Лидерские качества личности психология: — Психологические качества лидера

Содержание

Лидерские качества и билль о правах личности

Человеку, претендующему на роль лидера в группе, необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров. На основе анализа литературы и эмпирического исследования мы выделили обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

Автор:

Baлентин Hикoлаевич Koдин, доцент кафедры практической психологии Boлогoдского государственного педагогического университета.

Человеку, претендующему на роль лидера в группе, необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.

Под

лидерскими качествами лидера мы понимаем совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успешность выполнения им лидерских функций.

Перечисление качеств, трактуемых различными исследователями как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их перечень, тем меньше в нем практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать какими-то качествами, отличающими его от других членов группы. Перечень этих качеств необходимо составлять исходя из ситуационных переменных, среди которых выделяются:

  1. Социальные и демографические особенности группы.
  2. Специфика решаемых задач.
  3. Особенности профессионального взаимодействия и др.

На основе анализа научной литературы и эмпирического исследования лидерских качеств младших командиров курсантских групп, мы выделили обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

1. Индивидуально-личностные качества

Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование себя, знание того, что человеку нравится и чего не хочется, являются важными элементами формирования адекватной Я-концепции, помогают ориентироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У. Беннис, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон и верность своим принципам являются важными качествами лидера.

Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решительность в критических ситуациях и помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет лидеру раздвигать границы своих возможностей и приобретать новый опыт. Эту идею обосновывал Б. Басс, который в 1981 году проанализировал десять ведущих исследований лидерства и подтвердил, что чувство уверенности в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем у последователей.

Активная жизненная позиция и стремление к лидерству. Активная жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и самосовершенствования лидера. Эту идею поддерживает Стивен Кови.

Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали — справедливостью, честностью, ответственностью, надежностью и последовательностью в поступках. Б. Нанус это качество лидера называл как «высокая честность и цельность характера».

Развитая лидерская Я-концепция. Мировоззрение лидера и характер его взаимодействия с последователями во многом определяется лидерской Я-концепцией, включающей в себя систему представлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во взаимодействии с окружающими.

2. Организационно-управленческие качества

Обращенность в будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности группы. Это качество У. Беннис назвал как

«направляющее видение».

Чувствительность к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где действует огромное количество различных сил, многие из которых порой находятся за пределами его знания, понимания и контроля в настоящий момент. Поэтому чувствительность к ситуации, способность быстро в ней ориентироваться и принимать правильное решение необходимы организационному лидеру. Схожее качество Макс ДеПре называл

«ситуативной проницательностью».

Способность создавать команду. Важным качеством индивида, определяющим успешность его становления в роли лидера, является умение притягивать к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду единомышленников. Формирование корпоративных целей и ценностей, а также контроль приверженности к ним последователей являются одними из важнейших задач лидера. Схожее качество лидера в более широком виде Б. Нанус назвал как

«способность к построению организации».

Способность организовывать группу на решение поставленной задачи. Это качество является одним из фундаментальных для организационного лидера. Оно включает в себя умение распределять функции между членами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.

Способность контролировать результаты совместной деятельности, благодарить и поощрять. Это качество также обеспечивает успешность выполнения организационным лидером соответствующих управленческих функций.

Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера оказать последователю поддержку в тех случаях, когда она очень значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидерского статуса и последователей. Этот эффект является производным от феномена Ф. Хейдера, согласно которому, если лидер воспринимается как человек, способный достичь результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели.

3. Социально-психологические качества

Межличностная чувствительность, способность понимать потребности других людей.

Лидерство является социальным феноменом и ориентировано на людей, поэтому видение других людей, чувствование их стремлений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер—последователи» во многом определяет успех организационного лидера. На значимость этого качества указывал Джеймс О’Тул.

Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл

«навыками работы с людьми».

Умение создавать условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для самореализации последователей является основой для формирования доверия к лидеру и готовности последователей следовать за ним.

Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотношений в коллективе и должен быть объективен и справедлив в оценке действий и поступков других людей.

Способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за групповую деятельность. Лидер является представителем группы, поэтому способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за внутригрупповую деятельность является важным качеством организационного лидера. Необходимость лидеру схожего качества обосновывал Джон Гарднер.

4. Перцептивно-лидерские качества

Наличие вышеперечисленных качеств составляет лидерский потенциал организационного лидера, но обладание ими не обязательно превращает индивида в лидера. Каждое из них может быть значимо и полезно как для руководителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к успеху. На наш взгляд, качествами, которые можно считать исключительно лидерскими, являются

те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с этим особое значение приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание его лидерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых следовать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.

Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими качествами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, развиваемым в атрибутивных теориях лидерства.

Итак, в структуре лидерских качеств организационных лидеров мы выделили четыре основных компонента:

  1. Индивидуально-личностный — включает комплекс личностных и профессиональных качеств.

  2. Социально-психологический — включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми.

  3. Организационно-управленческий — включает качества, востребованные в контексте организационных взаимоотношений младших командиров с подчиненными.

  4. Перцептивно-лидерский — включает качества, которые приписывает лидеру группа.

На наш взгляд, блок качеств индивидуального уровня является основой («фундаментом») для успешности становления индивида в качестве лидера в группе.

Для того чтобы индивид мог подняться в группе с индивидуального на актуально-лидерский уровень, ему необходимо успешно реализоваться на уровне внутригруппового взаимодействия. Члены группы, успешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия личностные, организационно-управленческие и социально-психологические качества, признаются группой в качестве лидеров и наделяются перцептивно-лидерскими качествами.

Ключевые представления лидера

  • Мир гораздо шире и богаче, чем имеющиеся представления о нем.
  • Я — это то, что я о себе думаю.
  • Препятствия — это возможность обрести уверенность.
  • Смелость состоит в том, чтобы действовать, испытывая страх.
  • Уверенность рождается из знания себя и понимания ситуации. Уверенность — это установка.
  • Истинный успех — это всегда последнее звено в цепи неудачных попыток сделать все правильно.
  • Никогда не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.
  • Наилучший способ помочь самому себе — это помогать кому-то еще.
  • Замечая новое, нужно вносить изменения в собственные представления о действительности, делая их более адекватными реальности.

Ключевые принципы лидера

  • Тщательно выбирай то, во что верить.
  • Не пытайся, а делай.
  • Соревнуйся только для того, чтобы улучшить себя самого.
  • Не критикуй то, что невозможно изменить.
  • Изменяй то, что возможно изменить, но только если для тебя это важно.
  • Беспокойся правильно. Жизнь не должна складываться по-моему, но я могу сделать так, чтобы моя жизнь складывалась по-моему.

Билль о правах личности

Вы имеете право:

  1. Иногда ставить себя на первое место.
  2. Просить о помощи и эмоциональной поддержке.
  3. Протестовать против несправедливого обращения или критики.
  4. Иметь свое собственное мнение или убеждения.
  5. Совершать ошибки, пока вы не найдете правильный путь.
  6. Предоставлять людям право самим решать свои проблемы.
  7. Говорить «спасибо, нет», «извините, нет».
  8. Не обращать внимания на советы окружающих и следовать собственным принципам.
  9. Побыть одному, даже если другим хочется вашего общества.
  10. Иметь свои собственные, какие угодно чувства, независимо от того, понимают ли их окружающие.
  11. Менять свои решения или изменять образ действий.
  12. Добиваться перемены договоренности, которая вас не устраивает.

Что мы можем выбирать

  • Мы можем выбрать, чему учиться.
  • Мы можем выбрать, как учиться.
  • Мы можем выбрать, что носить, что говорить, как себя вести.
  • Мы можем выбрать, кому и насколько позволить оказывать на нас влияние.
  • Мы можем выбрать, где мы будем находиться.
  • Мы можем выбрать, как использовать свое время.
  • Мы можем выбрать, как относиться к самому себе.
  • Мы можем выбрать, как относиться к окружающим.
  • Мы можем выбрать, как реагировать на то плохое, что может произойти.
  • Мы можем выбрать наши ценности.
  • Мы можем выбрать, во что верить.
  • Мы можем выбрать, кем мы станем.
  • Мы можем выбрать наши мечты.
  • Мы можем выбрать, как осуществить эти мечты.

Развитию и формированию лидерских качеств посвящен дистанционный курс «Лидерство». Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе: вы можете не только выбирать для изучения любые курсы, но и оперативно вносить изменения в свой учебный план, консультируясь у личного куратора.

Ключевые черты лидера

Понимание лидерства с точки зрения качеств личности и характера, которыми лидер наделен в большей степени, чем остальные, по-прежнему не утратило своего значения [1, с.31]. Лидер становится привлекательным для последователей, благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь.

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации [24, с.16]. В отличие от собственно управления, этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. Лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Рассматривая вопрос о лидерстве в системе управления, Чередниченко И.П. с соавторами [47, с.262] перечисляет наиболее важные особенности личности человека как лидера, которые в значительной мере определяют его становление и успех в деятельности: 1) личностные черты лидера; 2) представления лидера о себе самом; 3) потребности и мотивы, влияющие на поведение; 4) система важнейших убеждений; 5) стиль принятия решений; 6) стиль межличностных отношений; 7) устойчивость к стрессу.

1. На успешное лидерство влияют достаточно высокий уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, дисциплинированность, настойчивость, определенный социально-экономический статус, надежность, ответственность, социальная активность. Одним из важнейших качеств лидера, по мнению Чередниченко И. П. с соавторами, является коммуникабельность, которая предполагает способность к установлению хороших взаимоотношений, к сохранению их в любое время; способность создавать такие взаимоотношения, которые наиболее необходимы коллективу. Авторы выделяют наиболее характерные черты мышления, присущие лидерам: гибкость, продуктивность, скорость и аналитичность мышления. Гибкое мышление обеспечивает большую приспосабливаемость к изменяющимся обстоятельствам функционирования группы или организации, что обеспечивает ее жизнеспособность. Продуктивность мышления отражает способность лидера к рождению новаторских и оправданных реальностью идей. Необходимость скорости мышления объясняется тем, что тугодум в силу естественного отбора не может стать лидером. А если у лидера нет склонности к анализу ситуации, то он долго не сохранит свои властные позиции.

2. Лидер в любой ситуации ведет себя в соответствии с собственной Я-концепцией. Поведение его зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует. Адекватное осознание лидерских составляющих Я-концепции позволяет руководителю более четко реализовать основные управленческие функции: планирования и контроля, принятия решения и урегулирование конфликтов, стимулирование труда и другие.

3. Лидер, как и каждый человек, имеет большой набор потребностей, каждая из которых появляется в определенный момент времени и исчезает после удовлетворения или подавления, если ее оказалось невозможным удовлетворить. Однако, помимо общечеловеческих, имеются и специфические лидерские потребности, главными из которых являются: потребность во власти; потребность в контроле над событиями и людьми; потребность в достижении; потребность в принадлежности к какой-то группе и получении одобрения.

4. Система важнейших убеждений представляет собой упорядоченную совокупность знаний, в истинности которых человек уверен, и которые он использует для регуляции своего поведения. При жесткой системе убеждений подчиненным легче понять лидера, угадать его намерения и соответствовать им. Коллектив не лихорадит из-за того, что шеф меняет решения в соответствии с настроением или под влиянием чьих-то советов. С другой стороны, жесткая система убеждений обусловливает негибкость руководителя, которая распространяется и на его способ принимать решения и на все остальные управленческие функции. Есть опасность окружить себя подхалимами. Человеком с жесткими убеждениями легче манипулировать, чем с убеждениями гибкими.

5. Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется: а) подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников; б) характеристиками мышления — здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности; г) предпочтением определенной величины риска; д) когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.

6. Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. Братченко С.Л. различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности: 1) ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии; 2) ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе; 3) ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, стремление «вычислить» собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью; 4) добровольная «центрация» на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, безразличие к пониманию себя с его стороны; 5) готовность «подстроиться» под собеседника, подчинение силе авторитета, уход от противодействия, отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым; 6) доминирование ориентации на «сугубо деловые» вопросы, «уход» от общения как такового [47, с. 268–269].

7. Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Бэрон Р.С., с соавторами [42, с.429], рассматривая проблему ключевых черт лидеров, пишут, что лидеры опережают других людей по таким характеристикам, как напористость – желание успеха, соединенное с большой энергией и решительностью; самоуверенность; креативность; мотивация лидерства – желание руководить и иметь власть над другими людьми (табл. 1).

Таблица 1. Характеристики лидеров по Бэрону Р.С. с соавт. [42, 430]

Черта

Описание

1

2

Напористость

Желание успеха; амбиции; большая энергия; упорство; инициатива

Честность и прямота

Заслуживают доверия; надежность; открытость

Мотивация лидерства

Желание оказывать влияние на других для достижения общих целей

Самоуверенность

Вера в собственные способности

Умственные способности

Ум; способность объединять и интерпретировать большое количество информации

Креативность

Оригинальность

Приспособляемость

Способность адаптироваться к нуждам своих подчиненных и к изменяющимся требованиям ситуации

Компетентность

Знание деятельности группы; знание соответствующих технических вопросов

Однако наиболее важной характеристикой лидера, как полагают авторы, является высокий уровень приспособляемости: способность осознавать, какие действия или подходы требуются в данной ситуации, и затем действовать соответственно им. Подчеркивается, что успешные лидеры в большей степени, чем другие люди, демонстрируют черты характера, приведенные в этом списке.

Рассматривая вопрос эффективного лидерства, Чалдини Р. с соавторами [46, с.174], отмечая, что лидеры действуют эффективно, если приспосабливают свой стиль к потребностям группы, обращают особое внимание на то, что есть некоторые лидеры, которые эффективны не потому, что изменяются сами, а вследствие того, что способны преобразовывать группу и вдохновлять ее на выполнение своих собственных целей. На основании ряда исследований психологи сделали вывод, что лидеры, способные не только вызывать одобрение своих подчиненных, но и добиваться высокой продуктивности, обладают определенными характеристиками. Людей, обладающих несколькими такими характеристиками, исследователи назвали трансформирующими (харизматическими) лидерами. Они формируют стремления и Я-концепции последователей, так что успех всей группы становится и личным успехом последователей, а цель лидера становится их собственной целью. Такие лидеры интеллектуально стимулируют своих последователей, позволяют им испытать свои жизненные позиции и ценности, убеждают последователей, что те лично играют значительные роли и вносят важный вклад в общее дело. Авторами перечисляются конкретные характеристики трансформирующего лидера и соответствующее им поведение (табл. 2).

Таблица 2. Характеристики трансформирующего лидера и соответствующее им поведение по Чалдини Р. с соавт. [46, с.176]

Характеристика

Соответствующее поведение

Идеализированное влияние, или
«харизма»

Передает чувство «совместной миссии» последователям

Демонстрирует преданность своим последователям

Апеллирует к надеждам и желаниям последователей

Желает пожертвовать своими личными целями ради блага группы

Интеллектуальная стимуляция

Формирует открытость к новым способам мышления

Создает «большую картину», включающую разные взгляды на проблему

Желает принимать в расчет идеи, даже на первый взгляд «глупые»

Воодушевляющая мотивация

Убеждает последователей, что они обладают способностями выполнить больше, чем они сначала считали возможным

Подает остальным пример, к которому надо стремиться Представляет оптимистический взгляд на будущее

Индивидуализированный подход

Признает силы и слабости отдельного человека

Открыто интересуется благополучием других людей

Поддерживает усилия других, направленные на улучшение работы

Описывая ключевые черты харизматического лидера, Столяренко Л.Д. [44, с.276] обращает внимание прежде всего то, что его индивидуальные интересы, потребности и ценности не всегда совпадают с общегрупповыми, но лидер демонстрирует личную искреннюю приверженность общегрупповым целям, готовность идти на риск ради их достижения. Во-вторых, харизматический лидер может внушить членам коллектива новые ценности, но этот процесс не может носить насильственный характер — подчеркивая значимость индивидуальных ценностей, лидер стремится связать их с общегрупповыми. В-третьих, харизматические лидеры, как правило, подчеркивают положительное значение деятельности данного коллектива, для общества в целом – благородство работы врача и педагога, героический характер деятельности работников милиции и т.д. Четвертое: харизматический лидер выявляет в человеке все самое лучшее. Задачи, которые он ставит перед своими подчиненными, трудны, но всегда посильны, и каждый член группы ощущает свою компетентность, верит, что способен преодолеть трудности. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную заинтересованность сотрудника, его упорство в преодолении препятствий. Индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов деятельности от каждого работника и всех членов трудового коллектива. В-пятых, в группе с харизматическим лидерством первостепенную роль играют не внешние стимулы (заработная плата, престижность деятельности), а внутренняя мотивация — реализованность потребностей в самовыражении, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и членов коллектива.

Опровергая предположение о том, что природа трансформационного лидерства основана на определенных чертах характера, Р.С. Бэрон с соавторами  утверждают, что оно в большей степени основывается на определенном типе реакций со стороны последователей. Такие реакции включают: 1) высокий уровень приверженности, преданности и уважения к лидеру; 2) увлеченность лидером и его идеями; 3) желание последователей принести в жертву свои личные интересы ради более значительной общей цели и 4) более высокий, по сравнению с обычным, уровень активности. Таким образом, делают вывод авторы, трансформационное, или харизматическое, лидерство подразумевает особый тип взаимоотношений «лидер – последователи», при котором лидер может «заставить обычных людей делать экстраординарные вещи перед лицом несчастья» [42].

Наиболее эффективные лидеры, по мнению Мескона М.Х. с соавт. [29] способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить.

Адлер Ю.П., и Липкина В.В. [2] также выделяют особую роль, которая имеет ответственность лидера и, кроме нее, – системное мышление и ценностный базис. «Ответственность – это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, – подчеркивают авторы. – Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность».

Системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система.

Определяющим фактором при признании лидера группой являются ценности. При этом играет роль не только система ценностей группы, но и система ценностей организации и общества [29]. В ходе исследований Далгаарда определились и основные ценности лидера: взаимное уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество [2, с.18].

Мелиссой Х. были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров: 1) мыслит глобальными категориями; 2) предвидит потенциальные возможности; 3) создает общее видение будущего; 4) способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия; 5) ценит в людях различия; 6) развивает командный подход к работе, чувство партнерства; 7) приветствует перемены; 8) демонстрирует знание технологий; 9) поощряет конструктивный вызов; 10) обеспечивает удовлетворение клиентов; 11) достигает успехов в соревновании с конкурентами; 12) демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции; 13) проявляет готовность к коллективному руководству; 14) действует в соответствии с провозглашенными ценностями [2, с.19].

Питер Сенге в своей книги «Пятая дисциплина: основа самообучающейся организации» отмечает, что большинство выдающихся лидеров, с которыми ему случилось работать, «отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и постоянная готовность учиться. Таких людей отличает «умение формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей. Они размышляют над личными ценностями и увязывали с ними собственное поведение» [41]. В разработанной Сенге П. программе развития лидерских качеств автор акцентирует «индивидуальные дисциплины» – системное мышление, работу с интеллектуальными моделями и личное совершенствование. Эти дисциплины охватывают жизненно важные для лидерства умения: концептуализацию, общение и творческий подход. В свою очередь, природное лидерство, по мнению Сенге, не сводится к набору умений или знаний: люди в конечном итоге следуют за теми, кто во что-то верит и при этом способен достигать адекватных результатов. Иначе говоря, природным лидером становится тот, кто способен учиться [41, с.373].

Лидерство – это постоянная, напряженная деятельность, которая может быть не выражена во внешнем плане. В связи с этим А.М. Первитская разграничивает лидерскую деятельность на актуальную и потенциальную. Исходя из понимания лидерской деятельности как процесса активного воздействия на деятельность других и (или) на свою собственную, актуальная лидерская деятельность определяется как разновидность деятельности, в которой лидерская активность личности направлена на деятельность других членов группы. Потенциальная лидерская деятельность – это разновидность деятельности, в которой лидерская активность личности направлена на собственную деятельность и может быть преобразована в активность относительно других членов группы. Рассматривая специфику лидерства как роли, автор подчеркивает, что эту роль лидеру не только «дают», но он берёт её сам, то есть стремится реализовать свои потенциальные возможности. На месте лидера не может быть любой человек, а лишь тот, чья готовность действовать соответствует моменту. [34, с.9]

Таким образом, психологическую готовность к лидерству можно рассматривать как возможность мобилизации лидерского потенциала, который предполагает наличие соответствующих потребностей и мотивов, а также определенный уровень принятия ответственности за свои действия и поступки.

