Забота о сотрудниках — измеримый показатель. Организуем, автоматизируем и считаем заботу о сотнях человек / Хабр
Evrone занимается высокотехнологичными, сложными проектами, где много бизнес-логики или большая серверная инфраструктура. Обычно нам доверяют аналитику, проектирование интерфейсов и дизайн, разработку проектов, создание инфраструктуры и дальнейшую ее эксплуатацию. Мы становимся технической командой проекта целиком или консультируем и расширяем возможности существующих команд наших клиентов.
В самом простом виде задача компании – находить клиентов, которым нужна разработка, и лучших разработчиков для этих проектов, а затем организовывать сам процесс разработки.
У нас полностью распределенная команда, которая сейчас состоит из 200 специалистов. Мы будем расти и развиваться, если экспертиза будет накапливаться, а команда — расти. При этом важно не только искать новых людей, но и делать так, чтобы текущие сотрудники были довольны и не уходили.
В рамках TeamLeadConf коллеги по индустрии ежегодно рассказывают, как снизить текучку кадров в вашей компании.
Из всех этих докладов становится понятно, что программист никуда не уходит, если:
ему платят на уровне рынка и не разводят бюрократию,
у него все в порядке с мотивацией,
есть высокая степень лояльности и принадлежности к компании.
С финансами всё более-менее понятно, есть понятные способы следить за ситуацией на рынке.
Мотивация сотрудника – это вопрос посложнее, она складывается из множества факторов. Про мотивацию есть очень крутые выступления прошлых лет, там вы найдете для себя очень много полезного. Когда мы выстраивали систему тет-а-тет’ов в целью определения мотивационного статуса сотрудника – мы подсматривали в эти доклады.
Я же хочу рассказать об одной из граней именно лояльности — повышении уровня привязанности к вашей компании с помощью осознанной, управляемой и измеримой заботы о ваших сотрудниках.
Что такое забота?
Мы решили, что забота — это любая польза, сервис или внимание, которую компания принесла сотруднику в любом виде в любое время,
Например:
В день рождения сотрудника HR-специалисты поздравили его и сделали подарок.
Сотрудник получил какие-то приятные ощущения и почувствовал, что компания о нём думает и заботится. С нашей точки зрения, уровень его лояльности к компании вырос. Ваша команда организовала образовательное мероприятие, придумали тему и позвали всех программистов. Программисты от участия в таком бесплатном мероприятии прокачались, получили пользу, почувствовали заботу в виде такой пользы.
Тимлиды провели 1:1 с сотрудником и определили его плохой мотивационный статус. Например, сотрудник выгорает или недоволен текущими задачами или проектами. Эту проблему начинают решать, предлагают ему другой стек, другое направление, поэтому сотрудник чувствует себя лучше. В этот момент сотрудник получает от вашей команды заботу в виде сервиса.
Сотрудник получил какие-то приятные ощущения и почувствовал, что компания о нём думает и заботится. С нашей точки зрения, уровень его лояльности к компании вырос. Все эти типы заботы оказываются разными отделами вашей компании в разное время в разном виде. Это необходимо измерять, потому что с какого-то момента вручную уже не порулишь. Мы поняли это, когда насчитали у себя 29 типов разных забот.
Но дальше возникают вопросы:
Как измерять и контролировать нанесение заботы?
Как не забывать наносить заботу каждому персонально?
Кто этой заботой обделен?
Кому досталось больше заботы, чем остальным?
Кто не потребляет заботу осознанно или неосознанно и почему?
Кто потребляет слишком много заботы и почему?
Очевидно, что нам нужны метрики и, похоже, информационная система, которая:
собирает информацию о нанесенной заботе,
фиксирует нанесенную сотруднику заботу,
ведёт списки сотрудников с показателями,
позволяет работать с метриками и анализировать их.
Кроме того, эта информационная система должна хорошо работать в масштабах сотен людей и вместе с нами развиваться до масштабов тысяч людей и, разумеется, не глючить.
Мы такую информационную систему сделали. Я хочу поделиться с вами наработками и обсудить, насколько крутая система у нас получилось.
