль обращения, он с большей вероятностью будет преследовать свои собственные интересы даже за счет интересов других.
Люди с этим режимом разрешения конфликтов, вероятно, будут использовать все возможное, чтобы выиграть спор, например, особенно хорошие навыки ведения дебатов или даже использование ранга. Эти люди активно отстаивают свою позицию в споре.
Приспосабливающийся режим разрешения конфликтов
С другой стороны, приспосабливающийся режим разрешения конфликтов является очень кооперативным и не очень напористым.
В этом режиме разрешения конфликтов вы, скорее всего, пожертвуете своей позицией в пользу согласия с другими сторонами.
Это может быть стиль, на который опираются из-за чувства самопожертвования ради более широкой картины. Однако его также могут использовать люди, которые действительно не любят конфликтов и готовы пожертвовать своим мнением в споре, чтобы избежать их.
Изображение: Stock Snap
Режим предотвращения конфликтов
Говоря о ненависти к конфликтам, если вы ненавидите конфликты, вы также можете использовать режим предотвращения конфликтов. Его также можно использовать, если кто-то не чувствует, что имеет большую долю или твердое мнение в конфликте.
Режим предотвращения конфликтов не является ни ассертивным, ни кооперативным. Вместо того, чтобы выбрать сторону, эти люди, скорее всего, не будут преследовать ни свои собственные интересы, ни интересы кого-либо еще, участвующего в конфликте.
Совместный режим разрешения конфликтов
Сотрудничество полностью противоположно избеганию. Этот способ разрешения конфликтов сочетает в себе сильные стороны напористости и сотрудничества.
Если у вас есть режим совместной обработки, вы, вероятно, будете рассматривать обе стороны конфликта, смотреть на основные проблемы и находить решение, которое подходит для всех.
Режимы совместного разрешения конфликтов предполагают больше обсуждений, чем споров, и поиска решения, учитывающего все проблемы.
Режим обработки конфликтов компрометации
Режим обработки конфликтов компрометации близок к совместному режиму обработки конфликтов. В то время как совместный режим работы немного более напорист, когда человек берет на себя ответственность за взаимовыгодный разговор, компромисс в равной степени является напористостью и сотрудничеством.
При рассмотрении конфликта с компромиссным подходом вы, скорее всего, посмотрите на обе стороны проблемы и найдете золотую середину.
Одно из самых больших различий между этим и совместным урегулированием конфликтов заключается в том, насколько глубоко рассматривается проблема. В то время как совместный режим больше фокусируется на разборе проблемы и поиске источника проблемы, компромиссный режим пытается найти быстрое решение проблемы, объединяя несколько идей в единое решение.