См. Взаимосвязь лидерских качеств и характеристик эмоционального интеллекта (Дипломная работа)

12 главных лидерских качеств или как стать лидером по жизни

Лидерство — один из древнейших феноменов, психологию которого хотели бы познать люди. Ведь именно лидерство чаще всего связано с ключевыми фигурами на шахматной доске жизни. И именно от этих фигур, в первую очередь, зависит исход любой партии, поскольку они являются центрами всей системы. Желание стать лидерами и самим управлять системой есть у многих, ведь, становясь лидером, у нас открывается значительно больше возможностей и перспектив, мы получаем доступ к большему числу ресурсов и бонусов. Становясь лидером, мы делаем определённые инвестиции: сначала мы работаем на имидж лидера, а затем имидж лидера работает на нас.

Как стать лидером

Один из вопросов, который задавали себе большинство исследователей: «Лидерами рождаются или становятся?». Как ты ответишь на этот вопрос? Мое мнение, что лидерами становятся. Любой может стать любым. Но не сразу! В подтверждение этому есть большое количество примеров людей, которые слепили себя своими собственными руками и стали лидерами во многих областях. Да, лидерские потенциал может и есть у определенного процента людей, но сам потенциал еще не является гарантией, что человек станет настоящим лидером по жизни.

Понятие лидерства довольно широкое и неоднозначное. Поэтому я приводить его не буду. Лучше прочитай вот эту цитату.

У лидера есть две важные черты; во-первых, он сам куда-то идет, во-вторых, он может повести за собой людей.

— Максимилиан Робеспьер, один из лидеров Великой Французской революции

Более важным является понимание, как необходимо развиваться, чтобы стать лидером. А для этого следует пройти определенные этапы развития личности успешного лидера. И всего их 4.

Сам себе лидер. Это нулевой уровень, являющийся предпосылкой для становления лидера. Здесь необходимо понимать себя, брать ответственность за свою жизнь, уметь мотивировать и дисциплинировать себя, ставить цели и достигать их.

Лидер в ситуации. Это первый уровень — лидерство на микроуровне, когда человек берет на себя ответственность за действия целой группы в какой-либо ситуации. Такое лидерство мы больше всего видим в детстве или юношестве, когда среди друзей в компании появляется лидер.

Лидер в коллективе. Это второй уровень – лидерство уже на более высоком уровне. Такое лидерство предполагает решение более важных и сложных целей. Как правило, лидерские качества начинают остро проявляться именно на это уровне от 20 до 30 лет, когда человек устраивается на работу.

Лидер в команде.  Это третий уровень – лидерство на макроуровне. У человека появляется амбициозная цель в жизни и он собирает команду для ее достижения. Для успешного руководства на этом уровне требуется развитие определенных лидерских качеств.

СМОТРИ ВИДЕО! 3 эффективные методики для развития лидерских качеств!

Естественно, я думаю, что ты хочешь дойти до последнего уровня! Поэтому теперь поговорим о том, какие качества необходимо развивать, чтобы стать лидером.

12 главных лидерских качеств

По данным ряда исследований было определено около 70 лидерских качеств. Но развитие такого количества задача практически невыполнимая. Поэтому необходимо выбрать по принципу Парето 20%, которые будут влиять на 80% формирования тебя как лидера. В результате я выбрал 12 главных лидерских качеств. Для удобства они были еще разбиты на 3 группы: системные навыки, коммуникативные навыки и внутренние качества.

Системные навыки: видение, целеполагание, целеустремленность или настойчивость, гибкость.

Коммуникативные навыки: коммуникабельность, умение мотивировать и вдохновлять, организованность, поддержка.

Внутренние качества: внутренняя целостность, уверенность, проактивность, самообладание.

Тренируй свой мозг с удовольствием

Развивай память, внимание и мышление с помощью онлайн-тренажеров

НАЧАТЬ РАЗВИВАТЬСЯ

Теперь рассмотрим каждое из качеств более подробно.

ВИДЕНИЕ

С этого навыка и начинается лидерство. В основе видения лидера должна быть идея создания или реформирования чего-либо. Видение позволяет создавать образ нового и помогает рисовать картины будущего, выстраивая перспективы. Благодаря этому лидерскому качеству лидер может поставить глобальную и дерзкую цель. Умение создавать видение поможет ему сплачивать и вдохновлять людей, возбуждая у них желание следовать за ним. В отличие от фантазера или фантаста лидер постоянно задает себе один очень важный вопрос: «А как это сделать реальностью?». И здесь уже можно переходить к следующему лидерскому качеству – умению ставить цели.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание позволяет лидеру сформулировать свое видение в совершенно конкретный осязаемый результат. Этот лидерский навык позволяет ясно видеть цель, а не только отдаленные перспективы. Когда сформулирован результат деятельности, то цель становится четкой, понятной, ясной. Цель лидера всегда должна быть амбициозной, она должна содержать в себе вызов! Такой подход дает определенное состояние – состояние страстности. Именно поэтому лидер достигает намного больше, чем многие другие люди.

ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ ИЛИ НАСТОЙЧИВОСТЬ

Лидерское качество, которое позволяет, столкнувшись с трудностями, не останавливаться, а находить решения задачи и двигаться дальше. Преград не существует, есть недостаточное количество ресурсов на данный момент времени. Достаточно проявить настойчивость и собрать их, двигаясь дальше, пока результат не будет достигнут. Перепрыгнуть пропасть на 98% и на 100% — не одно и то же. Не путай целеустремленность с упрямство и упертостью. Для развития настойчивости помни, что не бывает поражений, а есть только обратная связь, которая помогает тебе получить опыт и сделать необходимые выводы на пути достижения цели.

ГИБКОСТЬ

В процессе движения к цели лидер должен проявлять гибкость. Это возможность обладания большим количеством стратегий и выборов. Это позволяет в каждой конкретной ситуации поступать наиболее эффективно. Одной из разновидностей гибкости ума и поступков является умение выйти за рамки системы. В качестве рекомендаций по развитию этого лидерского качества, ставя перед собой цель, необходимо представить как минимум 3 пути ее достижения и попытаться определить оптимальный. Помни, что самый прямой путь не всегда короткий! Найди интересный путь достижения, по которому еще никто не ходил.

КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ

В современном мире ценность этого лидерского качества очень высока. Быть коммуникабельным важно не только в качестве лидера, но и в любых других ситуациях. Умения эффективно общаться с необходимыми тебе людьми – залог успеха. Выделим несколько значимых элементов. Это умение быстро устанавливать контакт, располагать к себе собеседника, слушать и слышать, умение задавать вопросы и получать информацию. Коммуникабельность позволит создавать тебе нужные связи в нужное время для более эффективного достижения цели. В современном мире это называется нетворкинг.

УМЕНИЕ МОТИВИРОВАТЬ И ВДОХНОВЛЯТЬ

Умение мотивировать  заключается в создании импульса действия, стимулирующего как самого себя, так и других. Обычно выделяют 2 типа мотивации: «От» и «К». От страха или К любви. От минуса или К плюсу. В разных ситуациях необходимо применять разную мотивацию. Более эффективным будет их чередование. Вдохновение – это особый способ мотивации, позволяющий не просто создать кратковременный импульс, а устойчивую и долгосрочную мотивацию. Будущее должно быть настолько красочным и притягательным, что хочется попасть в него быстрее и погрузиться туда с головой. Лидер, обладающий хорошим видением, с большой легкостью сможет вдохновлять людей.

ОРГАНИЗОВАННОСТЬ

Очень важно лидеру уметь собирать команду из первоклассных профессионалов своего дела и организовывать сам процесс деятельности. Сюда входят такие качества, как планирование, делегирование, отметание лишних действий и так далее. Вся команда должна вместе с лидером работать на повышение основных показателей в дружественной обстановке. Этому помогает создание групповой работы, когда результат зависит от общий усилий. Это сближает членов команды и позволяет более эффективно справляться с поставленными задачами.

ПОДДЕРЖКА

Это лидерское качество как создателя и члена команды включает в себя способность оказать поддержку своим единомышленникам и последователям в трудной ситуации. Люди будут поддерживать именно такого лидера, который заботится не только о своих интересах, но и о них тоже. Без этого качества лидеру будет сложно держать свой авторитет. Движение к цели – это не только сложные задачи, но и еще прочные отношения.

ЦЕЛОСТНОСТЬ

Внутрення целостность – лидерский навык, который интегрирует все вышеперечисленные качества. Это создание баланса всех частей и проявлений человека. Личность является целостной, когда вся сущность человека направлена как поток в одном направлении, как будто подчинена единому замыслу. За лидером хочется идти тогда, когда он не просто знает, куда идти, но и транслирует это всей своей сущностью. Шагом к обретению целостности является осознание лидером своей миссии или собственной уникальности. Человек, обладающий пониманием своей миссии, знает или чувствует, что необходимо сделать, получая при это удовольствие от самого процесса собственной деятельности и жизни в целом.

УВЕРЕННОСТЬ

Уверенность определяется как базовое состояние, которое должно быть у лидера. Состояние уверенности  связано с надежностью, кажется, что на такого человека можно положиться, ему можно доверять, за ним хочется идти. Уверенного человека можно определить по телу: расправленные плечи, стройная осанка, дыхание ровное, речь медленная и внятная, удержание взгляда на собеседнике. Все это относится к личностной уверенности. А есть еще духовная вера в положительный исход задуманного. Это уверенность напорядок выше первой. И не каждому ее удается развить.

ПРОАКТИВНОСТЬ

Лидер должен быть активным во всех отношениях. Он старается идти на полшага впереди времени. Ему необходимо обладать новейшей информацией и быть в центре потоков событий, с тем, чтобы действовать первым. В современном мире огромных скоростей промедление грозит проигрышем как в моральном, так и в финансовом эквиваленте, что в итоге превращается в упущенную выгоду. Только как поставлена цель начинается движение, а затем необходимо управлять всей системой на основе ключевых параметров по ходу движения.

САМООБЛАДАНИЕ

Лидерское качество, которым должен обладать каждый лидер. В понятие самообладания входит ряд таких качеств, как стрессоустойчивость, умение держать удар, выдержанность, которые связаны с критическими ситуациями и проявлением негативных эмоций. Давление извне может вызвать плохое самочувствие, апатию, раздражительность и даже гнев. Всегда будет появляться соблазн подавить в себе эмоции. Но этого делать совершенно не нужно. Что же делать? Стараться в них не попадать с самого начала. Но если стресс неизбежен? В состоянии стресса необходим применить дыхательную практику: глубокий вдох, задержка дыхания, глубокий выдох, улыбка. И так «по квадрату» до необходимого расслабленного или управляемого эмоционального состояния.

Посмотри также:

Соционика. 16 типов личности. Тест. Я INTJ! А кто ты?

10 лучших книг по психологии, которые должен прочитать каждый

50 признаков лидера

1. Лидер – это, прежде всего, сильный характер.
2. Лидер не ждет приказа – лидер действует сам.
3. Лидера отличает от всех остальных смелость поступков.
4. Лидер, как правило, лидер во всем.
5. Лидер способен вести за собой тысячи.
6. У лидера много советчиков.
7. Лидерами не рождаются – лидерами становятся.
8. Все люди от рождения лидеры.
9. В корне лидерства лежит оптимизм.
10. Главный соперник лидера – это он сам.
11. Лидера отличают хорошее настроение и трезвый рассудок.
12. Лидер всегда знает, чего он хочет.
13. Лидер любит жизнь.
14. Уход лидера может стать причиной распада организации.
15. Лидер не боится разрушить, чтобы построить вновь.
16. Лидер, как правило, развит не только физически.
17. Лидер обладает теми качества, которыми не обладают те, кто его окружает.
18. Лидеру пытаются подражать.
19. Лидер знает, зачем просыпается.
20. Утверждения лидера не оспоримы.
21. Лидера может понять только другой лидер.
22. Лидеры не воюют друг с другом, а сотрудничают.
23. Лидер не стремится быть кем-то, он всегда остается собой.
24. Лидеру комфортно и одному.
25. Кризисы и перемены для лидера время – активных действий.
26. Главный авторитет для лидера – он сам.
27. Лидер не отрицает чужих мнений, за счет них он обосновывает свою точку зрения.
28. Для лидера нет сложностей – есть задачи.
29. Лидер успевает все.
30. Даже самый ярый неудачник рядом с лидером чувствует себя успешным.
31. Лидер всегда идет только вперед.
32. Хотеть быть лидером и делать для этого что-то, две разные вещи.
33. Лидерство – это, прежде всего, волевые решения.
34. Лидер – это человек не стандартных взглядов.
35. Лидер не воюет – он завоевывает.
36. Целый коллектив не может подавить волю лидера.
37. Настроение лидера создает настроение всем окружающим.
38. Лидер вдохновляет людей совершать подвиги.
39. Девиз лидера: «Один в поле воин».
40. Никто и ничто не заставит лидера свернуть с пути без его желания.
41. Только смерть может оставить лидера.
42. Лидер является эталоном веры.
43. Лидер смеется над трудностями.
44. Преграды в лидере пробуждают азарт и интерес.
45. Даже в спокойствии лидер остается лидером.
46. Лидер не напрягается – он живет.
47. Жизнь лидера всегда впечатляет.
48. Лидера нельзя создать по шаблону.
49. Лидерство периодически просыпается в каждом.
50. О лидерах складывают легенды.

Основные качества присущие лидеру: как выглядит руководитель, какой он и в чем его суть

Основные лидерские качества личности – список

Современный мир давит на человека со всех сторон, требует от него постоянной активной позиции, умения гибко и дипломатично мыслить, оперативно реагировать на изменения ситуации, последовательно и решительно действовать.

Не все люди способны соответствовать таким жестким требованиям, но достаточно, чтобы на одну группу был хотя бы один такой товарищ. Обычно именно он показывает способность принять на себя ответственность за действия всего коллектива и становится руководителем.

Важно подходить своей общественности. От тренера футбольной команды потребуются одни навыки, от капитана корабля – другие. Есть и общие, необходимые в обществе умения.

Давайте разберем, кто же такой лидер и его основные личностные качества в списке:

  • ответственность;
  • честность и порядочность;
  • готовность рисковать;
  • уверенность в себе и своих силах;
  • желание проявлять инициативу;
  • последовательность в действиях и решениях.

Чтобы добиться успеха в каком-либо деле не обязательно быть таким человеком. Но у такого человека гораздо больше шансов быстрее добиться желаемого результата. Поэтому целесообразно развивать в себе подобные умения, это поможет в жизни и бизнесе. Давайте рассмотрим их подробнее.

Уверенность в собственных силах

Важно быть уверенным в том, что делаешь. Но при этом нельзя допускать, чтобы вера была слепой. Следует адекватно оценивать свои способности и силы коллектива, на этом уже строить возможные цели. Работнику необходимо проявлять сильные волевые способности и иметь хорошую самооценку. Если человек в себе не уверен, то руководить он не сможет.

Поставленные цели обязаны быть достижимыми, нельзя ставить перед людьми нереальные задачи и ждать выполнения. Так быстро растеряется мотивация, а руководителя перестанут уважать и слушать.

Активная позиция в жизни

Придется всегда стремиться быть в центре происходящего, находиться рядом с рассказчиком и постоянно общаться с каждым членом коллектива. Если знать новости и изменения раньше всех, то становится реально оказаться на шаг впереди.

Моральная готовность рисковать

Необходимо чувствовать в себе решимость идти на риск при необходимости. Придется это делать довольно часто, но при условии, что это приведет к позитивным переменам. Не нужно бросаться во все авантюры без разбора.

Но и останавливаться из-за того, что одно из действий привело к негативным последствиям, нельзя. Следует внимательно анализировать ошибки и планировать новое движение с корректировкой, чтобы не допустить повторения ошибок.

Проявление инициативы

Без этой характеристики построить лидерство не получится. Следует быть инициативным, предлагать решения проблем и нестандартные пути движения организации. Он не боится выходить за пределы зоны комфорта и начинать принципиально иное. Такой человек не будет ждать, когда все произойдет само.

Мотивация

Он знает, зачем он делает свою работу, так ка кзамотивирован на результат или на процесс, притом, не всегда зарплатой. Иногда это желание завоевать новую высоту, добиться определенной цели или изменения. Он может мотивировать себя и коллектив в равной степени.

Порядочный и честный

Это база, без которой не получится построить хорошие отношения с подчиненными. Руководство, которое врет и ведет себя неправильно, не получит авторитета среди работников. Даже мелкая, но частая ложь способна уничтожить доверие сотрудников.

Последовательный в действиях

Такие люди не просто действуют, они идут по размеченному плану, руководствуются им и сверяются, отмечая выполненные пункты. Обычно это продуманные списки, которые способствуют в достижении успеха.

Ответственный

Это обязательная, базовая способность. Если человек не способен отвечать за предстоящие и произошедшие события, компания развалится. Если же он будет пытаться переложить ответственность на других, то репутация быстро растеряется.

Но личность – это не все. Необходимо также быть организатором, дипломатом и кое-что еще. Давайте рассмотрим это подробнее.

Управленческие и организационные качества лидера

Что умеет настоящий руководитель:

  • Вести за собой – все подчиненные не просто выполняют работу, но и чувствуют свою значимость, хотят помочь общему делу. К нему прислушиваются и доверяют, он притягивает собственными поступками и идеями.
  • Организационные способности – каждый занят отдельной частью целого, нет путаницы и повтора циклов. Важно упорядочивать действия команды, воодушевлять и делегировать.
  • Видение перспективы – он заранее знает, как может закончиться любое начинание. Надо ясно представлять себе развитие дела, доносить это в радужных красках до подчиненных. Следует вычленять главное среди мелочей и выбирать курс.
  • Гибко и маневренно двигаться – серьезный навык своевременно менять планы, принимать правильные решения. Этот тип планирования должен помогать «огибать острые углы» и подбирать безопасный путь.
  • Дипломатичное руководство – раздавать задачи и общаться так, чтобы людям в подчинении нравилось работать, а с партнерами строились дружественные отношения.
  • Умение поддерживать – иногда самые талантливые работники не могут избавиться от страха перед выполнением каких-то пунктов, от этого страдает общая цель и производительность, поэтому важно обладать умением подбодрить всех подчиненных.

Этот человек обязан выдерживать любой стресс и заставлять своих людей верить в то, что поставленная цель легко будет достигнута общими силами. Нужно быть личностью, которая умеет вести конструктивно диалог и выводить его в подходящее русло.

Необходимые личные качества, присущие руководителю:

  • чувство юмора;
  • рациональность;
  • воображение;
  • открытость к новым знаниям;
  • готовность учиться и меняться;
  • харизматичность.

Важно умело управлять собственной группой, для этого потребуется совокупность нескольких личностных и социальных характеристик.

Психологические и социальные характеристики

Это способность строить качественные и доверительные отношения внутри коллектива. Задача «‎главного» – выполнять свою роль и функции так, чтобы взаимоотношения между людьми при этом только налаживались.

Какие качества современного успешного лидера должны быть у руководителя:

  • Коммуникабельнность – умение любить общаться с персоналом, находить общий язык со всеми вне зависимости от их роли, должности, пола и возраста. Это помогает упрочнить позиции команды.
  • Справедливость – ни один человек не простит несправедливости от своего начальника. Все споры и сложности необходимо решать так, как будет правильно. Каждому члену группы требуется уверенность в том, что с любым вопросом он может обратиться к начальству и получит грамотный, честный и объективный ответ.
  • Командность – настоящему руководителю предстоит отстаивать интересы своих работников перед вышестоящими или проверяющими органами, внешними и внутренними, защищать их от угроз и штрафов.
  • Создающий все условия для реализации и самореализации – он сделает все, чтобы его персоналу было удобно и комфортно работать, а фирма работала как часы. Он занимается обучением, дает все необходимое для морального и карьерного роста новых кандидатов на лидирующие позиции. За это обычно их ценит весь коллектив компании.

Лидерские таланты руководителя

Осталось разобраться с несколькими характеристиками, без которых любому будет сложно контролировать ситуацию. Важно развивать их в себе, чтобы принять на себя руководство.

Какой он, самый лучший лидер:

  • умеет следить за собственными эмоциями, держать под контролем и не показывать их;
  • пунктуальный, не опаздывает на службу и приходит вовремя на совещания и встречи;
  • способен уговорить партнера или работника сделать то, что необходимо для развития предприятия должным образом;
  • концентрируется на задаче и может все организовать, чтобы выполнить ее;
  • позитивно мыслит и общается;
  • четко выражает мысли;
  • настойчивый, иногда жесткий, но при этом открыт общению и новым идеям;
  • харизматичный, заинтересованный в результате;
  • грамотно планирующий время – личное и подчиненных.

Формальное и неформальное лидерство

В любом коллективе может образоваться сразу два человека, которые будут лидировать формально или неформально.

Первый вид руководит официально, в соответствии с должностной инструкцией и должностью. Он не всегда оказывается приятным для отдела, не в каждом случае может завоевать уважение людей, которым раздает задачи.

Второй вид командиров возникает самостоятельно, без назначения от владельца фирмы. Это просто кто-то из работников, который может отстоять интересы коллег, высказать предложение, вести за собой. Ему верят и за ним идут, доверяют и советуются. Но его мнения и решения будут контролироваться вышестоящими менеджерами.