Или не получилась?
Как это работает?
Таблица баллов
В нашей терминологии каждый случай нанесения заботы в любом виде — это touchpoint, т. е. момент касания вашей компанией сотрудника. Каждый touchpoint должен получить некую единицу ценности. Мы решили, что в нашем случае каждый touchpoint это сумма ценностей трех его показателей:
пользы для сотрудника,
стоимости для компании в деньгах (потому что разная забота стоит для компании по-разному),
уровня эмоции, которую эта забота доставляет вашему сотруднику.
Мы сформировали таблицу для всех наших 29 типов забот и расставили баллы.
ПРИМЕЧАНИЕ. Нам показалось правильным использовать 10-балльную шкалу для каждого измерения touchpoint-а, потому что это даёт нужную гибкость.
Таблица баллов
Например, участие во внутреннем мероприятии суммарно даёт 1,5 балла:
0,5 балла за пользу — такие мероприятия не приносят сумасшедшей пользы, и сотрудники, скорее, развлекаются.
0,5 балла за стоимость — он-лайн митапы поставлены на поток, мы научились делать их с любовью к бюджету.
0,5 балла за эмоции — мы проводим несколько таких рядовых, небольших мероприятий в месяц, из-за количества важность снижается.
А вот желание стать архитектором и прохождение платных курсов оценим в 3,5 балла:
1 целый балл за пользу для сотрудника — он хочет вырасти, готов вложить своё время в развитие и будущее.
1,5 балла за стоимость для компании — нужны живые деньги, а стоимость курсов может быть высокой.
1 балл за эмоциональную ценность — наш сотрудник видит, что мы идём навстречу его личному желанию, готовы поддержать его.
Профиль сотрудника
Мы создали профили сотрудников, в которых все touchpoint-ы отображены в хронологическом порядке.
Такая таблица включает описание того, когда провели соответствующее мероприятие, что сделали, что подарили, что случилось с сотрудником, почему поднялся уровень заботы, почему увеличилась сумма touchpoint-ов и т.
д.
Кроме того, там же есть дашборды, можно смотреть как меняется индекс заботы о сотруднике, предпочтения сотрудника по категориям заботы, служебную информацию, а также, разумеется, суммы всех touchpoint-ов и текущие показатели индекса заботы.
Разумеется, мы сделали общий список, в котором можно просматривать, сортировать, фильтровать сотрудников, выполнять поиск по разным параметрам и т. д.
Например, можно отсортировать самых обделенных заботой ребят и поработать с каждым персонально.
Сбор данных
Как только происходит момент заботы, генерируется touchpoint, который добавляется сотруднику в его личном кабинете. Система принимает это, пересчитывает все его показатели и выводит новые данные. В результате «индекс заботы» всегда актуален.
В настоящее время большая часть данных добавляется автоматически, потому что мы интегрировали care-систему в ERP, где собрано большое количество моментов заботы: присвоение нового уровня, увеличение зарплаты, приглашение на мероприятие, добавление в список участников на мероприятии и т.
д.
Типы заботы
Самое интересное! Мы выделили 4 категории заботы.
Знания
Участие во внутреннем митапе
Участие в менторской программе
Прохождение модуля в системе оценок Evrone Challenge (каждое интервью)
Прохождение Evrone Challenge (подтверждение грейда)
Помощь в подготовке к конференции/митапу
Прохождение курса за счет компании
Участие в профильной конференции за счет компании
Встреча в рамках курса менторов
Развлечения
Получение любого подарка-мерча
Поздравление с днем рождения
Поздравление с годовщиной
Участие в онлайн-вечеринке
Участие в офлайн-вечеринке
Участие в большом корпоративе
Упоминание в месячном дайджесте
Участие в Evrone Podcast в качестве гостя
Компенсация и рост
Переход на следующий карьерный уровень
Повышение зарплаты
Получение внеочередной премии или бонуса
Публикация кейса о проекте сотрудника
Использование Evrone Benefits (до 10 тыс.
)Использование Evrone Benefits (от 10 до 50 тыс.)
Использование Evrone Benefits (от 50+ тыс.)
)Поддержка
Получение фидбэка по программе Growth review
Вводная встреча, 1:1 с HR во время адаптации
Проведение различных 1:1 с аккаунтами
Смена проектов по желанию сотрудника (например, в случае выгорания сотрудника, если есть возможность предложить ему другой проект, и сотрудник получает заботу в виде сервиса)
Сколько и какой заботы оказывать?
Необходимо обратить внимание и на соотношение типов заботы.
Моя гипотеза заключается в том, что соотношение типов забот должно быть именно таким: чуть больше развлечений, нормальное количество знаний нормальное количество компенсации роста и соответствующий объем поддержки. Я планирую подвести итоги проверки этого соотношения в конце этого года.
За этим соотношением тоже нужно следить: резкие изменения будут означать, что какой-то из отделов перестал «наносить» заботу.
Например, мы начали утомлять сотрудников слишком частыми 1:1 или слишком приторной программой по знаниям, по митапам и т. д. Всё должно быть быть сбалансировано.
Итоговая метрика — индекс заботы
У нас есть touchpoint-ы с ценностью и их сумма показывает, достаточно ли мы заботимся о сотруднике. Но мы достаточно быстро поняли, что просто суммировать не получится.
Ведь бывает так, что в прошлом году человек активничал, участвовал в движухах, получал блага от компании и сумма его touchpoint’ов высока даже сейчас. А вот в этом году сдулся, загрустил, перестал участвовать в движухе. И хоть у него высокая сумма баллов, очевидно, что в этом году человек обделен вниманием, что-то идет не так и мы должны отреагировать. Возможно, потушить зарождающееся выгорание.
Нам нужен был показатель, чувствительный ко времени. Так появился «Индекс заботы».
Чтобы объяснить это, давайте перенесемся в мир компьютерных игр. Там у персонажа может быть, например, мана. Она нужна для того, чтобы выполнять какие-либо игровые действия вроде запуска огненных шаров.
Это ресурс, за которым нужно следить, пополнять его.
Поэтому мы приняли гипотезу, что у каждого нашего сотрудника есть такая же «мана». Она тратится, когда сотрудники выполняют свою работу, и пополняется за счет заботы, которую мы о них проявляем. «Индекс заботы» — это и есть показатель маны сотрудников.
Мы предположили, что если мана сотрудника пополнена, в такой момент сотрудник максимально лоялен и доволен. Именно эту гипотезу мы проверяем в настоящий момент.
Работает очень просто:
Каждый день, который люди проработали в нашей компании, автоматически уменьшает индекс заботы на некоторое количество баллов, т. е. мана тратится, когда сотрудники работают и выполняют свои естественные рабочие задачи.
Индекс заботы растет, когда touchpoint’ы добавляются в информационную систему, т. е. мы пополняем ману, когда мы заботимся о сотрудниках.
Таким образом, задача сотрудников — просто работать и решать свои рабочие задачи, например, писать код.
А задача компании — заботиться о сотрудниках, чтобы пополнять их ману и чтобы их индекс заботы был всегда высоким.
Как мы читаем индекс заботы?
Когда становится понятно, что забота сводится к одному числу — к индексу заботы, это число можно анализировать.
График индекса заботы сотрудника, у которого все хорошо
В примере выше видно, что, несмотря на заботу, в определенный момент график выровнялся. Мы поднажали, мана сотрудника не сгорела с течением времени, и индекс заботы постоянно идет вверх.
График индекса заботы стагнирующего сотрудника
А это как раз пример, который я приводил выше, когда сотрудник в прошлом году хорошо работал и потреблял заботу, однако в этом году начал стагнировать и загрустил. Индекс заботы пошел вниз, поскольку в какой-то момент сотрудник перестал потреблять заботу. Мы увидели, что тренд поведения поменялся, узнали о проблеме и устранили ее. После чего индекс заботы сотрудника пошел вверх. Этот пример демонстрирует изменение показателя, зависящего от времени.
Как работает на практике
Каждые 2 недели мы с коллегами выбираем 10 самых плохих индексов и выясняем отдельно по каждому сотруднику, почему индекс заботы низкий, близок к нулю или вообще отрицательный.