Неформально кто-то начинает лидировать, если руководство начинает руководить авторитарно. В данном раскладе реальные начальники воспринимаются тиранами, их назначения и приказы воспринимаются в штыки.

Если же фирмой руководят в либерализированном или демократичном стилях, то неформальное лидерство возникает изредка. Начальство не боятся, нет нужды добиваться отстаивания интересов.

Демонстрация лидерских качеств

Необходимо показать свои возможности не только словами, но и действиями. Взгляд держать уверенным, твердым, как и позицию. Мимика и жесты – под контролем. Взгляд не отводить и не прятать во время разговоров. К собеседнику относиться только с уважением, не повышать голос.

Следует соблюдать осанку, внешний вид: как в одежде, так и во всем образе. Одеваться в соответствии с занимаемой должностью. Не стоит приходить на руководящий пост в свитере с пирожными или вызывающим макияжем.

Суть личностных качеств лидера и его виды

Стремление лидировать отличает человека, который хочет занять более высокое место в жизни. Это желание есть у всех людей, но большинство об этом не задумываются или не собираются действовать, предпочитая оставаться на своем месте.

В зависимости от того, какой стиль управления принят в компании, есть три вида лидерства. Давайте рассмотрим их подробнее.

Авторитарный

При этом типе руководства человек получает возможность анонимно принимать решения – персонал не знает, кто конкретно отдал этот приказ. Выполнение задачи часто контролируется сразу несколькими начальниками. Он получает возможность критиковать, наказывать и лишать премии тех, кто не выполняет показатели. Все это не добавляет ему репутации и положения среди коллег.

Недостатки:

  • нередко принятые решения оказываются ошибочными, ведь начальство сильно оторвано от реальной ситуации в фирме;
  • сотрудники безынициативные и пассивные;
  • неудовлетворенная и недовольная общественность;
  • морально тяжело работать всем в подчинении.

Советуем пользоваться стилем лишь в опасных ситуациях – при авариях или если есть угроза жизни человека. Таким способом можно подавить массовые волнения, но если постоянно двигаться в таком ритме, то это завершится развалом и полной потерей мотивации коллектива.

Либеральный 

Нет тотального контроля, но нет и четкости в планировании. Меры наказания могут оказаться непредсказуемыми.

Довольно часто персонал не мотивированный, есть тенденции к регрессу и потере стимула. Сотрудники не довольны начальством, потому что не понимают их действий и приказов. Климат не самый благоприятный, люди влияют на коллег негативно, происходят постоянные склоки и обсуждения за спиной.

Демократический

Здесь человек не принимает решения сам, он привлекает к обсуждению коллектив. В результате получается решить сразу несколько проблем – люди заинтересованы в получении результата, понимают, почему именно так нужно действовать и в чем сложности пути. Если удается превратить работу в цельно действующий организм, мотивированы будут все. Рабочая активность постоянно стимулируется и выходит на новые уровни.

Это наиболее оптимизированная  и эффективная модель руководства, но для ее воплощения нужен истинный и профессиональный руководитель, формальный и неформальный одновременно. Психологически людям так проще работать, а начальство знает обо всех трудностях и тонкостях действительности.

Как выглядит лидер: основные признаки

Определить такого индивидуума просто – достаточно найти в нем следующие навыки:

  • способность влиять на персонал и убеждать в своей правоте;
  • информированность во всем, что происходит вокруг;
  • есть все личные качества для лидерства;
  • желание развиваться и узнавать новое, учить коллег чему-то;
  • навык организовывать людей так, чтобы не было путаницы;
  • активность и желание что-то менять;
  • постоянные предложения по обновлению и упрощению рабочего процесса;
  • видит ситуацию за границей признанной нормы.

Бывших лидеров не бывает. Если человек когда-то занимал пост и брал на себя ответственность за результат, он будет повторять это снова, даже не находясь в руководящей должности.

Какие функции выполняет в коллективе

Любая группа людей это своя налаженная система, которая не может нормально функционировать без вожака. Зачем он нужен:

  • организует жизнь отдела во всех сферах сразу;
  • создает правила, в которых будет всем комфортно работать, затем следит, чтобы они выполнялись;
  • официально разговаривает с начальством от лица всех людей;
  • отвечает за результаты деятельности всей общественности, следит за тем, какими будут итоги;
  • координирует и меняет при необходимости задачи, которые будет выполнять определенный сотрудник, чтобы добиться максимальной производительности.

Как развивать в себе лидерские качества — список способов

Не так просто взять и стать лидером, если вы не родились им. Это труд и работа над собой, а главное – желание измениться и поменять свою жизнь. Мало иметь хорошую физическую форму и здоровье, многое зависит от характера.

Что обязательно следует сделать:

  • записаться на специальные курсы, где помогут исправить все ошибки речи и неверную дикцию – сложно быть убедительным оратором с дефектами;
  • больше читать, особенно классики – это влияет на разговор и словарный запас;
  • каждый день 5-10 минут разговаривайте и спорьте с зеркалом – только первые несколько дней это выглядит странно, затем помогает стать убедительнее.

Можно записаться в школу танцев или в тренажерный зал. Это поможет прийти к хорошей физической форме, добавит уверенности в себе. Кроме того, это расслабляет и снимает эмоциональное напряжение.

Компания business-result поможет развить в себе все необходимые способности  – мы комплексно подходим к каждой задаче, помогаем выявить главные и второстепенные цели, чтобы не распыляться в попытках сделать сразу все. Мы занимаемся обучением менеджеров и разработкой схем мотивации, чтобы ваш коллектив начал достигать любых, даже самых смелых высот.

Заключение

Мы рассмотрели, кто такой лидер и какими качествами он должен обладать, чтобы его подчиненные принимали его в качестве руководителя, начали прислушиваться и действовать в соответствии с его грамотным руководством. Это необходимо, чтобы организация постоянно добивалась новых позиций на рынке, пока не станет там наиболее популярной и крупной по сравнению с конкурентами.

Личностные качества лидера — Психологос

Фильм «Железная леди»

Маргарет Тэтчер всегда шла своим путем, мало ориентируясь на то, как в это время устраивают свою жизнь другие.
скачать видео

Личностные качества лидера — личностные качества, отличающие лидера от не-лидера, помогающие человеку становиться лидером.

Сметь

Если постараться назвать всего одно основное качество, которое делает человека лидером — это способность и сила сметь. Лидер тот, кто смеет, кто оказывается сильнее страхов. Кто смеет, тот и опережает. С другой стороны, легче сметь тому, кто подготовлен, кто имеет опыт и уверен в успехе. Смотри также Потенциал лидера

ЛИДЕР — ВЫШЕ СТАНДАРТА!

Естественно, лидер — не выпендрежник, каждую минуту привлекающий к себе внимание глупыми странностями, и не хулиган, завернутый подолбать общественный порядок. Лидер — это человек с ощущением «Я хозяин!», а тот, кто чувствует себя хозяином, ведет себя так, как надо ему, а не как от него ожидают окружающие. Как это тренировать? См.→

Инициатива, смелость, профессионализм

Следующие три качества, помогающие человеку отличить себя от толпы, выделиться из массы, это:

  1. Инициатива. Смею думать. Генерирую решения. Выдвигаю идеи, распоряжаюсь.
  2. Скорость, План, Заготовки, Шустрость.
  3. Профессионализм. Знаю. Умею. Есть опыт.

Другие умения, помогающие человеку стать эффективным лидером:

  • Лидер красиво держится.
  • Лидер активно использует прикосновения, телесный контакт.
  • Лидер не прячет глаза, обычно прямо и открыто смотрит на собеседника
  • Достоинство
  • Позитив в отношении к жизни и людям
  • Дружественное отношение к сотрудникам
  • Склонность к сотрудничеству.

Развитие лидерских качеств

Если кто-то из детей рождается лидерами, а кто-то рождается ведомым, значит ли это, что лидером нельзя стать, лидерству нельзя научиться? Нет, это не так. Многие люди стали в своей жизни сильными и уверенными лидерами, хотя в детстве лидерскими особенностями вовсе не отличались. См.→


Личностные качества лидера и руководителя

Содержание статьи

Развитие лидерских качеств способствует развитию крепкого внутреннего стержня человека.  Термин «лидерство» встречается в различных науках, занимающихся изучением человека и общества. Для любой группы, состоящий из более двух человек, актуальна данная проблема. Кто-то из ее членов начинает вести себя активней, к нему начинают прислушиваться, его мнение ставят выше других. Участники группы в процессе формирования коллектива условно разделяются на два лагеря: ведущих и ведомых.

Изучение данного феномена продолжается на протяжении многих лет. Понятию «лидерство» посвящено огромное количество научных работ.

Почему это так важно? Определение понятия и критериев лидерства способствует усовершенствованию методики эффективного управления, что немаловажно в современном обществе.

Психологические качества лидера

Споры о том, становятся лидерами или рождаются, идут до сих пор. Часть психологов придерживается первой версии, другие склоняются к теории наличия задатков от природы. Но и те, и другие сходятся в том, что при должном упорстве и желании любой человек может развить в себе лидерские качества, что приведет его к успеху в карьере и личной жизни.

  • Такого человека из толпы выделяет особая харизма.
  • Энергичность и решительность всегда характерны для лидера.
  • Эти люди не боятся взять на себя ответственность и инициативу.
  • Контроль над собственными эмоциями позволяют сохранять спокойствие и хладнокровие в любой ситуации, искать оптимальный выход из сложившихся обстоятельств.
  • Умение «зажечь» окружающих, увлечь их идеями, сделать своими соратниками.

Лидер и руководитель: отличия и сходства

Успех любого дела зависит от того, кто им управляет. Первое лицо любой компании – ее руководитель, отвечающий за результаты и несущий ответственность за все, что происходит. При этом, не всегда директор или начальник является лидером.

В СССР были очень хорошие руководители. Но не все они смогли перестроиться и стать лидерами в современных условиях. Эффективное управление зависит от того, сможет ли человек совмещать обе роли. В чем же отличия между руководителем и лидером?

Руководитель

Руководитель не стремится к достижению каких-либо целей. Для него задачи обычно ставит кто-то, стоящий выше, поэтому отсутствует личная заинтересованность. Как следствие, у руководителя пассивная позиция по отношению к результату работы и низкая эффективность деятельности работников.

Руководитель контролирует сотрудников, причем наказания за проступки встречаются гораздо чаще, чем поощрения за успехи. Недочеты в работе выносятся на обсуждение, в отличие от достижений, которые практически не отмечаются.

Руководитель требует уважения к себе.

Лидер

Лидер четко видит конечную цель и планирует этапы ее достижения. Он стремится увлечь подчиненных, заинтересовать их результатом, повысить мотивацию к деятельности.

Лидер мотивирует и вдохновляет группу. Работа над ошибками проходит совместно, коллектив ищет пути их решения. Поощрения преобладают над наказаниями.

Лидер относится к сотрудникам как к коллегам, приветствует инициативу от подчиненных.

Совмещение

Для того чтобы эффективно руководить компанией и построить карьеру, недостаточно быть хорошим руководителем. Современная реальность такова, что начальник должен иметь задатки лидера, только так можно говорить о достижении каких-либо результатов и развитии организации.

Список личностных качеств лидера

Выделяют несколько главных качеств, которые необходимы лидеру:

  1. Ответственность.
  2. Адекватная самооценка.
  3. Эмоциональный интеллект.
  4. Высокая концентрация внимания.
  5. Эмпатия.
  6. Упорство и терпеливость.
  7. Обаяние и харизма.
  8. Планирование саморазвития.

Как развить качества лидера

Развитие лидерских качеств требует постоянной работы над собой. Планирование на этом этапе имеет большое значение. Для этого следует придерживаться несколько важных рекомендаций:

  • Правильно поставить цель может не каждый. Конечный результат многим представляется слабо и очень размыто. Это одно из главных препятствий на пути к успеху. Чем яснее поставлена цель, тем больше шансов ее достичь.
  • Не упускайте возможности! Умение их распознавать и использовать является отличительной чертой любого лидера. Пассивное ожидание подходящего случая – это не для тех, кто действительно стремится к успеху.
  • Не бойтесь рисковать! Не следует забывать о таком понятии в психологии как «зона комфорта». В ней человек чувствует себя привычно и удобно, ему хорошо во всем. Но часто именно «зона комфорта» является препятствием на пути к развитию, так как в ней легко можно «застрять». Не нужно бояться новых ситуаций, неожиданных поворотов и событий. Без них невозможен личностный рост и развитие лидерских качеств.
  • Необходимо всегда быть открытым обучению. Не стоит думать, что с получением диплома о высшем образовании, больше не придется открывать учебники. Никогда не стоит пренебрегать теоретической частью любого вопроса. О том, что в знании заключается сила, было сказано давно одним из классиков.
  • Наблюдайте за другими и перенимайте у них положительный опыт. С самого детства перед глазами человека есть люди успешнее и удачнее его в делах. Не следует им завидовать, так как гораздо больше пользы принесет перенимание их опыта и профессиональных качеств.

Таким образом, для развития лидерских качеств требуется знание теоретических основ, максимальная направленность на практику и анализ результатов с целью усовершенствования применяемых приемов и методов.

Препятствия на пути к лидерству

Некоторые люди считают, что если не являются лидерами, то развить у себя подобные качества уже не получится. Это основная ошибка, препятствующая достижению успеха.

Помимо этого существуют и другие барьеры, которые не дают продвигаться в личностном саморазвитии. Среди самых популярных можно отметить:

  1. Неумение четко определять цели и задачи;
  2. Житейская суета и мелкие проблемы, на решение которых уходит слишком много времени;
  3. Неумение и нежелание брать на себя ответственность за свои решения;
  4. Страх что-либо менять в своей жизни;
  5. Нежелание покидать «зону комфорта»;
  6. Переутомление, нервный срыв;
  7. Отсутствие мотивации.

На самом деле большинство из этих проблем легко устраняются с помощью поставленной цели и желания работать над собой.

Упражнения и советы для развития лидерских качеств

Поиск лидеров в окружении

Необходимо вспомнить не менее трех человек из знакомых, обладающих яркими задатками лидера. После этого следует назвать (или записать) от трех главных качеств, характерных для них. На следующем этапе рекомендуется проанализировать, какая из черт в большей степени повлияло на развитие их способностей. Обладаете ли вы подобным качеством, в какой мере (по 5-балльной шкале)? Что можно сделать, чтобы увеличить собственный ресурс?

Тренинги по саморазвитию

Принять участие в тренингах по саморазвитию. Это могут быть мероприятия, направленные на улучшение ораторских способностей, деловых качеств, умения вести переговоры и др.

Исследование

Провести исследование среди коллег с целью выявления лидерских качеств, которые более всего ценятся. Результаты следует проанализировать и сравнить с личным мнением.

Изучение книг

Изучить одну из книг психологов на тему лидерства и составить на ее основе несколько практических советов для реализации собственных целей.

План саморазвития

Развитие лидерских качеств обязательно предполагает наличие плана саморазвития. Для его составления необходимо записать и проанализировать ответы на следующие вопросы:

  1. Какие цели требуется достичь в служебной деятельности?
  2. Для чего они нужны в обычной жизни?
  3. В каком направлении следует двигаться, чтобы улучшить качество работы?
  4. Что следует предпринять для достижения целей? (здесь необходимо развернуто ответить относительно каждой задачи, если их несколько). Выделить этапы развития.

Некоторые психологи советуют завести дневник, в котором необходимо отмечать свои ежедневные победы и достижения. И пусть даже они будут незначительные, но это уже небольшой, но шаг, ведущий к изменению себя. По прошествии определенного периода следует подводить общие итоги, сравнивать личность до и после. Если какая-либо из целей не достигнута, необходимо проанализировать, что этому помешало и можно ли убрать препятствие.

Практический опыт показывает, что лидером не обязательно рождаются, им могут стать те, кто стремится усовершенствовать себя и сделать свою жизнь более качественной во всех отношениях.

Лидерские качества — видео

Читайте ещё про лидерство

0 0 votes

Рейтинг статьи


Лидерские качеств организационного лидера и их развитие

Тема 9. Лидерские качеств организационного лидера и их развитие

Успешность решения задачи развития лидерских качеств во многом за­висит от точности их определения. Несмотря на то, что сторонникам «теории черт» не удалось выделить «универсальные» лидерские черты, тем не менее человеку, претендующему на роль лидера в группе, все же необходимо обла­дать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становле­ния лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в неко­торой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.

Под, лидерскими качествами организационного лидера понимают совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успешность выполнения им ли­дерских функций.

Изучению лидерских качеств организационного лидера посвящено не­мало исследований. Так, Уоррен Беннис выделяет шесть важных качеств ор­ганизационного лидера:

—      направляющее видение — отчетливое понимание своих целей и дейст­вий как профессионала и как личности, способность проявлять упорство при неудачах и даже провалах;

—      внутренняя страсть — стремление воспользоваться теми возможно­стями, которые предлагает жизнь, совпадающее с весьма специфической страстью к определенному призванию, профессии, образу действий; Р цело­стность личности — производная от знания человеком самого себя, искренно­сти и зрелости; знание сильных и слабых сторон, верность своим принципам, желание и умение учиться у других людей и работать с ними;

—      доверие (надежность) — способность заслужить доверие других;

—      любознательность — стремление к самообразованию и самосовершен­ствованию;

—      дерзновенность — готовность идти на риск, экспериментировать, испы­тывать новое.

А. Лоутон и Э. Роуз по итогам семинара руководителей, проведенного в Лондоне в 1987 году, предложили рассматривать следующие десять качеств, повышающих эффективность организационного лидера:

Рекомендуемые файлы

—      дальновидность — умение видеть перспективные цели, формировать облик и задачи организации;

—      умение определять приоритеты — различать, что необходимо, а что просто важно;

—      умение мотивировать последователей;

—      владение искусством межличностных отношений;

—      «политическое чутье» — способность понимать запросы своего окруже­ния и лиц, имеющих власть;

—      стойкость и непоколебимость перед лицом оппонента;

—      харизма, или обаяние — нечто трудно поддающееся определению, но пленяющее людей;

—      способность идти на риск, а также делегировать полномочия последова­телям;

—      гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт;

—      решительность и твердость, когда этого требуют обстоятельства.

М. И. Рожков выделяет следующие основные качества лидера-органи­затора:

—      способность управлять собой, в полной мере использовать свое время, энергию, умение преодолевать трудности, выходить из стрессовых си­туаций и т. п.;

—      наличие четких целей, понимание реальности поставленных целей и оценка продвижения к ним;

—      умение решать проблемы, вычленять главное и второстепенное, оце­нивать варианты, прогнозировать последствия, оценивать и распределять ресурсы;

—      творческий подход к решению управленческих задач, умение генериро­вать идеи, готовность к нововведениям;

—      знание особенностей организаторской и организационной деятельно­сти, умение управлять людьми, мотивировать и стимулировать их к работе, умение работать с группой;

—      наличие специфических организаторских качеств личности и др.

В трудах А. Л. Уманского приводятся общие и специфические качества лидера. Под общими понимаются качества, которыми могут обладать и не-лидеры, но которые повышают эффективность лидера. В число специфиче­ских качеств лидера входят:

—      организаторская проницательность — тонкая психическая избиратель­ность, способность понять другого человека, проникнуть в его внутренний мир, найти для каждого человека его место в зависимости от ин­дивидуальных особенностей;

—      способность к активному психологическому воздействию — разнообра­зие средств воздействия на людей в зависимости от  индивидуальных ка­честв, от сложившейся ситуации;

—      склонность к организаторской работе, потребность брать на себя ответ­ственность.

Перечисление качеств, трактуемых различными исследователями как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их пе­речень, тем меньше в нем практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать какими-то качествами, отличающими его от других членов группы. Однако перечень этих качеств необходимо составлять исходя из ситуационных переменных, среди которых выделяются:

1. Социальные и демографические особенности группы.

2. Специфика решаемых задач.

3. Особенности профессионального взаимодействия и др.

На основе анализа научной литературы и эмпирического исследования лидерских качеств Евтихиев О. выделил обобщенную структуру лидерских ка­честв организационного лидера.

1. Индивидуально-личностные качества

Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование че­ловеком себя, знание того, что ему нравится и чего не хочется, являются важ­ными элементами формирования адекватной Я-концепции, помогают ориен­тироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У Беннис, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон, верность своим принципам являются важными качествами лидера.

Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решительность в критических ситуациях и помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет лидеру раздвигать границы своих возможностей и приобретать но­вый опыт. Эту идею обосновывал Б. Басе2, который в 1981 году проанализи­ровал десять ведущих исследований лидерства и подтвердил, что чувство уверенности в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем У последователей.