Как правило, мы выявляем проблемы, связанные с недостаточной заботой о сотрудниках. То есть с работой всё хорошо, проект нормальный и сотрудник не выгорел, но внимания с нашей стороны можно было бы побольше. Что ж, компания растет и баги в процессах случаются.
Результаты
Простые примеры
Рассмотрим примеры, которые мы «отловили», как только начали использовать нашу систему в продакшене.
Пример 1 — баг при автоподнятии зарплаты
Увидели, что у одного сотрудника падает индекс заботы и обнаружили, что система автоматической индексации зарплаты дала сбой и не повысила ему зарплату. Сотрудник ждал повышения три месяца, но этого не произошло. При этом сотрудник оказался стеснительным человеком и не стал выяснять причины самостоятельно. Систему индексации починили, сотрудник получил прибавку, всем польза.
Пример 2 — долго не проводили тет-а-тет
Мы выяснили, что у сотрудника падает индекс заботы. Оказалось, что при смене куратора произошел сбой системы, новый куратор слишком долго не проводил 1:1, и с сотрудником не разговаривали 4 месяца. Таким образом, в этот момент сотрудник действительно перестал получать от нас заботу. Несправедливость быстро исправили.
Пример 3 — подрядчик не доставил подарок к ДР
Наши сотрудники работают удаленно. Заботу в материальном виде наши сотрудники должны получить в руки в своих квартирах, т. е. подарки на дни рождения, какие-то мерчи и т. д. мы стараемся отправлять по адресу проживания, чему могут мешать различные логистические проблемы.
Мы увидели низкий индекс заботы сотрудника и обнаружили, что не успели доставить подарок к его дню рождения во Владивосток. Поэтому его индекс заботы совершенно справедливо начал уменьшаться.
Продвинутые примеры
Бывает так, что сотрудник не пользуется какими либо возможностями компании по незнанию, тогда hr-ы идут к нему и рассказывают о таких возможностях.
Пример 1 — у сотрудников разные интересы и потребности
Некоторые сотрудники не участвуют в развлекательных программах и вечеринках. Это даже не проблема, потому что с процессами всё в порядке, некоторые просто не любят шумные вечеринки. Но необходимо удостовериться, что сотрудник в курсе события, просто решил не идти.
Индекс заботы подсвечивает таких сотрудников, поэтому в типе «Развлечения» его показатель может быть 0, зато можно больше обычного прокачать в типе «Знания».
Пример 2 — улучшаем коммуникацию
В нашей компании применяется система Evrone Benefits. В зависимости от грейда и выслуги лет выделяется определенная сумма на год, которую можно потратить на свое усмотрение — для улучшения здоровья, улучшения рабочей техники или собственного рабочего места.
Мы увидели, что не все сотрудники пользуются этими бонусами. Оказалось, что чаще всего сотрудники невнимательно читали Welcome book, не поняли условия этих бонусов. А некоторые просто «экономили» и тратили всю сумму за один раз на большую покупку.
Индекс заботы подсвечивает и этот поведенческий фактор.
Пример 3 — у сотрудников есть и свои идеи
Анализируя низкий индекс заботы некотрых сотрудников, мы выяснили, что они не участвуют в наших образовательных инициативах. Одно дело, когда человек просто всё знает и ему не интересно. Но поговорив с такими ребятами, мы выясняли, что не попадаем в их запросы по контенту и учитывали их запросы в следующих темах митапов.
Поднимаемся на уровень выше — общий индекс по компании
Маленький индекс заботы о конкретном сотруднике – это сигнал для аккаунт-менеджера или HR’а разобраться, поднять все записи, вспомнить что человеку интересно, предложить возможности, которые пошли бы ему на пользу.
А вот для меня лично, как для руководителя, важно быть уверенным, что мы с точки зрения общей стратегии ежедневно заботимся о наших сотрудниках. Здесь помогает общий индекс по компании:
Пример 1 — всё хорошо
Здесь вы видите общий индекс заботы, сумму всех touchpoint-ов по всем сотрудникам.
Если график идет вверх, мы — молодцы, радуем и любим каждого сотрудника.
Пример 2 — есть проблемы
Здесь в определенный период график просто идёт вправо. То есть touchpoint-ы не создаются, мы перестали заботиться. Это касается всех, то есть случилось что-то большое.
Оказалось, что наш подрядчик по мерчу задержал поставку, сложная логистика тоже задержала процесс, сотрудникам перестали приходить подарки и touchpoint-ы не создавались.
Получается, что мы действительно перестали заботиться, что сразу отразилось в системе и позволило нам быстро отреагировать. Мы решили проблемы с логистикой и общий индекс стал расти.
Пример 3 — резкий рост заботы
Изменения могут быть плавными, потому что этот график чувствителен ко времени. Если график индекса заботы компании идет вверх, это означает, что мы опережаем время, мана ребят не успевает потратиться, т. е. вся компания, все отделы, которые обязаны заботиться о сотрудниках, успевают ее пополнить и все идет хорошо.
Посмотрите, мы в этом же графике выделили момент, когда количество touchpoint-ов очень быстро и одномоментно прибавилось для каждого из сотрудников.
Это наш летний корпоратив, когда мы собрали всех сотрудников, у всех в профилях появились жирные touchpoint-ы, что они присутствовали на классном мероприятии и получили какой-то очень концентрированный объем заботы.
Почему это субъективно, но всё равно полезно
Нашей компании 14 лет. За это время мы сменили много инструментов оценки чего бы то ни было. Конечно, индекс заботы — это недостаточно объективная вещь, достаточно спорное измерение чего-то, витающего в воздухе.
Я понимаю, что к индексу заботы нельзя относиться слишком серьезно, тем более, что мы уже прошли какие-то попытки измерять производительность сотрудников в количестве строк кода в день, количестве коммитов в неделю и т. д.
Однако мой опыт показывает, если индекс заботы сотрудника плохой, это сигнал тревоги, поскольку дыма без огня не бывает.
Либо мы действительно плохо позаботились о сотруднике, либо что-то пошло не так в процессах, либо у человека есть специфические вкусы, менталитет или характер, которые нужно знать, чтобы его не раздражать.
Такие вещи нужно начинать учитывать, особенно когда компания растёт и лично знать всех сотрудников просто невозможно. Тогда вам нужны цифры.
История внедрения
Когда мы придумали эту систему, нам, разумеется, захотелось создать MVP.
Мы хардкорные программисты и очень любим писать код сразу. Но в этот раз решили собрать все в Google-таблицах. Они позволили нам очень бюджетно понять, что система работает и сразу подсвечивает пробелы в наших процессах заботы. Мы поняли, что это надо внедрять в нашу ERP и делать частью большой информационной системы.
В начале этого года мы начали переносить эту систему в Evrone ERP, в начале лета запустили и начали тестировать, а в настоящий момент получаем выгоду и заботимся сотрудниках.
В начале 2023 я планирую провести эксперимент и ввести аналогичный индекс заботы для наших клиентов, поскольку считаю правильным оказывать потрясающий сервис и сотрудникам, и клиентам.
Обсуждение
В комментариях я буду рад обсудить наше решение и узнать ваши мысли по следующим вопросам:
Как ваша компания заботится о сотрудниках?
Какие touchpoint-ы заботы есть у вас?
Измеряете ли вы заботу о программистах?
Какой софт для учета заботы вы используете?
Используете ли вы показатель, похожий на «индекс заботы»?
Забота о безопасности не бывает избыточной | Газета «Киселевские Вести»
Забота о безопасности населения никогда не будет лишней, избыточной. Чем больше вкладывается сил и средств в защиту горожан от чрезвычайных ситуаций, их спасение при несчастных случаях, тем больше шансов сохранить жизни и здоровье людей.
Яков Геннадьевич Борисенков
28 февраля отметило 5-летний юбилей муниципальное бюджетное учреждение Киселевского городского округа «Аварийно-спасательная служба», которое было создано в 2012 году по инициативе Главы города Сергея Сергеевича Лаврентьева.