Активная жизненная позиция и стремление к лидерству. Активная Жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что Необхо­димо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству и дос­тижениям является фактором, необходимым для] саморазвития и самосо­вершенствования лидера. Эту идею поддерживает Стивен Кови.

Моральная нормативность, надежность, последовательность в по­ступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечело­веческой морали — справедливостью, честностью, ответственностью, надеж­ностью и последовательностью поступках. Б. Нанус это качество лидера на­зывал как «высока честность и цельность характера».

Развитая лидерская Я-концепция. Мировоззрение лидера и характер его взаимодействия с последователями во многом определяется лидерской Я-концепцией, включающей в себя систему представлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во] взаимодействии с окружающими.

2. Организационно-управленческие качества

Обращенность в будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности группы. Это качество У. Беннис назвал как «направляющее видение».

Чувствительность к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где дейст­вует огромное количество различных сил, многие из которых порой находятся за пределами его знания, понимания и контроля в настоящий момент. По­этому чувствительность к ситуации, способность быстро в ней ориентиро­ваться и принимать правильное решение необходимы организационному ли­деру. Схожее качество Макс ДеПре называл «ситуативной проницательно­стью».

Способность создавать команду. Важным качеством индивида, опре­деляющим успешность его становления в роли лидера, является умение при­тягивать к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду единомышленников. Формирование корпоративных целей и ценностей, а также контроль приверженности к ним последователей явля­ются одними из важнейших задач лидера. Схожее качество лидера в более широком виде Б. Нанус назвал как «способность к построению организации».

Способность организовывать группу на решение поставленной за­дачи. Это качество является одним из фундаментальных для организацион­ного лидера. Оно включает в себя умение распределять функции между чле­нами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.

Способность контролировать результаты совместной деятельно­сти, благодарить и поощрять. Это качество также обеспечивает успешность выполнения организационным лидером соответствующих управленческих функций.

Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера ока­зать последователю поддержку в тех случаях, когда она очень значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидерского статуса и последо­вателей. Этот эффект является производным от упоминаемого ранее фено­мена Ф. Хейдера, согласно которому, если лидер воспринимается как чело­век, способный достичь результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последовате­лей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпри­нимающим явные усилия для достижения цели.

3. Социально-психологические качества

Межличностная чувствительность, способность понимать потреб­ности других людей. Лидерство является социальным феноменом и ориен­тировано на людей, поэтому видение других людей, чувствование их стрем­лений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер—по­следователи» во многом определяе успех организационного лидера. На зна­чимость этого качества указывал Джеймс О’Тул.

Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать кон­такты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управлен­ческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл «навыками ра­боты с людьми».

Умение создавать условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для самореализации последователей является ос­новой для формирования доверия к лидеру и готовность последователей следовать за ним.

Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотношений в коллективе и должен быть объективен и справедлив в оценке действий и по­ступков других людей.

Способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за групповую деятельность. Лидер является представителем группы, поэтому способность представлять и от­стаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответствен­ность за внутригрупповую деятельность является важным качеством органи­зационного лидера. Необходимость лидеру схожего качества обосновывал Джон Гарднер.

4. Перцептивно-лидерские качества

Наличие вышеперечисленных качеств составляет лидерский потенциал организационного лидера, но обладание ими не обязательно превращает ин­дивида в лидера. Каждое из них может быть значимо и полезно как для руко­водителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к успеху. На наш взгляд, качествами, которые можно считать исключительно лидерскими, яв­ляются те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с этим особое значение приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание его 0ерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых следо­вать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.

Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими каче­ствами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, разви­ваемым в атрибутивных теориях лидерства.

Итак, в структуре лидерских качеств организационных лидеров О. Евти­хиев выделяет четыре основных компонента:

1. Индивидуально-личностный — включает комплекс личностных и профессиональных качеств.

2. Социально-психологический — включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми.

3. Организационно-управленческий — включает качества, востребо­ванные в контексте организационных взаимоотношений с подчиненными.

4. Перцептивно-лидерский — включает качества, которые приписы­вает лидеру группа.

Выделенные компоненты условно размещены им в трехуровневой мо­дели лидерских качеств. Первый уровень — индивидуальный — представлен индивидуально-личностными характеристиками человека, определяющими его лидерскую Я-концепцию. Второй уровень — лидерского внутригруппового взаимодействия — включает социально-психологические и организационно-управленческие качества, реализующиеся в процессе взаимодействия с дру­гими членами группы. Третий уровень — актуально-лидерский — объединяет в себе качества и свойства, которыми наделяет лидера группа.

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — Общая х-ка литературы елизаветинского времени.

Блок качеств индивидуального уровня является основой («фундамен­том») для успешности становления индивида в качестве лидера в группе и является предметом развития в ходе личностного модуля тренинга, разрабо­танного О. Евтихиевым.

Качества уровня внутригруппового взаимодействия автор предлагает совершенствовать в ходе профессионально-управленческого модуля тре­нинга. При этом качества организационно-управленческого компонента явля­ются основой для становления организационного лидерства, а качества соци­ально-психологического компонента обеспечивают успешное лидерство и способствуют формированию организационно-управленческих способностей.

Иными словами, для того чтобы индивид мог подняться в группе с инди­видуального на актуально-лидерский уровень, ему необходимо успешно реа­лизоваться на уровне внутригруппового взаимодействия. Члены группы, ус­пешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия (в том числе в моделируемых ситуациях группового тренинга) личностные, организаци­онно-управленческие и социально-психологические качества, признаются группой в качестве лидеров и наделяются перцептивно-лидерскими качест­вами.

Возможно, следует особо обосновать выделение в комплексе лидерских качеств перцептивно-лидерского компонента. Качества «личностный автори­тет в группе», «восприятие группой как лидера», «наличие личных ожиданий членов группы от деятельности лидера» и т. п., на первый взгляд, не явля­ются «принадлежностью» лидера, а скорее характеризуют его последовате­лей. Тем не менее, именно эти генерализованные качества можно признать исключительно лидерскими. Они являются результатом восприятия последо­вателями деятельности лидера. Обнаружив их наличие, можно признать, что человек действительно является лидером для членов группы, в то время как их отсутствие говорит о том, что человек не является лидером, даже если его профессиональная успешность неоспорима.

О.Евтихиев считает, что эти качества можно целенаправленно форми­ровать. Формирование и закрепление лидерского образа в восприятии подчи­ненных может быть управляемым и осуществляться в ходе соответствующих организационно-деятельностных игр и упражнений. Поэтому перцептивно-ли­дерский компонент включен им в модель лидерских качеств, а развитие вхо­дящих в него качеств является предметом организационно-лидерского модуля тренинга, проводимого с группами в их полном составе.

Основные идеи тренинга будут освещены на практических занятиях

12.2 Кто такой лидер? Подходы к лидерству

Цели обучения

  1. Изучите позицию личностных подходов в истории исследований лидерства.
  2. Объясните черты характера, связанные с лидерством.
  3. Обсудите ограничения личностных подходов к лидерству.

Самый ранний подход к изучению лидерства был направлен на выявление набора черт, которые отличали лидеров от лидеров, не являющихся лидерами.Каковы были личностные характеристики, а также физические и психологические характеристики людей, которых считают лидерами? Из-за проблем с измерением личностных качеств в то время в разных исследованиях использовались разные меры. К 1940 году исследователи пришли к выводу, что поиск черт, определяющих лидерство, тщетен. Однако в последние годы, после достижений в литературе о личности, таких как разработка концепции личности Большой пятерки, исследователи добились большего успеха в выявлении черт, предсказывающих лидерство.Самое главное, что харизматическое лидерство, которое входит в число современных подходов к лидерству, можно рассматривать как пример индивидуального подхода.

Черты характера, которые показывают относительно прочные отношения с руководством, обсуждаются ниже.

Интеллект

Рисунок 12.2 Многие наблюдатели считают, что Карли Фиорина, свергнутый генеральный директор HP, продемонстрировала высокий уровень интеллекта, но низкий уровень сочувствия к окружающим, что привело к чрезмерной зависимости от цифр при игнорировании человеческих издержек, связанных с ее решениями. Источник: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:CarlyFiorina49416.jpeg.

Общие умственные способности , которые психологи называют «g» и которые часто называют «IQ» на обыденном языке, связаны с тем, что человек становится лидером в группе. В частности, люди с высокими умственными способностями с большей вероятностью будут считаться лидерами в своем окружении. Однако мы должны предупредить, что интеллект является положительным, но скромным показателем лидерства, и когда фактический интеллект измеряется с помощью тестов на бумаге и карандаше, его отношение к лидерству немного слабее по сравнению с тем, когда интеллект определяется как воспринимаемый интеллект человека. лидер.Помимо высокого IQ, эффективные лидеры, как правило, обладают высоким эмоциональным интеллектом (EQ). Люди с высоким EQ демонстрируют высокий уровень самосознания, мотивации, сочувствия и социальных навыков. Психолог, придумавший термин эмоциональный интеллект , Дэниел Гоулман, считает, что IQ является пороговым качеством: он имеет значение для входа на руководящие должности высокого уровня, но как только вы достигнете этого уровня, он больше не поможет лидерам, потому что большинство лидеров уже иметь высокий IQ. По словам Гоулмана, то, что отличает эффективных лидеров от неэффективных, — это их способность контролировать свои эмоции и понимать эмоции других людей, их внутреннюю мотивацию и их социальные навыки.

Большая 5 личностных качеств

Психологи предложили различные системы для классификации характеристик, составляющих уникальную личность человека; одной из наиболее широко распространенных является модель «большой пятерки», которая оценивает человека по критериям открытости опыту, сознательности, экстраверсии, доброжелательности и невротизма. Некоторые из личностных черт Большой пятерки были связаны с появлением лидерства (считается ли кто-то лидером другими) и эффективностью.

Рисунок 12.3 Большая пятерка личностных качеств

Рисунок 12.4 Стив Баллмер, генеральный директор корпорации Microsoft, — экстравертный лидер. Например, чтобы отпраздновать 25-летие Microsoft, Баллмер с энтузиазмом выскочил из юбилейного торта, чтобы удивить публику. Источник: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Steve_ballmer_2007_outdoors 2.jpg.

Например, экстраверсия связана с лидерством. Экстраверты — общительные, напористые и энергичные люди.Им нравится общаться с окружающими и проявлять уверенность в себе. Поскольку они доминируют и общительны в своем окружении, они становятся лидерами в самых разных ситуациях. Из всех черт личности экстраверсия наиболее тесно связана как с появлением лидера, так и с его эффективностью. Это не означает, что все эффективные лидеры — экстраверты, но вы с большей вероятностью найдете экстравертов на руководящих должностях. Примером лидера-интроверта является Джим Бакмастер, генеральный директор Craigslist.Он известен как интроверт и признается, что не проводит встреч, потому что они ему не нравятся. Исследования показывают, что еще одна личностная черта, связанная с лидерством, — это сознательность . Сознательные люди организованы, проявляют инициативу и проявляют настойчивость в своих усилиях. Сознательные люди с большей вероятностью станут лидерами и будут эффективны в этой роли. Наконец, люди, у которых есть открытость к опыту — те, кто демонстрирует оригинальность, креативность и готовы пробовать новое, — как правило, становятся лидерами и при этом достаточно эффективны.

Самоуважение

Самоуважение — не одна из черт личности Большой пятерки, но это важный аспект личности. Степень, в которой человек находится в мире с самим собой и в целом положительно оценивает свою самооценку и способности, кажется, имеет отношение к тому, рассматривается ли кто-то в качестве лидера. Лидеры с высокой самооценкой больше поддерживают своих подчиненных, а когда применяется наказание, они наказывают более эффективно. Возможно, что у людей с высокой самооценкой больше уверенности в себе, и это влияет на их имидж в глазах последователей.Самооценка также может объяснить связь между некоторыми физическими характеристиками и появлением лидера. Например, исследования показывают тесную взаимосвязь между высоким ростом и тем, что вас считают лидером (а также успехом в карьере над жизнью). Предполагается, что самооценка может быть ключевым механизмом, связывающим рост с тем, что их считают лидером, потому что люди, которые выше, также обладают более высокой самооценкой и, следовательно, могут проецировать более высокий уровень харизмы, а также уверенность в своих последователях. .

Целостность

Исследования также показывают, что эффективные лидеры обычно обладают моральным компасом и демонстрируют честность и порядочность. Лидеры, чья честность ставится под сомнение, теряют доверие и попутно наносят ущерб бизнесу своей компании. Например, когда выяснилось, что генеральный директор Whole Foods Market Джон Макки использовал псевдоним для негативных комментариев в Интернете о конкуренте компании Wild Oats Markets Inc., его действия подверглись резкой критике, его руководство подверглось сомнению, а репутация компании была затронута. .

Рисунок 12.5 Ключевые черты, связанные с лидерством

Есть также некоторые черты, которые негативно связаны с появлением лидера и успешным занятием этой должности. Например, приятные люди, скромные, добродушные и избегающие конфликтов, с меньшей вероятностью будут восприниматься как лидеры.

Рисунок 12.6 Кондолиза Райс выполняла различные обязанности в качестве ректора Стэнфордского университета по сравнению с ее ролью государственного секретаря США.Как вы думаете, эти различия повлияли на ее поведение как лидера? Источник: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Condoleezza_Rice_cropped.jpg.

Несмотря на проблемы в подходах к признакам, эти результаты могут быть полезны менеджерам и компаниям. Например, знание лидерских качеств помогает организациям выбирать правильных людей на ответственные должности. Ключом к извлечению пользы из результатов исследований черт характера является осознание того, что не все черты характера одинаково эффективны в прогнозировании лидерского потенциала во всех обстоятельствах.Некоторые организационные ситуации позволяют чертам лидера иметь большее значение. Например, в небольших предпринимательских организациях, где лидеры имеют большую свободу действий для определения своего поведения, тип черт, которыми обладают лидеры, может иметь значение для лидерского потенциала. В крупных, бюрократических и подчиняющихся правилам организациях, таких как правительство и военные, черты лидера могут иметь меньшее отношение к тому, как он себя ведет, и к тому, является ли он успешным лидером. Более того, некоторые черты характера становятся актуальными в определенных обстоятельствах.Например, храбрость может быть ключевой характеристикой военачальников, но не обязательно руководителей бизнеса. Ученые теперь приходят к выводу, что вместо того, чтобы пытаться определить несколько черт, которые отличают лидеров от лиц, не являющихся лидерами, важно определить условия, при которых различные черты характера влияют на эффективность лидера, а также то, становится ли человек лидером.

Ключевые вынос

Во многих исследованиях проводился поиск ограниченного набора личных качеств или черт, которые заставили бы кого-то считаться лидером и добиться успеха в качестве лидера.Некоторые черты, которые постоянно связаны с лидерством, включают интеллект (как умственные способности, так и эмоциональный интеллект), личность (экстраверсия, сознательность, открытость опыту, чувство собственного достоинства) и целостность. Основным ограничением подхода на основе черт было то, что он игнорировал ситуацию, в которой возникло лидерство. Поэтому более полезно указать условия, при которых требуются разные черты.

Упражнения

  1. Подумайте о лидере, которым вы восхищаетесь.Какие качества есть у этого человека? Соответствуют ли они характеристикам, обсуждаемым в этой главе? Если нет, то почему этот человек эффективен, несмотря на наличие разных черт?
  2. Можно ли использовать результаты анализа черт характера для обучения потенциальных лидеров? Какие черты характера легче научить? Какие более стабильные?
  3. Как организации могут определить будущих лидеров с заданным набором черт? Какие методы были бы полезны для этого?
  4. Какие еще качества, по вашему мнению, могут иметь отношение к лидерству?

границ | Предсказывают ли личностные характеристики Большой пятерки и нарциссизм вовлеченность в развитие лидера?

Введение

Личность предсказывает участие в развитии лидера

Организации увеличивают инвестиции в развитие лидеров.В 2012 году компании в США сообщали, что ежегодно тратят около 14 миллиардов долларов на развитие лидеров (Leow and O’Leonard, 2012), а сумма, расходуемая на развитие лидеров, увеличилась на 14% в 2013 году (Schwartz et al., 2014). По мере того, как среда, окружающая организации, становится все более сложной, растет ожидание, что «… все члены организации должны быть лидерами, а все лидеры должны быть лучше подготовлены к участию в лидерстве» (стр. 4; Day and Halpin, 2004).

Когда около 500 руководителей бизнеса попросили оценить свои основные проблемы, связанные с человеческим капиталом, около двух третей руководителей выбрали развитие лидеров в качестве своего главного приоритета (The Conference Board and McKinsey, 2012). Более того, большинство опрошенных американцев считают, что существует кризис лидерства (Rosenthal, 2012). В теоретической части, обобщающей то, что психологи-консультанты могут сделать для улучшения состояния развития лидерства, Кайзер и Керфи (2013) предупреждают, что, несмотря на значительное увеличение расходов на развитие лидеров, снижается уверенность в том, что лидеры готовы к вызовам, с которыми сталкиваются организации.Отчасти проблема заключается в том, что развитие лидера — сложный процесс, и его результаты трудно измерить. В частности, развитие лидера включает в себя изменения в процессах принятия решений участниками, восприятии людей и ситуаций, понимание сложности организации и окружающей среды, а также стилей межличностного общения, чтобы они лучше подготовились к лидерству. Существуют различные методы развития лидера, включая саморефлексию, обратную связь, наставничество, ролевое моделирование и постановку сложных задач (McCauley, 2008).Необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять развитие лидера (Riggio, 2008; Day et al., 2014) и оценку развития лидера (Hannum and Craig, 2010).

Прошлые исследования развития лидеров обычно изучали изменения в производительности труда или поведенческих результатах после вмешательства (см. Резюме Hannum and Craig, 2010). В недавнем обзоре литературы по развитию лидеров Дэй и его коллеги отмечают ограничения использования производительности труда в качестве результата развития лидера. Авторы отмечают: «… подходящим критерием для оценки усилий является развитие и его маркеры, а не результативность как таковой » (Day et al., 2014, с. 14). Day et al. (2014) также отмечают необходимость понимания индивидуальных факторов различия, которые предсказывают развитие во время развития лидера.

Цель этого исследования — лучше понять личность как фактор, способствующий вовлечению в процесс развития лидера (LDEB). Личностные характеристики Большой пятерки (экстраверсия, уступчивость, сознательность, эмоциональная стабильность и интеллектуальное воображение; Goldberg, 1992) и нарциссизм (Raskin and Terry, 1988; Gentile et al., 2013) включены в качестве индикаторов личности.LDEBs также проверяются через самооценки и рейтинги супервизора фактического поведения, демонстрируемого во время развития лидера. Измеряемое поведение включает факторы, важные для саморазвития (Boyce et al., 2010) и развития когорты (Galli and Müller-Stewens, 2012).

Развитие лидера

Существует заметная разница между развитием менеджмента, развитием лидера и развитием лидерства. Развитие менеджмента — это процесс, который подчеркивает «индивидуальные знания, навыки и способности, связанные с формальными управленческими ролями» (Day, 2000, p.582). В то время как обучение часто подготавливает человека к конкретной роли в рамках конкретной работы, развитие лидера направлено на индивидуальное восприятие, мотивацию и осведомленность, чтобы подготовить человека к сложной работе, которая включает в себя непредсказуемые роли и проблемы. Мета-анализ более чем десятилетних исследований в области развития лидеров показывает, что развитие лидеров имеет тенденцию иметь положительное влияние на результаты (Collins and Holton, 2004).

Развитие лидера может состоять из любого ряда компонентов (Day, 2000; Day and Halpin, 2004; McCauley, 2008).Например, любое из следующих действий по отдельности или в некоторой комбинации часто считается развитием лидера:

1. обратная связь с несколькими источниками, в которой участники развивают внутриличностные компетенции за счет повышения самопознания и самосознания своего воздействия на других;

2. Коучинг руководителей, который фокусируется на оценке, вызове и поддержке человека;

3. наставничество между лидерами с разным уровнем опыта, которые разделяют отношения для развития внутриличностных компетенций и стратегической точки зрения на личное и организационное развитие;

4.создание сетей для развития социального капитала и осведомленности об источниках поддержки внутри организации;

5. должностные обязанности, которые ставят лидеров в ситуации незнакомых задач и обязанностей, чтобы обучать и развивать лидера на основе личного опыта; и

6. Практическое обучение, движимое бизнес-императивами, с упором на вызовы и размышления.