С этого момента в Киселевске появилось профессиональное аварийно-спасательное формирование, в котором задействованы квалифицированные специалисты и применяется большой арсенал материально-технических средств. На сегодняшний день в Кузбассе действуют 4 подразделения, обязательства по созданию и содержанию которых взяли на себя муниципалитеты (Кемерово, Новокузнецк, Прокопьевск, Киселевск).
Со дня основания службы в Киселевске ее возглавляет молодой энергичный директор Яков Геннадьевич Борисенков. В его сплоченной команде трудятся 25 человек, в их числе 12 аттестованных спасателей и 4 электрогазосварщика. Это настоящие универсалы, у которых золотые руки и отзывчивое сердце, чуткое к чужим бедам, обладающие колоссальной выдержкой и дисциплиной. Ведь в любой момент нужно быть готовыми к совершенно непредсказуемым ситуациям. Беседуя с Яковом Геннадьевичем, нам удалось в этом убедиться в очередной раз.
— Яков Геннадьевич, аварийно-спасательная служба оказывает очень обширный перечень услуг.
Можно лишь удивляться, насколько разносторонние и прочные знания и умения нужно иметь спасателям. Назовите, пожалуйста, хотя бы некоторые ситуации, в которых они работают.
— У нас имеется свидетельство на право ведения поисково-спасательных работ, поэтому нередко выводим из лесных массивов заблудившихся любителей собирать грибы, ягоды, колбу. В 2016 году таких случаев было 6. Хорошо, что люди уходили не так далеко, были в зоне доступа мобильной связи и находились быстро. А вот летом 2015 года пришлось изрядно поволноваться. Пожилая женщина ушла в тайгу на заготовку черемши и потерялась. Ее поисками занимались сотрудники нескольких ведомств. Полицейские обследовали лесопосадки с воздуха на вертолете авиационного отряда специального назначения. К счастью, всё закончилось благополучно. Киселевчанка двое суток провела в лесу, но осталась жива, здорова и невредима. Весной в пожароопасный период мы оказываем помощь службам города в тушении возгораний сухой травы (в 2016-м было 12 таких выездов).
Для этого у нас есть ранцевые установки пожаротушения, переносные мотопомпы, огнетушители. Специалисты аварийно-спасательной службы помогают ресурсоснабжающим организациям в ликвидации нештатных и аварийных ситуаций. Так, в феврале 2016-го наши сотрудники работали в поселке Карагайлинском на тепловых сетях ООО «КОТК», в марте 2016-го — в районе шахты № 12, когда произошел порыв на подземном участке теплотрассы. Подключаемся и к подготовке предприятий и учреждений города к отопительному сезону и в течение последних двух лет одновременно участвуем в областных смотрах-конкурсах за звание «Лучшая аварийная бригада». В 2015 году в рамках соревнований меняли часть системы отопления в Киселевском педагогическом колледже, а в 2016-м — в детском саду №7 (район Афонино). Кстати, в прошлом году среди 16 территорий киселевская команда заняла почетное второе место. Уже сейчас разрабатываем противопаводковые мероприятия. В период купального сезона наши спасатели ежедневно дежурят на правом берегу реки Кара-Чумыш, в официальном месте отдыха у воды для горожан.
Всегда наготове надувные резиновые лодки, спасательные круги и жилеты.
Патрулируем водные объекты, не предназначенные для купания: отстойники, старые затопленные забои, проводим совместные рейды с полицией, раздаем памятки, беседуем с людьми.
Спасатели нашего формирования ликвидируют последствия ДТП, если в искореженном автомобиле оказались зажаты люди, открывают двери квартир сотрудникам полиции, когда в помещении, например, заперся преступник, для работников скорой помощи, социальных служб, если подопечный или пациент в опасности: потерял сознание, стало плохо с сердцем или случился инсульт.
Зимой специалисты подразделения выезжают по сигналам водителей, у которых машина замерзла в дороге. Года 2-3 назад спасатели нашей службы отогревали две фуры, следовавшие в Новокузнецк, одна была из Челябинска, другая — из центральной России.
Уже три года подряд мы принимаем участие в организации массовых крещенских купаний. 18 января в районе деревни Верх-Чумыш появляется мини-городок на льду реки.
Выпиливаем прорубь прямоугольной формы, опускаем туда купель, закрепляем ее, расставляем палатки, обогреваемые тепловыми пушками, устанавливаем световые башни, несем дежурство, чтобы при необходимости прийти людям на помощь.
— Каким оборудованием, помимо вышеназванного, располагает аварийно-спасательная служба?
— У службы хорошая материально-техническая база. Чаще всего экипаж выезжает на вызовы на автомобиле «Соболь», укомплектованном набором гидравлических инструментов (при ДТП), имеются бензиновый генератор для бесперебойной подачи электроэнергии, болгарки, перфораторы, шуруповерты, сварочный аппарат и др.
В распоряжении есть мощная (250 кВт) дизель-генераторная установка на случай аварийного отключения электроэнергии, емкости для подвоза воды при ремонтных работах на городских инженерных сетях. Мы располагаем передвижной мастерской на базе автомобиля КамАЗ, альпинистским снаряжением и многим другим.
— Есть ли случаи из практики, которые Вам особенно запомнились?
— Их очень много, всех не перечислить.
Запомнилось, как в 2015 году поздней осенью в лесной избушке в Прокопьевском районе, за деревней Березовкой, отдыхали три охотника из Киселевска. И случилось так, что один из них поскользнулся, упал и сломал ребра. Нужно было срочно транспортировать его в больницу из столь отдаленной местности. К тому же в тайге уже лежал снег. Мы связались с различными службами Киселевска. Один из пожарных предоставил свои снегоход и прицеп для его перевозки, главный врач станции скорой медицинской помощи — шприцы с обезболивающими препаратами. Взяли с собой также канистры с бензином и отправились на двух «уазиках» к пострадавшему. В тайге заправили топливом снегоход и добрались до мужчины. Наши спасатели сделали ему инъекции анальгетиков, перетянули грудную клетку простынями, зафиксировали тело в одном положении и вывозили охотника сначала на снегоходе, затем на автомобиле. Операция по спасению длилась всю ночь.
Лично наблюдал, как наши ребята с помощью гидравлического разжима за считанные минуты освободили девочку, упавшую и застрявшую между гаражами — дети резвились и прыгали по крышам.
Вытащили ее так быстро, что ребенок даже не успел опомниться. Всё обошлось хорошо, госпитализация не потребовалась.
В 2013 году к нам обратилась диспетчер скорой помощи: в районе Афонино бригада медработников подверглась нападению со стороны наркоманов. До приезда полиции мы вместе со спасателями бросились им на помощь, пришлось буквально отбивать женщин, которые уже получили серьезные травмы от агрессивных людей (к слову, за этот отважный поступок Яков Геннадьевич вошел в число лауреатов конкурса «Человек года-2013» — ред.)
Не обходится и без курьезов. Например, в декабре нам позвонила встревоженная мама: ее ребенок засунул пальчик в банку со сгущенкой (крышка была надрезана, но не открыта до конца), а вытащить не смог. Спасатели приехали и выручили малыша. Довелось снимать наручники, кольца с пальцев и мн. др.
— В каких еще ситуациях можно вызвать экипаж аварийно-спасательной службы?
— Если Вы не можете попасть в свою квартиру (сломался замок, утеряны ключи), на дороге замерзла Ваша машина, в частном секторе нужно очистить кровлю от снега, кот взобрался на высокое дерево и не может спуститься и пр.
— обращайтесь. Единственное, при отсутствии угрозы жизни людей услуги платные.
— Бывают ли в коллективе минуты относительного покоя?
— Да, бывает, что мы находимся в режиме готовности. Но в эти промежутки времени сотрудники работают над повышением своей квалификации, с ними проводятся занятия, специалисты сдают зачеты, уделяют особое внимание и физической подготовке.