Лидеры развиваются индивидуально (Day, 2000), но программы развития лидерства (LDP) обычно включают в себя несколько лидеров, участвующих в когорте на протяжении всего процесса развития лидера.Различие между развитием лидера и развитием лидерства важно. То есть развитие лидера часто происходит в контексте более широкой организационной инициативы по развитию лидерства, которая направлена ​​на развитие нескольких людей для выполнения будущих ролей и лучшего принятия решений (Day et al., 2014). Для многих программ LDP задания на работу, обратная связь и обучение действиям происходят в контексте группы людей, собранных вместе, чтобы не только развиваться индивидуально, но и узнавать о других группах внутри организации, распознавать возможности для инноваций и увеличивать общение (Day et al., 2014). Таким образом, то, что происходит среди группы людей, участвующих в LDP, может иметь важное значение для общего развития социального капитала в результате развития лидерства (Galli and Müller-Stewens, 2012).

Недавнее исследование изучило механизмы, которые приводят к успешному развитию лидерства в фирмах. Например, недавнее исследование включает изучение факторов, связанных с людьми, которые занимаются саморазвитием с целью улучшения своих лидерских навыков (Boyce et al., 2010). Второй пример: развитие лидера долгое время ассоциировалось с развитием человеческого капитала внутри фирмы. Более поздние исследования также показали, что развитие лидерства влияет на развитие социального капитала внутри фирмы (Galli and Müller-Stewens, 2012). Здесь социальный капитал определяется как «качество, создаваемое людьми, тогда как человеческий капитал — это качество индивидов» (стр. 178). В результате качество когорты может быть драйвером успеха других элементов LDP.

В аналогичном ключе, в центре внимания настоящего исследования — изучить личностные предикторы LDEB, проявляющиеся в ходе развития лидера. К ним относятся факторы, которые, как считается, способствуют саморазвитию и развитию когорты в ходе LDP.

Личность в контексте развития лидера

В исследованиях, в которых изучалось влияние множества факторов на поведение людей, участвующих в развитии лидера, личность последовательно выступает в качестве важного предиктора участия в развитии лидера и общего появления лидерства (Noe and Wilk, 1993; Maurer and Tarulli, 1994 ; Фундербург и Леви, 1997; Маурер и др., 2002; Стрэнг и Кунерт, 2009; Ханна и Аволио, 2010; Day et al., 2012, 2014). Однако меньше исследований изучали взаимосвязь между личностью и LDEB. Взаимосвязь между личностью и LDEB более подробно рассматривается в следующих разделах.

Характеристики личности Большой пятерки

Характеристики личности позволяют прогнозировать поведение в различных условиях. Пятифакторная модель личности обычно используется в исследованиях личности (Goldberg, 1990). Показатели пятифакторной модели продемонстрировали стабильность с течением времени (Costa and McCrae, 1988; Digman, 1989), а пятифакторная модель постоянно демонстрировала корреляцию с общей производительностью труда (Barrick and Mount, 1991).В метааналитическом обзоре исследования пятифакторные характеристики экстраверсии, интеллектуального любопытства (или открытости опыту), эмоциональной стабильности и добросовестности также были связаны с эффективностью лидерства и появлением лидерства (Judge et al., 2002), делая Эти черты особенно важны для рассмотрения в отношении поведения, проявляемого во время развития лидера.

Тем не менее, хотя «Большая пятерка» исторически связана с поведением лидеров, цель настоящего исследования — лучше понять LDEB.Различные факторы Большой пятерки демонстрируют модель взаимоотношений с поведением, потенциально проявляемым во время LDP. То есть сознательность, открытость опыту и эмоциональная стабильность показали положительную связь с коучинговыми вмешательствами (Stewart et al., 2008), а экстраверсия, сознательность и открытость опыту показали положительную связь с переносом обучения (Barrick and Mount , 1991). В то время как уступчивость не демонстрировала такой постоянной связи с результатами лидерства в прошлом, уступчивость неизменно связана с поведением, важным для командной работы и развития когорты (Bell, 2007).Добросовестность и открытость опыту также продемонстрировали модель взаимоотношений с индивидуальной склонностью к саморазвитию как средству повышения лидерских навыков (Boyce et al., 2010).

Учитывая эти аргументы и частоту, с которой характеристики Большой пятерки связаны с результатами деятельности в литературе, мы предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 1 : Большая пятерка личностных характеристик положительно связана с поведением вовлечения в развитие лидера.

Нарциссизм

Нарциссизм специально изучается в контексте этого исследования, поскольку нарциссизм часто ассоциируется с появлением лидера (Paulhus, 1998; Brunell et al., 2008; Judge et al., 2009; Wales et al., 2013) и срывом лидера (Conger , 1990; Хоган, Хоган, 2001). Нарциссическая личность характеризуется непреодолимой потребностью в восхищении и внимании, отсутствием сочувствия и чувством величия (American Psychiatric Association, 2013). Нарциссов, как правило, привлекают руководящие должности (Kets de Vries and Miller, 1985; Kets de Vries, 2004), и вполне вероятно, что «те же характеристики, которые способствуют появлению [нарциссического] человека в качестве лидера, также могут сделать этого человека настоящим лидером. потенциально деструктивный лидер »(Brunell et al., 2008; см. также Maccoby, 2004).

Хотя развитие лидера часто предписывается как вмешательство для сбивающего с пути нарцисса (Harms et al., 2011), нарциссические тенденции делают маловероятным, что нарциссы будут эффективно участвовать в развитии лидера. Например, одним из отличительных признаков развития лидера является получение отзывов из различных источников и реагирование на них (Day et al., 2014). Однако нарциссы, как правило, чувствительны к критике (Rhodewalt and Morf, 1998; American Psychiatric Association, 2013), а нарциссизм связан с сопротивлением обратной связи (Kernis and Sun, 1994).Даже в центре оценки, где ставки были низкими, а обратная связь не была личной, нарциссизм предсказывал отрицательную реакцию на обратную связь (Blair et al., 2017).

Вторым важным компонентом развития лидера является то, что он дает возможность развивать социальный капитал внутри организации (Galli and Müller-Stewens, 2012). Однако возможно, что сильная нарциссическая личность в программе может препятствовать прогрессу в развитии других участников программы. В целом нарциссы склонны эксплуатировать других (Kets de Vries и Miller, 1985), реагируют гневом, когда не получают взаимности (Meier and Semmer, 2012), им угрожает успех других (Lubit, 2002), и у них есть склонность накапливать знания, которые могут сделать других людей успешными (Kearney, 2010).На рабочем месте нарциссизм ассоциируется с контрпродуктивным поведением на работе (Penney and Spector, 2002; Blair et al., 2017), и прошлые исследования указывают на связь между нарциссизмом и оценками супервизора межличностной эффективности и целостности (Blair et al., 2008). . Исследования, изучающие взаимосвязь между нарциссизмом и членством в группе, показывают, что члены группы могут первоначально рассматривать нарциссических членов команды как приятных и компетентных, но позже отвергать этих же членов команды из-за высокомерия и другого негативного поведения (Paulhus, 1998).

Хотя существует мало исследований, изучающих взаимосвязь между нарциссизмом и результатами развития лидера, есть, по крайней мере, некоторые свидетельства того, что нарциссизм и подобные тенденции снижают эффективность развития лидера. Harms et al. (2011) исследовали влияние нескольких черт «темной стороны», включая нарциссизм, на результаты развития лидера. Важно отметить, что в своем исследовании они ожидали обнаружить, что такие черты, как нарциссизм, снижают эффективность вмешательств по развитию лидеров.Вместо этого они обнаружили, что черты, связанные с нарциссизмом, положительно связаны с некоторыми результатами развития лидера. Как и в большинстве исследований по развитию лидеров (см. Hannum and Craig, 2010), Harms et al. (2011) исследовали результаты деятельности после развития лидера. Однако в итоговой статье о литературе по развитию лидеров Day et al. (2014) отмечают, что результативность работы «загрязнена» (стр. 77) и «… зависит от многих факторов, помимо лидерских навыков (стр. 77).”

В текущем исследовании мы исследуем LDEB, а не производительность труда. Поскольку нарциссизм показал отрицательную корреляцию с поведением, аналогичным LDEB, мы предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 2 : Нарциссизм отрицательно связан с общим поведением вовлечения в развитие лидера.

Материалы и методы

Участники

Примерно 467 студентов университета на юго-востоке США были приглашены для участия в исследовании в период с 2013 по 2015 год.Большинство участников были студентами бакалавриата, а небольшая часть — аспирантами, обучающимися по программе MBA университета. Участники были отобраны на основе их участия по крайней мере в одном из одногодичных LDP в университете. Общими отличительными чертами всех программ было то, что они были рассчитаны на один учебный год (август – май), поощряли развитие лидеров, предоставляли возможности для личного и профессионального роста, искали студентов, которые были лидерами или активными членами университетского сообщества, и ожидали, что студенты будут взаимодействовать во время сложных возможностей личного и профессионального роста.Двенадцать программ в университете соответствовали этим требованиям. LDP представляли программы всего университета, включая дипломы с отличием, бизнес, образование и общение. Участники различались по академическим интересам и годам обучения в университете. Из 467 участников 134 ответили (ответ 29%). Из них 114 также получили режиссерские оценки. Большинство участников составляли женщины (66,4%), а средний возраст составлял 21,46 года.

Заявление об этике

Это исследование было рассмотрено и одобрено Колледжем Чарльстонского институционального совета по обзору с письменного информированного согласия всех участников.Все участники дали письменное информированное согласие в соответствии с Хельсинкской декларацией.

Материалы

Исследователи назначили предварительные встречи с каждым из директоров программы, чтобы обсудить, как он или она описал бы примерное и заинтересованное поведение студентов в каждой из LDP. Во время этой встречи они также обсудили потенциальное участие директора в исследовании, в котором измерялась взаимосвязь между личностными факторами учащихся и успеваемостью в рамках их программы.Поведение, используемое для измерения вовлеченности в развитие лидера, было определено на основе информации, предоставленной в ходе этих интервью. Каждый из директоров рассмотрел пункты и почувствовал, что они смогут ответить на вопросы о своих учениках после нескольких месяцев работы со студентами в программе. И студентам, и директорам было предложено заполнить эту меру о поведении студентов во время LDP. Исследователи также определили, какая личностная мера будет точно измерять нарциссизм и может быть включена в Большую пятерку, чтобы сопровождать меру успеваемости при оценке учащихся.

Исследование сначала проводилось в 2013–2014 учебном году, а затем повторилось в 2014–2015 учебном году. Ближе к концу учебного года исследователи отправили каждому директору письмо-согласие со встроенной ссылкой на опрос и попросили переслать электронное письмо своим студентам с приглашением к участию. Хотя опросы собирались в течение 2 лет, временные рамки для сбора данных в течение каждого года оставались прежними. То есть в начале второго семестра по программе студентам разослали анкету студентов.Шесть недель спустя (ближе к концу годичного периода работы со студентами) директорам были отправлены анкеты для заполнения для тех студентов, которые заполнили анкету студентов. Хотя количество опросов, проведенных каждым директором, варьировалось, размер программ развития лидеров был относительно одинаковым. То есть каждая программа содержала 10-20 студентов в когорте, назначенной директору, таким образом, была значительная возможность для взаимодействия между каждым учеником и директором.

Студентов участвовали в розыгрыше, чтобы получить одну из нескольких подарочных карт на 20 долларов США; директора получили подарочную карту на кофе на 5 долларов за участие.

Нарциссизм

Краткая шкала опросника нарциссизма личности (NPI-13) была использована в этом исследовании (Gentile et al., 2013). NPI-13 включает 13 пар атрибутов с принудительным выбором (см. Коэффициент надежности альфа Кронбаха в таблице 1). Баллы можно оценить как три субшкалы нарциссизма. Первая из подшкал — это лидерство / авторитет (α = 0,54, например, «Мне нравится иметь власть над другими людьми»; «Я прирожденный лидер»). Вторая из подшкал — Грандиозность / Эксгибиционизм (α = 0.67; «Я люблю смотреть на свое тело»; «Я обычно выпендриваюсь, если у меня есть возможность»). Третья шкала — право / эксплуатация (α = 0,50) — описана Джентиле и др. (2013) как наиболее неадекватную из трех шкал (например, «Я настаиваю на уважении, которое мне причитается»; «Я ожидаю многого от других людей»).

ТАБЛИЦА 1. Корреляции личностных переменных с общей оценкой эффективности.

Характеристики личности Большой пятерки

Студенты заполнили набор из 50 пунктов IPIP Big-5, который является версией оценки личности Big 5 (Goldberg, 1992), и ответили на множество демографических вопросов (см. Альфа-коэффициент надежности Кронбаха в таблице 1).В рамках оценки личности большой пятерки измерялись маркеры факторов большой пятерки, включая экстраверсию (α = 0,74), покладистость (α = 0,76), добросовестность (α = 0,82), эмоциональную стабильность (α = 0,74) и интеллект / воображение (α = 0,68). . Мера состояла из 50 утверждений с 7-балльными ответами Лайкерта (очень неточные, неточные, умеренно неточные, ни неточные, ни точные, умеренно точные, точные и очень точные).

Поведение при взаимодействии с руководителями (LDEB)

В итоговой статье об исследовании развития лидеров Day et al.(2014) подчеркивают ограничения исследований с использованием показателей работы и изменений с течением времени в качестве результатов развития лидера. Дэй и его коллеги отмечают: «Поле должно быть сосредоточено на выявлении и отслеживании подходящих маркеров или прокси для развития, которые выходят за рамки фиксации на номинальной производительности труда» (стр. 77). В ответ на этот призыв был разработан показатель LDEB посредством индуктивного процесса через интервью с руководителями программ. Исследователи обсудили с каждым директором, чтобы поделиться идеями об эффективном поведении студентов, участвующих в программах развития лидеров.Исследователи призвали директоров подумать о целях программы и определить, как будет вести себя их идеальный ученик. В широком смысле идеальный ученик определяется как человек, который использует возможности программы для развития отношений с докладчиками и сверстниками, для общения и усвоения уроков, чтобы улучшить себя. Каждый программный директор использовал разные термины для описания эффективного набора моделей поведения, но исследователи определили области согласованности и совпадения, чтобы создать шкалу для LDEB.Перед проведением исследования исследователи попросили директоров подтвердить, что разработанная шкала точно описывает эффективное поведение.

Хотя шкала была разработана с помощью индуктивного процесса , элементы, включенные в шкалу, соответствуют факторам, связанным с развитием лидера. Например, Boyce et al. (2010) определили саморазвитие лидера как «процесс, в котором лидеры берут на себя личную ответственность за инициирование, поддержание и оценку роста своих собственных лидерских способностей и своих концептуальных рамок поведения лидерства» (стр.162). Аналогичным образом, элементы анкеты, использованной в данном исследовании, включают вопросы, касающиеся проявления инициативы в решении проблем и интереса к изучению различных предметов. В качестве второго примера, Галли и Мюллер-Стюенс (2012) расширили литературу по развитию лидеров, сосредоточив внимание на социальном капитале как результате развития лидерства в организациях. Приводя аргументы в пользу развития лидерства как средства развития социального капитала для организации, Галли и Мюллер-Стюенс (2012) цитируют определение Дей (2000) развития лидерства как «… создание потенциала групп людей, чтобы найти выход из положения». проблем, которые нельзя было предсказать »(Day, 2000, p.582) и фокусируется на «построении сетевых отношений между людьми, которые расширяют сотрудничество и обмен ресурсами для создания ценности организации» (Day, 2000, p. 585). Аналогичным образом, элементы шкалы LDEB, разработанные для этого исследования, измеряют взаимодействие с коллегами и проявление инициативы для решения проблем.

Получившаяся анкета из шести пунктов была создана для заполнения как студентами (самооценка), так и директорами (другие оценки) (см. Приложение A). Результаты представлены на основе общей самооценки (α = 0.77) и общий рейтинг директоров (α = 0,92) по анкете из шести пунктов. Post hoc анализ также был проведен с целью изучения взаимосвязи между личностными факторами и каждым из LDEB. Обе анкеты были основаны на 6-балльной шкале (категорически не согласен, не согласен, слегка не согласен, слегка согласен, согласен или полностью согласен).

Программы развития лидеров, использованные в этом исследовании, происходили в контексте университетской среды. Здесь приводится дополнительное объяснение, чтобы показать, как такое поведение может проявляться в данном контексте.Например, студентка может получить высокую оценку за «проявление интереса», если она будет одинаково подготовлена ​​ко всем событиям, даже к тем событиям, которые менее важны для ее карьерных интересов. Например, участник из отдела бухгалтерского учета получит высокий рейтинг, если он постоянно проявляет интерес к мероприятиям, посвященным другим областям, таким как маркетинг или управление цепочками поставок. Студент получит высокую оценку за «позитивное отношение», если он сохранит хорошее отношение, даже когда события были скучными или плохо проводились.За «общение со сверстниками» студент получил бы высокую оценку, если бы он постоянно работал, чтобы познакомиться с другими участниками на личном уровне, планируя вечера пустяков или кофе-брейки. По вопросу «прибыл подготовленным» студент получил бы низкую оценку, если бы он постоянно делал заявления, указывающие на то, что он не подготовился к визиту (например, задавая не относящиеся к делу вопросы). Студент получит низкую оценку за «проявляет инициативу», если он или она постоянно приходили к администраторам программы с проблемами или жалобами, ожидая, что администраторы программы решат проблемы от ее имени.Студент может получить низкую оценку за «размышления о развитии», если ее обидят негативные отзывы, полученные в ходе программы.

Два дополнительных вопроса были включены в анкету директора для оценки поведения каждого из их учеников (см. Приложение A). Эти вопросы просили директоров высказать свое мнение о потенциале студента, чтобы стать успешным лидером, и о его / ее способности сорвать рельсы в течение его / ее карьеры.

Чтобы проверить уместность использования этих вопросов, мы провели два отдельных исследовательских факторных анализа (см. Дополнительную таблицу S1) с целью исследования размерности показателей (один для самооценки LDP, а другой — для рейтинга директора LDP. ).Значения вопросов были подвергнуты анализу основных компонентов (PCA). Значение Кайзера-Мейера-Олина как для себя, так и для директора достигло рекомендованного значения 0,6 (Kaiser, 1970, 1974), а тест сферичности Бартлетта (Bartlett, 1954) достиг статистической значимости, подтверждая фактологичность двух различных переменных. (Самостоятельная оценка LDP и рейтинг директоров). Таким образом, анализ поддерживает измерение LDP на основе вопросов, указанных в анкете.

Демографические переменные

Студенты также ответили на три демографических вопроса относительно своего пола, возраста и расы / этнической принадлежности.Из всей выборки большинство составляли женщины (66,4%), а средний возраст составлял 21,46 года. Мы использовали эти переменные в качестве контрольных в нашем исследовании, основанном на предыдущей литературе (Strang, Kuhnert, 2009; Brailovskaia et al., 2017).

Результаты

В таблице 1 представлены средние значения, стандартные отклонения, размер выборки и корреляции момента произведения Пирсона для переменных исследования. В таблицах 2 и 3 представлены результаты множественного линейного регрессионного анализа для проверки наших гипотез, анализа влияния личностных характеристик Большой пятерки и нарциссизма за пределы общих самооценок и рейтингов директоров LDEB, соответственно.Этот анализ используется для изучения и количественной оценки взаимосвязи между зависимой переменной и несколькими независимыми или прогнозирующими переменными, а также для разработки линейного уравнения с целью прогнозирования.

ТАБЛИЦА 2. Результаты регрессионной модели (общая самооценка LDP).

ТАБЛИЦА 3. Результаты регрессионной модели (общий рейтинг директоров LDP).

В целом, результаты частично подтверждают первую гипотезу о том, что личностные характеристики Большой пятерки будут влиять на LDEB (Таблица 2).Модель 1 представляет результаты для факторов личности Большой пятерки и контрольных переменных, возраста и пола, с учетом общих самооценок поведения, связанного с развитием лидера. В этой модели коэффициент согласия значим и положительно связан с самоотчетом LDEB (β = 0,657, p <0,01). В этом исследовании экстраверсия, сознательность, эмоциональная стабильность и интеллектуальное воображение существенно не коррелировали с самооценкой общего LDEB.

Модель 1 в Таблице 3 представляет результаты регрессии между личностными характеристиками Большой пятерки и рейтингами директоров в целом LDEB.В этой модели коэффициент эмоциональной устойчивости достиг статистической значимости (β = 0,214, p <0,10), а также коэффициент для контрольной переменной возраста (β = 0,063, p <0,01). В этом исследовании экстраверсия, покладистость, сознательность и интеллектуальное воображение существенно не коррелировали с рейтингами директоров в целом по LDEB.

Результаты частично подтверждают гипотезу о том, что нарциссизм отрицательно связан с поведением развития лидера.Анализ, основанный на субшкалах нарциссизма, частично подтверждает эту гипотезу. Модели 2 и 3 в таблицах 2 и 3 показывают результаты регрессии для проверки гипотезы 2. Модель 2 в таблице 2 показывает потенциальное влияние подшкал нарциссизма на самооценку LDEB. В этой модели коэффициент нарциссизма-эксплуатации / прав достиг статистической значимости (β = -0,138, p <0,05).