Как мы видим, аварийно-спасательное подразделение в Киселевске работает в многозадачном режиме, оперативно оказывает населению помощь в экстремальных условиях, объединив усилия с различными службами — пожарными, ЕДДС, «скорой», полицией, ГИБДД, предприятиями ЖКХ.
Запишите или запомните номер аварийно-спасательной службы: 7-16-15, а также единый номер Единой дежурно-диспетчерской службы: 112 (звонки принимаются круглосуточно). Будьте уверены: на профессионалов всегда можно положиться.
Беседовала Елена ГАЗИНА.
Фото автора и аварийно-спасательной службы.
Share this:
Проблема Определение и значение | Британский словарь
1 беспокойство / kənˈsɚn / существительное
множественное число обеспокоенность
1 беспокойство
/kənˈsɚn/
существительное
множественное число обеспокоенность
Британское словарное определение БЕЗОПАСНОСТИ
1 a : чувство беспокойства, обычно разделяемое многими людьми[не в счет]
Высказали/высказали озабоченность по поводу стоимости проекта.
Большое/большое беспокойство среди избирателей по поводу/по поводу экономики. = Экономика вызывает большую/большую озабоченность многих избирателей.
Есть некоторые опасения , что экономика может ухудшиться.
Я разделяю вашу озабоченность этими проблемами.
Здоровье их друга является постоянным источником/причиной беспокойства .
Нет причин для беспокойства. [=нет причин для беспокойства]
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
[число]
Губернатор должен решить опасения избирателей по поводу экономики.
Они выразили озабоченность по поводу стоимости проекта.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
б [считать] : что-то, что заставляет людей беспокоитьсяЭкономика является одной из наших основных забот . [=экономика — это одна из вещей, которые нас больше всего волнуют/беспокоят]
Здоровье их друга — постоянная забота .
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
[не в счет]
Его забота о благополучии его семьи очевидна.
Она всегда проявляла искреннюю/глубокую заботу о бедных.
Я ценю ваше беспокойство , но вы ничем не можете помочь.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
[единственное число]
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
3 [считать] : то, что считается важнымОна озвучила основные проблемы администрации.
Наша главная/первичная/главная забота состоит в том, чтобы гарантировать, что эти проблемы больше не возникнут.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
4 [считать] : что-то, за что человек несет ответственность или участвуетОплата билетов является вашей заботой [= обязанностью ], а не моей.
Это не наша забота. = Это не наша забота. = Это не наша забота. [=это не наше дело; нас это не касается/не касается]
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
5 [считать] формальный : бизнес или компания[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
2 беспокойство / kənˈsɚn / глагол
обеспокоенность; обеспокоенный; касательно
2 беспокойство
/kənˈsɚn/
глагол
обеспокоенность; обеспокоенный; касательно
Britannica Словарь определения БЕЗОПАСНОСТИ
[+ объект]
1 : относиться к (чему-то или кому-то) : быть о (чем-то или ком-то)Роман касается трех солдат.
Это исследование касается уровней шума в городах.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
2 : влиять или вовлекать (кого-то) : быть делом или интересом (кого-либо)Проблема касается [= влияет на ] всех нас.
Этот разговор не касается вас.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
◊ Фраза, кого это может касаться, используется в начале официального письма (например, письма, написанного в компанию), когда неизвестно имя человека, который будет читать письмо.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
: быть вовлеченным или заинтересованным в чем-либо : обратить ваше внимание на что-тоОна может справиться с проблемой в одиночку. Вам не нужно заботиться о себе
Вам не нужно заниматься ее проблемой.
Они не должны заниматься мелкими деталями.
[+] больше примеров [-] скрыть примеры [+] Примеры предложений [-] Скрыть примеры
Изучение английского языка | Всемирная служба BBC
Изучение английского языка | BBC World Service Эта страница была заархивирована и больше не обновляется.
Узнайте больше об архивировании страниц.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Спасибо
много. 
Отметим также, что озабоченность
обычно не используется с прогрессивными формами. Нам нужно указать
идея прогресса каким-то другим образом. Сравните следующее:
Заинтересованные лица были задержаны на ночь. / T юноши (которые были) вовлечены человек были задержаны на ночь.