Модель 2 в Таблице 3 показывает отрицательный и значимый коэффициент для нарциссизма-лидерства / авторитета (β = -0.143, p <0,10) и контрольной переменной возраста (β = 0,061, p <0,05) в рейтинге директоров LDEB. Интересно отметить, что подшкала Нарциссизм-Грандиозность / Эксгибиционизм не коррелировала в значительной степени с общими самооценками или рейтингами директоров LDEB.

Модель

3 в таблицах 2 и 3 показывает результаты регрессии для общего общего рейтинга нарциссизма, не учитывая подшкалы нарциссизма. Модель 3 (таблица 2) показывает значимый коэффициент общего нарциссического поведения над самооценкой LDEB (β = -0.048, p <0,10). Существует также поддержка взаимосвязи между общим нарциссическим поведением и рейтингом директора LDEB (β = -0,085, p <0,01). Также коэффициент для контрольной переменной возраста достиг статистической значимости (β = 0,063, p <0,05). То есть тотальный нарциссизм значительно и отрицательно коррелировал с общим рейтингом директоров LDEB, а также с общей самооценкой LDEB.

Post hoc Анализ

Учитывая взаимосвязь между индивидуальными факторами различия и общими LDEB и относительную нехватку исследований, посвященных изучению LDEB, был проведен дальнейший анализ, чтобы понять механизмы, лежащие в основе этих взаимосвязей.То есть, исследуя развитие лидерства как средство увеличения социального капитала внутри фирмы, Галли и Мюллер-Стюенс (2012) отмечают, что, хотя общепринято считать, что развитие лидерства оказывает положительное влияние на организационные результаты, обычно оно неправильно поняли, как происходит это положительное влияние (см. также Avolio, 2005). Кроме того, Day et al. (2014) призывают уделять больше внимания выявлению «… подходящих маркеров или индикаторов развития» (стр. 77). Таким образом, мы также исследовали взаимосвязь между нарциссизмом и конкретным поведением вовлечения, проявляемым в ходе развития лидера.Таким образом, апостериорный анализ был проведен для того, чтобы понять взаимосвязь между личностными факторами и конкретным поведением развития лидера.

Корреляции

представлены в Таблице 4. Как и ожидалось, некоторые из «Большой пятерки» коррелировали с конкретным поведением развития лидера. Например, добросовестность положительно коррелировала с самоотчетами прибывших подготовленными ( r = 0,23, p <0,05), эмоциональная стабильность положительно коррелировала с сохранением позитивного отношения ( r = 0.18, p <0,05), а согласие положительно коррелировало с взаимодействием со сверстниками ( r = 0,50, p <0,01).

ТАБЛИЦА 4. Корреляция личности с поведением развития лидера.

Total NPI также коррелировал с несколькими самооценками пунктов LDEB, включая проявление интереса к областям за пределами их области ( r = -0,25, p <0,01), показывая положительное отношение на протяжении всех событий ( r = -0.16, p <0,01) и взаимодействие с коллегами ( r = -0,26, p <0,01). Общий NPI также отрицательно коррелировал с рейтингами директоров по взаимодействию с коллегами ( r = -0,31, p <0,01) и размышлениями о развитии ( r = -0,19, p <0,01) во время LDP.

Обсуждение

Данные подтверждают, что некоторые личностные факторы предсказывают поведение, отображаемое во время LDP. Хотя результаты лишь частично подтвердили гипотезы, результаты показали, что нарциссизм предсказывает самооценки и рейтинги директоров LDEB, особенно в отношении взаимодействия с коллегами и размышлений об обратной связи.Учитывая важность этих переменных и недостаток исследований в этой области, эти результаты вносят важный вклад в наше понимание развития лидера. Насколько известно авторам, это первое исследование, посвященное изучению поведения людей, участвующих в программе развития лидеров.

Личностные результаты большой пятерки

Экстраверсия, покладистость, интеллектуальное любопытство и эмоциональная стабильность положительно коррелировали с общей самооценкой поведения лидера и некоторыми из конкретных самооценок поведения лидера.Неудивительно, что сознательность предсказывала самооценку «прибывших подготовленными» к мероприятиям по развитию лидеров, но удивительно, что сознательность не была связана с другими самооценками и директорами LDEB.

Также удивительно отсутствие многих значимых корреляций между личностными характеристиками Большой пятерки и оценками руководителей поведения LDP, особенно потому, что в общей литературе по лидерству параметры Большой пятерки, особенно добросовестность, являются довольно надежными предикторами эффективности и появления лидерства (Judge et al. al., 2002). Напротив, уступчивость обычно не является предиктором эффективности или появления лидерства (Judge et al., 2002), но в этом исследовании уступчивость была самым надежным из всех личностных факторов при прогнозировании самооценки поведения лидера. Может случиться так, что в то время как уступчивость не предсказывает появление лидера и его эффективность, уступчивость предсказывает желание демонстрировать командное поведение, необходимое для формирования сильных когорт в программах развития лидера.Также возможно, что доброжелательность предсказывает поведение, которое рассматривается как положительное в программах развития лидера (например, проявление интереса ко всем предметам; взаимодействие со сверстниками без конкуренции), даже если это же поведение не обязательно предсказывает появление лидера. Если это так, то может быть, что доброжелательность особенно важна, когда организации надеются использовать развитие лидерства для увеличения социального капитала внутри фирмы (Galli and Müller-Stewens, 2012). Таким образом, возможно, что факторы, предсказывающие эффективное развитие лидерства, будут отличаться от факторов, предсказывающих эффективную деятельность лидера.Тем не менее, согласие не предсказывало общих рейтингов директоров LDEB, равно как и не предсказывало никаких оценок директоров конкретных LDEB.

Существует ряд объяснений различий между самооценками и рейтингами директоров LDEB, а также корреляцией с личностными характеристиками Большой пятерки. Во-первых, и это наиболее очевидно, положительные корреляции отражают общую предвзятость рейтинговых агентств. Тем не менее, общий и субшкалы нарциссизма обычно коррелировали с рейтингами развития лидера в ожидаемом направлении, что придавало некоторую достоверность качеству данных о личности и самоотчетам о поведении развития лидера.Второе возможное объяснение состоит в том, что личность предопределяет самооценку того, как, по его мнению, должен вести себя человек, участвуя в программе развития лидера. Таким образом, положительная и значимая корреляция между доброжелательностью и поведением развития лидера отражает не столько то, как очень приятный человек на самом деле ведет себя во время развития лидера, сколько то, как очень приятный человек считает, что должен вести себя во время развития лидера. Учитывая, что корреляция между общей самооценкой и общей оценкой директора по поведению развития лидера не смогла достичь статистической значимости, есть основания для аргумента, что самооценка не была точным отображением оценок директора по работе во время программы.

Исходы нарциссизма

После учета отклонений от показателей Большой пятерки и NPI, общая NPI по-прежнему составляла значительную разницу в самооценках и рейтингах директоров LDEB. В целом, эти результаты важны, учитывая, что нарциссов, как правило, привлекают позиции власти (Kets de Vries and Miller, 1985), они часто становятся лидерами (Paulhus, 1998; Brunell et al., 2008; Judge et al., 2009; Wales et al., 2013), и часто назначают развитие лидера в качестве вмешательства при проблемном поведении (Harms et al., 2011). Это первое исследование, которое указывает на то, что нарциссы могут особенно плохо подходить для программ развития лидеров. Контраст между этим исследованием и Harms et al. (2011) заслуживает внимания исследование. Таким образом, Хармс и его коллеги обнаружили, что нарциссизм положительно связан с некоторыми результатами развития лидера. В будущих исследованиях было бы полезно иметь объективные меры поведения при развитии лидера (например, оценки взаимодействий наблюдателями; анализ целей, поставленных во время развития лидера), чтобы лучше понять поведение, проявляемое нарциссами во время развития лидера.

Мы «сняли кожуру с лука», изучив конкретные модели поведения, отображаемые как часть LDP. Итого NPI отрицательно коррелировал с рейтингами директоров размышлений о развитии. Эти результаты особенно важны, учитывая важность размышлений о развитии и обратной связи в процессе развития лидера (Boyce et al., 2010; Day et al., 2014).

Всего NPI также отрицательно коррелировало с взаимодействием с коллегами. Эта отрицательная корреляция может быть наиболее важным компонентом этого исследования, тем более что корреляция была значительной и отрицательной как для самооценок, так и для оценок взаимодействия директоров с коллегами.В последнее время наблюдается интерес к LDP как к средству наращивания социального капитала внутри организаций (Galli and Müller-Stewens, 2012). Если нарциссы не размышляют о развитии и не обращают внимания на обратную связь, это плохо для нарцисса. Однако, если нарциссы не взаимодействуют со сверстниками, это может быть особенно проблематично, особенно если нарцисс предпринимает действия, которые фактически подрывают способность когорты участников создавать сильную сеть. Необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять взаимосвязь между нарциссизмом и развитием когорты во время развития лидера.

Ограничения

Исследование включало небольшой размер выборки (29% ответов) и основывалось на данных, собранных со студентами университетов; результаты могли быть другими для взрослого работающего населения (Wolfe and Johnson, 1995; Twenge and Foster, 2010). Кроме того, исследователи собрали данные из 12 различных программ университета. Хотя все программы обычно описывались как LDP, учебные планы для каждой программы различались. Исследователи столкнулись с проблемой отсутствия доступа к другой конкретной демографической и программной информации.То есть, поскольку выборка была небольшой, и поскольку исследователи могли идентифицировать человека с учетом правильной демографической информации, с данными было связано лишь ограниченное количество демографической информации. Анализ мог быть завершен только на основе пола из опасения, что раскрытие другой потенциально менее распространенной информации может сделать участника идентифицируемым для сверстников (например, возраст, раса и религия). Однако не исключено, что контроль других демографических переменных дал бы важную информацию (Foster et al., 2003; Твенге и Кэмпбелл, 2008 г .; Твенге и Фостер, 2010). Кроме того, это исследование было сосредоточено на лицах, зачисленных в LDP; не было сравнительной группы людей, зарегистрированных в других типах клубов, не предназначенных для целей развития лидеров. Наконец, исследование было основано на данных самоотчета, которые имеют ограничения (Fisher, 1993).

Направления будущих исследований

Будущие направления исследований включают сбор аналогичных данных с опытными руководителями, участвующими в программах развития лидеров в организациях.В конечном итоге было бы идеально изучить индивидуальные предикторы (личность, интеллект), поведение во время участия в программе развития лидера (вовлеченность, внимание к обратной связи) и результаты, особенно с течением времени, а затем сравнить это поведение с результатами. Много денег вкладывается в развитие лидеров (Leow and O’Leonard, 2012), но мало что известно о факторах, связанных с успешным участием в развитии лидеров. Основываясь на этих результатах, также необходимо будет глубже понять роль, которую нарциссизм играет в когорте программы развития лидера.Вместо того, чтобы смотреть на влияние нарциссизма на индивидуальное поведение, было бы особенно интересно определить, влияет ли наличие нарциссического члена команды на командный климат когорты или результаты, связанные с социальным капиталом в организации (Galli and Müller-Stewens, 2012). .

Было бы также интересно изучить механизмы, которые вызывают нарциссизм, чтобы иметь негативное влияние на восприятие директорами вовлеченности. Демонстрирует ли нарцисс более контрпродуктивное рабочее поведение (Campbell et al., 2011; Spector, 2011), побуждая директора сформировать общее негативное впечатление об ученике и, таким образом, создать негативный ореол в оценках другого поведения? Или нарциссические студенты на самом деле меньше занимаются и тратят мало времени на размышления? Хотя было бы сложно собрать объективную оценку такого поведения, было бы интересно провести дополнительное исследование, в котором сравнивались бы оценки директора, коллег и самооценок, особенно с использованием более широкой выборки. Было бы также интересно изучить эти отношения, используя более сложные методы сбора и анализа данных о личности (например,g., Sartori et al., 2017) или потенциальное включение других показателей личности, таких как упорство, честность и смирение, в понимание поведения, проявляемого во время развития лидера (Ceschi et al., 2016).

Практическое применение

Значение этих результатов предполагает, что на университетском уровне директора программ должны предварительно проверять нарциссизм в процессе подачи заявки. Для этого директора могут использовать показатель нарциссизма, чтобы напрямую измерить нарциссические склонности заявителей.В качестве доверенного лица директора могут задавать вопросы, относящиеся к прошлому опыту работы с группами, изучению того, что им изначально не было интересно, или интересу к саморазвитию. Такие вопросы могут быть полезны для выявления негативного поведения, часто связанного с нарциссизмом. Тем не менее, следует отметить, что, как и в случае систем управления персоналом организации, предварительная проверка нарциссизма имеет свои проблемы (Campbell et al., 2011). Когда в программу включаются люди с сильным нарциссизмом, осведомленность о том, как такое поведение может повлиять на индивидуальное развитие и развитие группы, может смягчить некоторые из потенциальных негативных результатов.

Заключение

Руководители организаций считают, что их развитие является одной из главных задач организации в области человеческого капитала. Тем не менее, мы еще многого не понимаем в построении эффективных программ развития лидеров, особенно в том, что касается роли индивидуальных различий в прогнозировании LDEB. Это исследование вносит свой вклад в эту область литературы. В частности, личностные факторы Большой пятерки довольно последовательно предсказывают самооценку поведения лидера. Что еще более важно, нарциссизм отрицательно связан с самооценкой и рейтингом руководителей поведения по развитию лидера.Если эти выводы будут подтверждены в будущих исследованиях, они могут оказать огромное влияние на решения, касающиеся роли индивидуальных различий в процессе выбора для LDP.

Авторские взносы

Все три автора внесли свой вклад в работу, внесли существенный вклад в концепцию или дизайн работы, составили проект и критически пересмотрели его на предмет важного интеллектуального содержания, окончательное утверждение версии, которая будет опубликована, и согласие нести ответственность за всех. аспекты работы по обеспечению того, чтобы вопросы, связанные с точностью или целостностью любой части работы, надлежащим образом исследовались и решались.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Дополнительные материалы

Дополнительные материалы к этой статье можно найти в Интернете по адресу: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2018.01817/full#supplementary-material

Список литературы

Американская психиатрическая ассоциация (2013 г.). Диагностическое и статистическое руководство по психическим расстройствам , 5-е изд. Арлингтон, Техас: American Psychiatric Publishing. DOI: 10.1176 / appi.books.97808

596

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Аволио, Б. Дж. (2005). Развитие лидерства в балансе: СДЕЛАНО / РОДИЛСЯ . Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. doi: 10.4324 / 9781410611819

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баррик М. Р. и Маунт М. К. (1991). Большая пятерка параметров личности и производительности труда: метаанализ. чел. Psychol. 44, 1–26. DOI: 10.1111 / j.1744-6570.1991.tb00688.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бартлетт, М. С. (1954). Примечание о множителях для различных приближений хи-квадрат. J. R. Stat. Soc. 16, 296–298.

Google Scholar

Блэр, К. А., Хелланд, К., Уолтон, В. (2017). Плохое поведение лидеров: взаимосвязь между нарциссизмом и неэтичным поведением лидера. Лидер. Орган.Dev. J. 38, 333–346. DOI: 10.1108 / LODJ-09-2015-0209

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Блэр, К. А., Хоффман, Б. Дж., И Хелланд, К. (2008). Нарциссизм и эффективность менеджера: эмпирическое исследование темной стороны. Hum. Выполнять. 21, 254–276. DOI: 10.1080 / 08959280802137705

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бойс, Л. А., Заккаро, С. Дж., И Вайскарвер, М. З. (2010). Склонность к саморазвитию лидерских качеств: понимание, прогнозирование и поддержка показателей саморазвития лидера. Лидер. Q. 21, 159–178. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.10.012

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Браиловская Дж., Бирхофф Х.-В., Марграф Дж. (2017). Как определить нарциссизм по 13 пунктам? Проверка немецкого инвентаря нарциссической личности-13 (G-NPI-13). Assessment doi: 10.1177 / 10731

740625 [Epub перед печатью].

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брунелл, А.Б., Джентри, В.А., Кэмпбелл, В. К., Хоффман, Б. Дж., Кунерт, К. В., и Де Марри, К. Г. (2008). Появление лидера: случай нарциссического лидера. чел. Soc. Psychol. Бык. 34, 1663–1676. DOI: 10.1177 / 0146167208324101

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кэмпбелл, В. К., Хоффман, Б. Дж., Кэмпбелл, С. М., и Маркизио, Г. (2011). Нарциссизм в организационных контекстах. Hum. Ресурс. Manag. Ред. 21, 268–284.

Google Scholar

Чески, А., Сартори, Р., Дикерт, С., и Костантини, А. (2016). Упорство или честность-смирение? Новое понимание регулирующей роли личности между процессом ухудшения здоровья и контрпродуктивным поведением на работе. Фронт. Psychol. 7: 1799. DOI: 10.3389 / fpsyg.2016.01799

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коллинз Д. и Холтон Э. (2004). Эффективность программ развития управленческого лидерства: метаанализ исследований с 1982 по 2001 гг. Hum. Ресурс. Dev. Q. 15, 217–248. DOI: 10.1002 / hrdq.1099

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Коста П. Т. младший и МакКрэй Р. Р. (1988). Личность во взрослом возрасте: шестилетнее лонгитюдное исследование самоотчетов и оценок супругов в инвентаре личности NEO. J. Pers. Soc. Psychol. 54, 853–863. DOI: 10.1037 / 0022-3514.54.5.853

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дэй, Д. В. (2000). Развитие лидерства: обзор в контексте. Лидер. Q. 11, 581–613. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (00) 00061-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дэй, Д. В., Флинор, Дж. У., Этуотер, Л. Э., Штурм, Р. Э., и Макки, Р. А. (2014). Достижения в лидерстве и развитии лидерства: обзор 25-летних исследований и теории. Лидер. Q. 25, 63–82. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2013.11.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дэй, Д. В., Халпин, С. М. (2004). «Растущие лидеры завтрашнего дня: введение», в «Развитие лидеров для трансформирующихся организаций: растущие лидеры завтрашнего дня», , ред.В. Дэй, С. Дж. Заккаро и С. М. Халпин (Махва, Нью-Джерси: издательство Lawrence Erlbaum Associates), 3–22. DOI: 10.4324 / 9781410610102

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дэй, Д. В., Харрисон, М. М., Халпин, С. М. (2012). Интегративный подход к развитию лидера: соединение развития взрослых, идентичности и опыта . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Рутледж. DOI: 10.4324 / 9780203809525

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фишер, Р. Дж. (1993).«Предвзятость социальной желательности и обоснованность косвенного опроса». J. Consum. Res. 20, 303–315. DOI: 10.1086 / 209351

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фостер, Дж. Д., Кэмпбелл, В. К., и Твенге, Дж. М. (2003). Индивидуальные различия в нарциссизме: завышенные представления о себе на протяжении всей жизни и во всем мире. J. Res. Чел. 37, 469–486. DOI: 10.1016 / S0092-6566 (03) 00026-6

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фундербург, С.А., и Леви П. Э. (1997). Влияние индивидуальных и контекстных переменных на отношение системы 360-градусной обратной связи. Групповой орган. Manag. 22, 210–235. 10.1177 / 1059601197222005

PubMed Аннотация | Google Scholar

Галли, Э. Б., и Мюллер-Стюенс, Г. (2012). Как создать социальный капитал с развитием лидерства: уроки исследовательского примера многопрофильной фирмы. Лидер. Q. 23, 176–201. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2011.11.014

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джентиле, Б., Миллер, Дж. Д., Хоффман, Б. Дж., Рейди, Д. Э., Цайхнер, А., Кэмпбелл, В. К. (2013). Тест двух кратких измерений грандиозного нарциссизма: инвентарь нарциссической личности-13 и инвентарь нарциссической личности-16. Psychol. Оценивать. 25, 1120–1136. DOI: 10.1037 / a0033192

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гольдберг, Л. Р. (1990). Альтернативное «описание личности»: факторная структура большой пятерки. J. Pers. Soc.Psychol. 59, 1216–1229. DOI: 10.1037 / 0022-3514.59.6.1216

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ханна, С. Т., и Аволио, Б. Дж. (2010). Готовы или нет: как ускорить подготовку лидеров к развитию? J. Organ. Behav. 31, 1181–1187. DOI: 10.1002 / job.675

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ханнум, К. М., Крейг, С. Б. (2010). Введение в спецвыпуск по оценке развития лидерских качеств. Лидер.Q. 21, 581–582. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2010.06.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хоган Р. и Хоган Дж. (2001). Оценка лидерства: взгляд с темной стороны. Внутр. J. Выбрать. Оценивать. 9, 40–51. DOI: 10.1111 / 1468-2389.00162

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Судья Т. А., Боно Дж. Э., Илиес Р. и Герхардт М. В. (2002). Личность и лидерство: качественный и количественный обзор. J. Appl. Psychol. 87, 765–780. DOI: 10.1037 / 0021-9010.87.4.765

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Судья Т.А., Пикколо Р.Ф. и Косалка Т. (2009). Яркая и темная сторона лидерских черт: обзор и теоретическое расширение парадигмы лидерских черт. Лидер. Q. 20, 855–875. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.09.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кайзер Р. Б. и Керфи Г. (2013). Развитие лидерства: провал отрасли и возможность консультирования психологов. Проконсультируйтесь. Psychol. J. 65, 294–302. DOI: 10.1037 / a0035460

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кирни, К. С. (2010). Борьба с богами: размышления для тренеров о нарциссическом лидере. Внутр. J. Evid. Основанный тренер. Наставник. 8, 1–13.

Google Scholar

Kernis, M. H., and Sun, C. (1994). Нарциссизм и реакции на межличностную обратную связь. J. Res. Чел. 28, 4–13. DOI: 10.1006 / jrpe.1994.1002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кет-де-Фрис, М.Ф. Р. (2004). Укладка лидеров на диван: беседа с Манфредом Ф. Ф. Кетс де Фризом. Интервью Дайан Л. Кутю. Harv. Автобус. Ред. 83, 64–71.

PubMed Аннотация | Google Scholar

Леу, Л., и О’Леонард, К. (2012). Справочник по развитию лидерства 2012: Ориентиры и тенденции в развитии лидерства в США . Доступно по адресу: www.bersin.com/library.

Google Scholar

Любит Р. (2002). Долгосрочное организационное влияние деструктивно нарциссических менеджеров. Acad. Manag. Выполнить. 16, 127–138.

Google Scholar

Маккоби, М. (2004). Нарциссические лидеры: невероятные плюсы, неизбежные минусы. Harv. Автобус. Ред. 82, 92–101.

Google Scholar

Маурер, Т. Дж., Митчелл, Д. Р. Д., и Барбейт, Ф. Г. (2002). Предикторы отношения к системе обратной связи на 360 градусов и участие в деятельности по развитию управления после обратной связи. J. Occup. Орган. Psychol. 75, 87–107.DOI: 10.1348 / 096317

7667

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маурер, Т. Дж., И Тарулли, Б. А. (1994). Исследование воспринимаемой среды, предполагаемого результата и индивидуальных переменных в отношении добровольной деятельности сотрудников по развитию. J. Appl. Psychol. 79, 3–14. DOI: 10.1037 / 0021-9010.79.1.3

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Мейер, Л. Л., Семмер, Н. К. (2012). Отсутствие взаимности и напряжения: нарциссизм как модератор ассоциации между чувством недостаточной пользы и раздражением. Рабочее напряжение 26, 56–67. DOI: 10.1080 / 02678373.2012.657038

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ное, К. А., и Уилк, С. Л. (1993). Исследование факторов, влияющих на участие сотрудников в деятельности по развитию. J. Appl. Psychol. 78, 291–302. DOI: 10.1037 / 0021-9010.78.2.291

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Полхус, Д. Л. (1998). Межличностная и интрапсихическая адаптивность самосовершенствования черт: смешанное благо. J. Pers. Soc. Psychol. 74, 1197–1208. DOI: 10.1037 / 0022-3514.74.5.1197

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пенни, Л. М., и Спектор, П. Э. (2002). Нарциссизм и непродуктивное поведение на работе: означает ли большее эго большие проблемы? Внутр. J. Выбрать. Оценивать. 10, 126–134. DOI: 10.1111 / 1468-2389.00199

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Раскин Р. и Терри Х. (1988). Анализ принципа-компонентов Реестра нарциссической личности и дальнейшее доказательство его конструктной валидности. J. Pers. Soc. Psychol. 54, 890–902. DOI: 10.1037 / 0022-3514.54.5.890

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Rhodewalt, F. и Morf, C.C. (1998). О самовозвеличивании и гневе: временной анализ нарциссизма и аффективных реакций на успех и неудачу. J. Pers. Soc. Psychol. 74, 672–685. DOI: 10.1037 / 0022-3514.74.3.672

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Риджио, Р. Э.(2008). Развитие лидерства: текущее состояние и ожидания на будущее. Проконсультируйтесь. Psychol. J. 60, 383–392. DOI: 10.1037 / 1065-9293.60.4.383

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Розенталь, С. А. (2012). Национальный индекс лидерства 2011 г .: Национальное исследование уверенности в лидерстве . Кембридж, Массачусетс: Гарвардский университет.

Google Scholar

Сартори, Р., Костантини, А., Чески, А., и Скалько, А. (2017). Не только корреляции: другой подход к исследованию взаимосвязи между личностными чертами Большой пятерки и производительностью труда, основанный на восприятии рабочих и служащих. Qual. Quant. 51, 2507–2519. DOI: 10.1007 / s11135-016-0406-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шварц, Дж., Берсин, Дж., И Пельстер, Б. (2014). Глобальные тенденции в области человеческого капитала, 2014 г .: Вовлечение рабочей силы в XXI веке . Вестлейк, Техас: Издательство Университета Делойт.

Google Scholar

Спектор, П. Э. (2011). Отношение личности к контрпродуктивному поведению на работе (CWB): интеграция точек зрения. Hum. Ресурс.Manag. Ред. 21, 342–352. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2010.10.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стюарт, Л., Палмер, С., Уилкин, Х., и Керрин, М. (2008). Влияние характера: влияет ли личность на тренерский успех? Внутр. J. Evid. Основанный тренер. Наставник. 6, 32–42.

Google Scholar

Стренг, С. Э., Кунерт, К. В. (2009). Уровни развития личности и лидерства как предикторы эффективности лидера. Лидер.Q. 16, 419–439. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2009.03.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Твенге, Дж. М., и Кэмпбелл, С. М. (2008). Различия между поколениями в психологических особенностях и их влияние на рабочее место. J. Manag. Psychol. 23, 862–877. DOI: 10.1108 / 02683940810

7

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Твенге, Дж. М., и Фостер, Дж. Д. (2010). Возрастание когорты нарциссических личностей среди студентов американских колледжей, 1982-2009 гг. Soc. Psychol. Чел. Sci. 1, 99–106. DOI: 10.1177 / 1948550609355719

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уэльс, У. Дж., Патель, П. К., Лампкин, Г. Т. (2013). В погоне за величием: нарциссизм генерального директора, предпринимательская ориентация и непостоянство в работе фирмы. J. Manag. Stud. 50, 1041–1069. DOI: 10.1111 / joms.12034

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вулф Р. Н. и Джонсон С. Д. (1995). Личность как предиктор успеваемости в колледже. Educ. Psychol. Измер. 55, 177–185. DOI: 10.1177 / 0013164495055002002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Приложение A

Анкета директора

Примечание. Студентам были заданы первые шесть вопросов, сформулированных соответствующим образом для самоотчета.

Пожалуйста, ответьте на следующий вопрос, исходя из вашего восприятия успеваемости каждого учащегося.

1. Посещая встречи и мероприятия, он проявляет интерес ко всем предметам, даже к тем, которые напрямую не связаны с его интересами.

2. Посещая встречи и мероприятия, он / она сохраняет позитивный настрой и манеру поведения.

3. Он / она прибывает подготовленным к событиям, способным делать содержательные комментарии и задавать хорошо информированные вопросы.

4. Когда этот ученик сталкивается с проблемой, он / она берет на себя инициативу решить проблему, прежде чем беспокоить других, включая директора.

5. Этот ученик взаимодействует со своими сверстниками таким образом, чтобы это приносило пользу всем участникам. Он / она проявляет заботу о развитии других учеников без излишней конкуренции.

6. Учащемуся нужно время, чтобы поразмышлять о своем развитии в этой программе.

7. Считаете ли вы, что у этого ученика высокий потенциал для достижения успеха в качестве лидера?

8. Имеет ли этот ученик высокий потенциал для того, чтобы сорвать с рельсов во время своей карьеры?

а. Определение «сорвать»: препятствовать развитию; нарушить стабильность или хладнокровие.

Понимание теории черт лидерства

Теория черт лидерства фокусируется на выявлении различных личностных черт и характеристик, которые связаны с успешным лидерством в различных ситуациях.Это направление исследований возникло как один из самых ранних видов исследований природы эффективного лидерства и связано с теорией лидерства «великий человек», впервые предложенной Томасом Карлайлом в середине 1800-х годов.

Обоснование теории черт лидерства

По словам Карлайла, историю формируют выдающиеся лидеры. Карлайл считал, что люди просто рождаются с этой способностью к лидерству, а не тем, что можно развить. Идеи Карлайла вдохновили на ранние исследования лидерства, которые почти полностью сосредоточились на унаследованных чертах.

Теория лидерства Карлайла основывалась на том, что:

  • Определенные черты характера порождают определенные модели поведения.
  • Шаблоны одинаковы в разных ситуациях.
  • Люди «рождаются» с лидерскими качествами.

Даже сегодня книги и статьи рекламируют различные характеристики, необходимые для того, чтобы стать великим лидером, предполагая, что лидерство каким-то образом предопределено для одних (или, по крайней мере, более вероятно), в то время как маловероятно, если не невозможно, для других.

С момента публикации диссертации Карлайла психологи изучали теорию лидерства, основанную на чертах характера, и обсуждали ее. С 1940-х по 1970-е годы психолог Ральф Мелвин Стогдилл предположил, что лидерство является результатом взаимодействия между человеком и социальной ситуацией, а не просто результатом заранее определенного набора черт.

Вскоре после этого, в 1980-х, Джеймс М. Кузес и Барри З. Познер заявили, что авторитет является ключевым показателем лидерских качеств, характеризуемых такими качествами, как честность, дальновидность, вдохновенность и компетентность.

Лидерские качества

Хотя список лидерских качеств может варьироваться в зависимости от того, кто составляет список, недавнее исследование выявило поведенческие черты, которые отделяют руководителей более низкого уровня от руководителей более высокого уровня.

По мнению исследователей, качества, которые чаще всего ассоциируются с отличным лидерством, включают:

  • Адаптивность и гибкость : эффективные лидеры не застревают в колее. Они способны мыслить нестандартно и быстро адаптироваться к меняющимся ситуациям.
  • Напористость : Великий лидер может быть прямым и напористым, но при этом не выглядит чрезмерно напористым или агрессивным.
  • Способность мотивировать людей : Великий лидер знает, как вдохновлять других и мотивировать их делать все возможное.
  • Смелость и решимость : Лучшие лидеры храбры и привержены целям группы. Они не прячутся от проблем.
  • Креативность : Возможно, самое главное, великие лидеры не только обладают собственным творческим потенциалом, но также могут способствовать творчеству членов группы.
  • Решительность : Великий лидер способен принимать решения и уверен в своем выборе.
  • Стремление взять на себя ответственность : Сильные лидеры берут на себя ответственность и не перекладывают вину на других. Они поддерживают свой успех и берут на себя ответственность за свои ошибки.
  • Эмоциональная стабильность : Помимо общей надежности, сильные лидеры могут контролировать свои эмоции и избегать чрезмерной реакции.
  • Интеллект и суждение, ориентированное на действия : Великие лидеры, умные и делают выбор, который продвигает группу вперед.
  • Потребность в достижении : Сильные лидеры нуждаются в успехе и помогают группе в достижении целей. Они искренне заботятся об успехе группы и стремятся помочь группе достичь этих вех.
  • Навыки работы с людьми : Отличные навыки межличностного общения необходимы для эффективного руководства. Великие лидеры знают, как хорошо взаимодействовать с другими лидерами, а также с членами команды.
  • Настойчивость : Сильные лидеры придерживаются этого, даже когда дела идут трудно или группа сталкивается с серьезными препятствиями.
  • Уверенность в себе : Многие из лучших лидеров чрезвычайно уверены в себе. Поскольку они уверены в себе, последователи часто начинают разделять эту веру в себя.
  • Компетентность в выполнении задач : Великий лидер опытен и способен. Члены группы могут взглянуть на лидера, чтобы увидеть пример того, как все должно быть сделано.
  • Надежность : Члены группы должны иметь возможность полагаться на человека, который их возглавляет, и доверять ему.
  • Понимание своих последователей и их потребностей : Эффективные лидеры обращают внимание на членов группы и искренне заботятся о том, чтобы помочь им добиться успеха. Они хотят, чтобы каждый человек в группе добился успеха и сыграл свою роль в продвижении всей группы вперед.

Споры о теории черт характера

Ранние исследования лидерства были сосредоточены на различиях между лидерами и последователями с предположением, что люди, занимающие руководящие должности, будут демонстрировать больше лидерских качеств, чем люди, занимающие подчиненные должности.

Однако исследователи обнаружили, что существует относительно немного черт, которые можно использовать для различения лидеров и последователей. Например, лидеры, как правило, хорошо умеют общаться. Лидеры также имеют более высокие черты характера, такие как экстраверсия, уверенность в себе и рост, но эти различия, как правило, невелики.

В теории, основанной на признаках, есть очевидные недостатки. В то время как сторонники предполагают, что определенные черты характера характерны для сильных лидеров, те, кто обладает этими чертами, не всегда становятся лидерами.

Некоторые предполагают, что это может быть связано с ситуационными переменными, в которых лидерские навыки проявляются только тогда, когда появляется возможность для лидерства (например, на войне, во время политического кризиса или в отсутствие лидерства).

Между тем, другие использовали непредвиденный подход к лидерству, при котором определенные качества могут быть более эффективными в одних ситуациях и менее эффективными в других. Мнения относительно того, что это за черты характера, и в какой степени они могут предсказать успех, если вообще могут, разнятся.

Лидерство в эпоху Интернета

Еще более спорным является утверждение о том, что некоторые люди не обладают качествами, чтобы стать лидерами. Такая вера по своей сути игнорирует социальное и экономическое неравенство, которое ограничивает, если не полностью стирает, потенциал человека к лидерству.

Он также не учитывает меняющуюся экономику и то, как определяется лидерство, когда связи сегодня устанавливаются как онлайн, так и офлайн.

По мере того, как источники лидерства продолжают меняться (например, в социальных сетях и электронной коммерции), качества, необходимые для достижения успеха, становятся другими просто потому, что существует меньше посредников.В этой сфере способность влиять, возможно, важнее, чем способность руководить.

Слово Verywell

Хотя эти качества часто связаны с эффективным лидерством, важно отметить, что немногие лидеры обладают всеми этими качествами. Как правило, сильный лидер обладает многими из этих качеств.

Но аспекты ситуации также играют важную роль в определении того, способны ли люди хорошо руководить. Во многих случаях именно взаимодействие между этими качествами и ситуацией определяет качество лидерства.

черт эффективных лидеров — изучайте психологию

(Последнее обновление: 18 июля 2021 г.)

Какие качества вам нужны, чтобы быть великим лидером? Помогают ли определенные черты характера людям стать лучшими лидерами? Согласно теории черт лидерства, люди, обладающие определенными лидерскими качествами, как правило, становятся лучшими лидерами.

Существуют ли лидерские качества?

Люди давно задаются вопросом, что именно делает некоторых людей великими лидерами. Ранние теории основывались на представлении о том, что определенные люди были просто прирожденными лидерами.Современные теории, как правило, сосредоточены на идее, что, хотя есть определенные черты, которые могут помочь предрасположить людей к лидерству, ситуативные переменные также играют важную роль.

Исследователи, в том числе Стогдилл, а позже Манн, обнаружили, что определенные черты характера связаны с тем, становится ли человек лидером в различных ситуациях.

Критики, однако, отмечают, что не каждый человек, который становится лидером, обладает этими чертами, и не каждый человек, демонстрирующий эти черты, становится лидером.

Во многих ранних исследованиях лидеров рассматривались качества, которые отделяли лидеров от последователей. Исследователи предполагали, что лидеры будут демонстрировать больше определенных качеств, чем не-лидеры. Оказалось, что отличить лидеров от последователей не так-то просто. Не все лидеры проявляли одинаковые черты характера. Последователи часто проявляли те же характеристики, что и великие лидеры.

Некоторые черты характера, такие как уверенность в себе и экстраверсия, могут быть связаны с лидерством лишь в довольно небольшой степени.Более поздние исследования указывают на идею о том, что опыт и ситуационные переменные также играют важную роль в определении того, насколько хорошо люди выполняют руководящие роли.

Когда дело доходит до мира карьеры, качества, которые ценят работодатели и сотрудники, имеют особое значение. И то, что нужно для успеха в одной ситуации лидерства, может быть не таким же в других условиях или обстоятельствах.

Тем не менее, многие исследователи сходятся во мнении, что наличие определенных качеств повышает вероятность того, что человек потенциально может стать великим лидером.Итак, какие качества связаны с сильным лидерством?

Некоторые ключевые черты лидерства

Когда вы думаете о некоторых жизненных лидерах, будь то ваш менеджер на работе или политики, за которых вы голосуете, вы можете задаться вопросом, что именно делает их подходящими для руководящей должности. Вот некоторые из черт, которые обычно ассоциируются с отличным лидерством.

  • Приговорчивость
  • Добросовестность
  • Эмоциональная стабильность
  • Экстраверсия
  • Открытость
  • Амбиции
  • Напористость
  • Уверенность в себе
  • Настойчивость
  • Самоуверенность
  • Кооперативность
  • Доброжелательность 9000 6 Интеллект

Хотя такие черты могут играть важную роль в выдающемся лидерстве, большинство экспертов полагают, что другие факторы также играют важную роль в головоломке лидерства.Например, сама ситуация и потребности группы помогают определить, какие качества наиболее необходимы для успешного лидера.

Исследователи пришли к выводу, что успешное лидерство является результатом взаимодействия между чертами лидера и самой ситуацией (т. Е. Непредвиденным подходом к лидерству). Они осознали, что взаимодействие между лидером и ситуацией является ключом к пониманию лидерства, наряду со спецификацией важных характеристик и ситуационных переменных.

Джон Флинор, Энциклопедия промышленной и организационной психологии

Лидерские качества не гарантируют успеха

Из исследования ясно, что определенные черты не гарантируют, что человек станет успешным лидером. Многие исследователи сегодня сосредотачиваются на так называемой теории лидерства, основанной на непредвиденных обстоятельствах, или на идее, что успешное лидерство зависит от взаимодействия между характеристиками лидера и самой ситуацией.

Источники :

Флинор, Дж. У. Подход к лидерству. Энциклопедия производственной и организационной психологии . Публикации SAGE; 2006.

Gardner. J. W. О руководстве . Нью-Йорк: Свободная пресса; 1999.

Nichols AL, Cottrell CA. Чего люди хотят от своих лидеров? роль уровня лидерства в желательности черт характера. Ежеквартальный отчет руководства . Август 2014; 25 (4): 711-729.DOI: 10.1016 / j.leaqua.2014.04.001.

Лидерство с большой пятеркой личностных качеств

Что делает человека настоящим лидером? Это не роль, которая назначается или даже определяется только интеллектом, а, напротив, лидерство — это сочетание некоторых ключевых черт личности и того, как это сочетание влияет на другие. При рассмотрении пятифакторной модели личности (Grice, 2019) личность каждого человека может быть определена по пяти спектрам: сознательность, уступчивость, невротизм, открытость опыту и экстраверсия.Известно, что успех лидерства коррелирует с высоким уровнем открытости и добросовестности. Точно так же экстраверсия доказала свою значимость для прогнозирования лидерства на должности после собеседования (Salgado, 1997).

Работая в свадебной индустрии, я обнаружил, что сильные лидеры — это то, что действительно делает мероприятие успешным. Как координатор свадьбы и координатор места проведения, я обнаружил, что каждая часть свадьбы требует своего руководителя, будь то организация места проведения, украшения, организация питания и все остальное.Для каждого аспекта необходимо, чтобы по крайней мере один человек был подготовлен со всеми деталями и отвечал на любые вопросы, которые могут возникнуть, обеспечивая направление и воплощение видения. Я обнаружил несколько универсальных черт, которым помогает каждый руководитель группы: ответственность за выполнение задачи по отношению к цели (ключевая часть добросовестности), решение проблем и критическое мышление (или открытость новым идеям, когда что-то может пойти не так), и экстраверсия с уверенностью и небольшой неуверенностью в себе (Northouse, 2016).Короче говоря, свадебные операции определенно подпитываются личными обязанностями, творческим мышлением и общением!

Добросовестность или самодисциплина — один из важнейших факторов лидера, особенно в стрессовых ситуациях, когда важны ответственность и надежность. С сознательным лидером отдельные задачи делегируются и выполняются, последствия решений направлены на одну сущность, а внутригрупповые социальные проблемы получают направленный вариант решения.Быть надежным человеком также тесно связано с интеллектом по рассматриваемому вопросу. Хотя у человека может быть много других форм интеллекта, знание о соответствующей ситуации является ключевым. Поскольку флористы, кейтеринги и заведения проводят самые разные мероприятия, я часто являюсь информационным центром о самой свадьбе в качестве координатора. Проверяя каждую деталь и имея в виду общее видение, я понимаю, что это моя ответственность — убедиться, что все выполнено безупречно, даже если члены команды могут не иметь одной и той же цели.

Открытость к опыту важна для руководства командой, поскольку ситуация постоянно развивается. Когда возникает проблема, и кто-то забывает принести застежки-молнии, чтобы закрепить цветы на арке церемонии, должен быть кто-то, кто принял бы исполнительное решение вместо этого попросить кухню для приготовления шпагата. Даже с упаковочными листами, в которых подробно описывается все необходимое, зачастую что-то остается позади. При самых незначительных проблемах творческое мышление и опробование новых методов могут вывести любую команду из затруднительного положения.Такая гибкость помогает рассеять разочарование и демонстрирует, насколько творческим, любопытным и находчивым должен быть лидер, когда случается неожиданное. Будучи третьим по значимости личностным фактором Большой пятерки с точки зрения лидерства (Northouse, 2016), люди с высокими показателями открытости опыту — это непредубежденные и творческие лидеры, которые с энтузиазмом воспринимают информацию и быстро решают проблемы.

Экстраверсия известна как самая необходимая черта личности для руководителя группы.В частности, уверенность в себе, решительность и целеустремленность человека сильно влияют на каждого члена группы. Как говорили многие, «уверенность заразительна». Так что неуверенность в себе. Если у лидера нет твердой веры в себя, группа также будет сомневаться в себе и команде. Принятие решений, смешанное с уверенностью, создает множество решений и дает направление членам группы, не уверенным в себе, что они работают в правильном направлении. Когда сотрудники помогают украсить место проведения мероприятия, они часто сомневаются в том, что делают это правильно и отражает ли это видение свадьбы.Когда руководитель заверяет персонал, что да, они что-то делают правильно, больше задач выполняется своевременно. Без заверения конкретный стол может быть украшен и переоборудован несколько раз, прежде чем будет установлен следующий стол. Экстраверсия помогает лидеру группы влиять на группу даже при базовом социальном взаимодействии, поскольку она говорит команде: «Мы делаем это правильно. Продолжай идти.»

Есть много личностных качеств, которые проявляются в каждом сильном лидере. Высокий уровень сознательности, открытости опыту и экстраверсии — одни из самых выдающихся черт личности Большой пятерки, которые делают лидера действительно эффективным.Независимо от того, ведете ли вы небольшую часть или всю картину, каждый из этих трех аспектов личности может выделить человека среди остальных и направить группу к единой цели.

Артикул:

Грайс, Дж. У. (4 января 2019 г.). Пятифакторная модель личности. Получено 15 мая 2019 г. с https://www.britannica.com/science/five-factor-model-of-personality

.

Northouse, P.G. (2013). Лидерство: теория и практика. Лос-Анджелес: Sage Publications.

Сальгадо, Дж. Ф. (1997). Пятифакторная модель личности и производительности труда в европейском сообществе. Журнал прикладной психологии, 82 (1) , 30-43

Новая психология лидерства

«Сегодня у нас произошла национальная трагедия, — заявил президент Джордж Буш, впервые обращаясь к нации 11 сентября 2001 года. очевидное террористическое нападение на нашу страну ». Затем Буш пообещал «выследить и найти тех, кто совершил этот акт».«Эти замечания, сделанные в начальной школе Эммы Т. Букер в Сарасоте, штат Флорида, могут показаться не экстраординарными, но в некотором смысле они демонстрируют лидерское мастерство Буша. Если рассматривать их через призму радикально новой теории лидерства, Буша 9 Адрес / 11 содержит важные ключи к разгадке того, как президент укрепил свою политическую власть в первые месяцы и годы пребывания у власти.

В прошлом ученые-лидеры считали харизму, интеллект и другие качества личности ключом к эффективному лидерству.Соответственно, эти ученые полагали, что хорошие лидеры используют свои врожденные таланты, чтобы доминировать над последователями и указывать им, что делать, с целью либо внушить им энтузиазм и силу воли, которых им в противном случае не хватало бы, либо заставить их подчиняться. Такие теории предполагают, что лидеры, обладающие достаточным характером и волей, могут одержать победу над любой реальностью, с которой они сталкиваются.

В последние годы, однако, появилась новая картина лидерства, которая лучше учитывает лидерские качества.Согласно этой альтернативной точке зрения, эффективные лидеры должны работать над пониманием ценностей и мнений своих последователей, а не брать на себя абсолютную власть, чтобы обеспечить продуктивный диалог с последователями о том, что группа олицетворяет и отстаивает, и, следовательно, как она должна действовать. Под лидерством мы имеем в виду способность формировать то, что на самом деле последователи хотят, чтобы делал, а не акт принуждения к соблюдению с помощью вознаграждений и наказаний.

Учитывая, что хорошее лидерство зависит от сотрудничества и поддержки участников, эта новая психология лидерства опровергает представление о том, что лидерство — это исключительно процесс сверху вниз.Фактически, это предполагает, что для того, чтобы завоевать доверие последователей, лидеры должны попытаться позиционировать себя среди группы, а не над ней. В своем использовании повседневного языка — такого как «выследить» и «эти люди» — Буш изобразил себя 11 сентября как типичный американец, способный говорить на для Америки .

Согласно этому новому подходу, никакой фиксированный набор личностных качеств не может гарантировать хорошее лидерство, потому что наиболее желательные черты зависят от характера возглавляемой группы. Лидеры могут даже выбрать черты характера, которые они хотят передать последователям.Поэтому не случайно, что Буш часто воспринимался американцами как обычный парень, а не как отпрыск элитной династии Йельского университета Восточного побережья.

Но не просто заимствуя идентичность группы, но влиятельные президенты или руководители, которые используют этот подход, работают над формированием этой идентичности в своих собственных целях. Таким образом, Буш помог разрешить массовую неразбериху вокруг событий 11 сентября, способствуя и помогая формированию нового национального единства. Среди прочего, люди задавались вопросом: кто или что было целью? Нью-Йорк? Вашингтон? Капитализм? Западный мир? Ответ Буша: Америка подвергается нападению.Установив этот факт, он вызвал чувство единой нации, которое требовало его лидерства.

От харизмы к консенсусу
Почти 100 лет назад известный немецкий политический и социальный теоретик Макс Вебер ввел понятие «харизматического лидерства» как противоядие от своего мрачного прогноза для индустриального общества. По его прогнозам, без такого лидерства «впереди нас ждет не цветение лета, а полярная ночь ледяной тьмы и суровости». С тех пор понятие харизмы сохранилось, поочередно притягивая и отталкивая нас в зависимости от событий в мире в целом.В хаосе после Первой мировой войны многие ученые продолжали видеть в сильных лидерах спасителей. Но после фашизма, нацизма и Второй мировой войны многие отвернулись от представления о том, что характер определяет эффективность лидеров.

Вместо этого ученые начали отдавать предпочтение «моделям непредвиденных обстоятельств», которые сосредоточены на контексте, в котором действуют лидеры. Например, работа влиятельного социального психолога Фреда Фидлера из Вашингтонского университета в 1960-х и 1970-х годах показала, что секрет хорошего лидерства заключается в обнаружении «идеального соответствия» между человеком и проблемой лидерства, с которой он или она сталкивается.Для каждого потенциального лидера существует оптимальный контекст лидерства; на любой вызов лидерства найдется идеальный кандидат. Эта идея оказалась очень прибыльной; он лежит в основе множества бестселлеров по бизнесу и тактики корпоративных хедхантеров, которые позиционируют себя как экстраординарные свахи.

На самом деле, такие модели дали неоднозначные результаты, способствуя частичному возрождению харизматических моделей лидерства в последние десятилетия. В частности, работа Джеймса МакГрегора Бернса по трансформационному лидерству в конце 1970-х годов возродила представление о том, что только фигура с определенным и редким набором атрибутов способна вызвать необходимые преобразования в структуре организаций и общества.

Как же нам выйти за рамки этой разочаровывающей споры между теми, кто утверждает, что лидер может преодолевать обстоятельства, и теми, кто возражает, что обстоятельства определяют лидера? На наш взгляд, сильное лидерство возникает из симбиотических отношений между лидерами и последователями внутри данной социальной группы — и, следовательно, требует глубокого понимания групповой психологии.

В 1970-х годах Генри Тайфель и Джон Тернер, работавшие тогда в Бристольском университете в Англии, провели плодотворные исследования того, как группы могут реструктурировать индивидуальную психологию.Тайфел ввел термин «социальная идентичность» для обозначения той части самоощущения человека, которая определяется группой. Как указал Тернер, социальная идентичность также позволяет людям идентифицировать себя и действовать вместе как члены группы — например, как католики, американцы или фанаты Доджерса. Таким образом, социальная идентичность делает возможным групповое поведение: они позволяют нам достичь консенсуса в том, что для нас важно, координировать наши действия с другими и стремиться к общим целям.

Первоначальная концепция социальной идентичности Таджфела и Тернера не относится к лидерству в явной форме, но помогает прояснить, почему лидерство требует, чтобы общее «мы» представляло.Теоретик лидерства Бернард Басс из Бингемтонского университета показал, например, что лидеры наиболее эффективны, когда они могут побудить последователей видеть себя членами группы и рассматривать интересы группы как свои собственные.

Возникновение социальной идентичности помогает объяснить трансформацию стратегий правителей, связанную с рождением современных национальных государств в 19 веке. По словам историка Тима Бланнинга из Кембриджского университета, до того, как возникла национальная идентичность, европейские монархи могли править только как автократы, используя власть (а не истинное лидерство) для управления людьми.Но как только люди отождествляют себя с нациями, эффективные монархи должны править как патриоты, способные вести народ, потому что они воплощают общую национальную идентичность. Такие монархи, как Людовик XVI из Франции, которые неправильно поняли или проигнорировали этот сдвиг, буквально потеряли голову.

Совсем недавно мы подтвердили важность социальной идентичности для лидерства в эксперименте, который мы назвали «Тюремное исследование BBC», исследование социального поведения, проводимое в смоделированной тюремной среде [см. «Психология тирании» С.Александр Хаслам и Стивен Д. Райхер; Scientific American Mind , октябрь 2005 г.]. Мы случайным образом разделили добровольцев на две группы: заключенные и охранники. К удивлению, мы обнаружили, что значимое и эффективное руководство возникло среди заключенных, но не среди охранников, потому что только заключенные развили сильное чувство общей социальной идентичности, основанное на общем желании противостоять авторитету охранников. Охранникам, с другой стороны, не хватало групповой идентичности, отчасти потому, что некоторым из них было неудобно находиться на руководящей должности; соответственно, они не развили эффективное лидерство и в конечном итоге распались как группа.

Один из банд
Когда существует общая социальная идентичность, люди, которые могут лучше всего представлять эту идентичность, будут иметь наибольшее влияние на членов группы и быть наиболее эффективными лидерами. То есть лучшие лидеры являются прототипами группы — они не только кажутся принадлежащими к ней, но и демонстрируют то, что отличает группу от конкурирующих групп и превосходит их. Например, Буш был связан со Средней Америкой — намеренно или иначе — когда он засорял свои речи словесными оплошностями, что, как предположил обозреватель Кевин Драм в Washington Monthly , сработало в пользу Буша на выборах 2004 года.Действительно, те, кто высмеивал неуклюжие высказывания Буша, страдали, потому что их критика выставила их как инопланетную элиту, не имеющую отношения к большинству обычных американцев.

Даже то, как лидеры одеваются, может помочь им выглядеть представительными для групп, которые они возглавляют. Кожаные куртки и ковбойская одежда Буша дополняют его образ обычного парня. В том же духе покойный палестинский лидер Ясир Арафат принял на себя крестьянский платок, чтобы идентифицировать себя со своим народом. Основатель Пакистана Мухаммед Али Джинна носил платье, сделанное из уникальных предметов из разных регионов новой страны, что свидетельствовало о новой единой национальной идентичности и зарекомендовало себя в качестве ее номинального главы.

Такие примеры противоречат представлению о том, что лидерство требует определенного набора личностных качеств или что лидеры должны вести себя фиксированным образом. Наиболее желательные черты характера и действия должны соответствовать культуре возглавляемой группы и, следовательно, варьироваться от группы к группе. Даже некоторые из наиболее часто называемых лидерских качеств, такие как интеллект, могут быть поставлены под сомнение в некоторых условиях. Некоторые люди, например, считают, что быть приземленным или заслуживающим доверия важнее, чем быть блестящим.Если это так, то, что его считают слишком умным, на самом деле может подорвать доверие к нему как к лидеру, как предполагает тактика Буша.

Последователи также могут избегать желаемой в остальном черты характера, такой как интеллект, если это помогает группе отличаться от конкурентов. В исследовании, опубликованном в 2000 году Тернером, ныне работающим в Австралийском национальном университете, и одним из нас (Хаслам) мы попросили студентов-предпринимателей выбрать идеальные характеристики для бизнес-лидера. Когда студенты столкнулись с конкурирующей группой, у которой был умный лидер (который также был невнимательным и беспристрастным), студенты хотели, чтобы их лидер был и умным (но внимательным и преданным).Но когда конкурирующий лидер был неразумным, практически никому не был нужен неразумный лидер.

Если приспособление важно для получения влияния и контроля, то все, что отличает лидеров от группы, может поставить под угрозу их эффективность. Если вы будете проявлять превосходство или не будете уважительно относиться к последователям или прислушиваться к ним, это подорвет авторитет и влияние лидера. Подобные проблемы могут возникнуть, если лидер и последователи разделены большим разрывом в оплате труда. Финансист Дж. П.Морган однажды заметил, что единственная особенность обанкротившихся компаний, с которыми он работал, — это тенденция переплачивать тем, кто находится наверху.

Другой наш эксперимент, о котором мы сообщили в 2004 году, подтверждает мудрость Моргана. Мы создали рабочие группы, в которых вознаграждение руководителей было в два или три раза выше вознаграждения последователей. Хотя изменение структуры вознаграждения не повлияло на усилия руководителей, усилия членов команды заметно уменьшились в условиях неравенства. Как сказал покойный Питер Ф.Друкер, в то время профессор менеджмента в Claremont Graduate University, писал в своей книге The Frontiers of Management (Dutton, 1986): «Очень высокие зарплаты наверху … разрушают команду. Они заставляют … людей в компании. рассматривают собственное высшее руководство скорее как противников, чем как коллег … И это подавляет любую готовность сказать «мы» и проявить себя, кроме как в собственных непосредственных интересах ».

За справедливость
Еще одна причина не щедро платить тем, кто наверху, заключается в том, что последователи могут воспринимать такое финансовое неравенство как несправедливое.Последователи обычно уважают справедливость в лидерах, хотя то, что означает справедливость, может зависеть от последователей. Чтобы быть справедливым как лидер, вы должны воздерживаться от помощи себе и приносить жертвы ради группы. Ганди покорил людей, надев на себя платье индийского крестьянина, которое символизировало его отказ от роскоши; Аунг Сан Су Чжи также привлекла сторонников своей готовностью выдержать продолжающийся домашний арест, чтобы способствовать коллективному сопротивлению военному правлению в Мьянме (Бирма).

Эффективные лидеры также могут проявлять справедливость в разрешении споров между членами группы.Фаворитизм или даже его видимость — это королевская дорога к гражданской войне в организациях, политических партиях и странах. Однако в некоторых случаях лидеры должны отдавать предпочтение тем, кто поддерживает их собственную группу (внутреннюю группу), а не тем, кто поддерживает другую группу (внешнюю группу).

В исследовании 1997 года, проведенном одним из нас (Платоу) в Новой Зеландии, люди одобрили руководство совета по здравоохранению, который распределял время на диализный аппарат почек поровну между двумя новозеландцами.Тем не менее, когда генеральному директору приходилось делить время между новозеландцем и иностранцем, людям нравился лидер, который уделял больше времени члену группы. А в исследовании 2001 года мы спросили австралийских студентов об их поддержке студенческого лидера Криса, который распределял награды между членами студенческого совета, которые, как известно, либо поддерживали, либо выступали против основных позиций студентов (например, в отношении сокращения финансирования университетов). Крис был более популярен в той степени, в которой он отдавал предпочтение членам совета, которые поддерживали позицию внутри группы.И когда Крис проявил такую ​​пристрастие, студенты с большей вероятностью поддержали его и разработали способы добиться успеха предлагаемых им проектов [ см. Вставку ниже ].

Однако люди не всегда предпочитают лидеров, настроенных против чужой группы. Лидер, представляющий группу, которая твердо верит в равенство, должен одинаково относиться к членам своей группы и за ее пределами. Таким образом, когда член британского парламента недавно поставил британские семьи перед мигрантами при распределении государственного жилья для нуждающихся, благотворительные группы, религиозные группы и социалистические группы все энергично протестовали.Хорошее лидерство означает не применение универсальных правил поведения, а скорее понимание группы, которой следует руководить, и типов действий, которые она ценит и считает законными.

Слова в руках
Но, конечно, лидерство — это не просто вопрос соответствия групповым нормам. Любой, кто занимается мобилизацией людей — будь то привлечение их на избирательные участки, в офис или в знак протеста против несправедливости, — также должен работать над формированием и определением этих норм. Президенты и другие лидеры чаще всего формируют социальную идентичность с помощью слов, как это сделал Буш в своем обращении 11 сентября.

Наиболее эффективные лидеры определяют социальную идентичность своей группы в соответствии с политикой, которую они планируют продвигать, что позволяет им позиционировать эту политику как выражение того, во что уже верят их избиратели. В Геттисбергском обращении, которое начинается словами «Четыреста и семь лет назад наши отцы породили на этом континенте новую нацию, зародившуюся в Свободе и посвященную утверждению, что все люди созданы равными», Авраам Линкольн решительно подчеркнул принцип равенства сплотить людей вокруг своих ключевых политических целей: объединение государств и освобождение рабов.

Фактически, Конституция содержит множество принципов, и никто не стоит выше всех остальных, согласно историку Гарри Уиллсу в его книге, получившей Пулитцеровскую премию, Линкольн в Геттисберге: слова, которые переделали Америку (Simon & Schuster, 1992). Тем не менее Линкольн поставил равенство на первое место и сделал его пробным камнем американской идентичности. После выступления Линкольна американцы по-новому интерпретировали Конституцию. Как Уиллс пишет об аудитории в Геттисберге: «У каждого в этой огромной толпе тысяч был интеллектуальный карман.Толпа уехала с новой вещью в своем идеологическом багаже, этой новой конституцией ».

Эта перестройка американской идентичности, основанная на равенстве, позволила Линкольну объединить и мобилизовать американцев вокруг освобождения рабов — ранее вызывавший разногласия вопрос. Благодаря своим навыкам словаря, этот выдающийся предприниматель, обладающий индивидуальной репутацией, добился одного из величайших достижений в истории Америки.

Личности и реальности
Если определение американской идентичности Линкольном побудило людей к созданию более равноправного общества, то реалии эмансипации укрепили равенство как основу американской идентичности.То есть существует взаимная связь между социальной идентичностью и социальной реальностью: идентичность влияет на тип общества, которое люди создают, и это общество, в свою очередь, влияет на идентичность, которую люди принимают.

С другой стороны, идентичность, не имеющая отношения к реальности и не имеющая шансов на реализацию, вскоре будет отброшена в пользу более жизнеспособных альтернатив. Наше исследование BBC Prison дало резкое предупреждение о том, что произойдет, если видение лидера не будет сопровождаться стратегией по воплощению этого видения в реальность.В этом исследовании крах системы охраны побудил участников создать коммуну, члены которой страстно верили в равенство. Но лидерам коммуны не удалось создать структуры, которые либо продвигали равенство, либо контролировали тех, кто бросал вызов системе. В конце концов, коммуна также пошатнулась, и стойкое неравенство привело к тому, что даже самые преданные теряли веру. Они начали верить в иерархический мир и обратились к тиранической модели лидерства, которая воплотила их видение в жизнь.

Мудрый лидер не просто настроен на воплощение личности в реальность, но также помогает последователям воспринимать идентичность как настоящую. В этом ключе ритуалы и символы обеспечивают перспективу, воспроизводя театрализованное представление мира в миниатюре. В своей книге Festivals and the French Revolution (перепечатано издательством Harvard University Press в 1991 году) Мона Озуф, директор по исследованиям Французского национального центра научных исследований, пишет, что революционеры создали целый ряд новых фестивалей, символизирующих Францию. основанный на «свободе, равенстве, братстве».«В прошлом люди выставляли напоказ в соответствии с социальным статусом, но теперь богатые и бедные выставлялись вместе, организованные по возрасту. Напротив, Адольф Гитлер поставил свои митинги в Нюрнберге, чтобы изобразить авторитарное общество. В стратегический момент он поднимется на подиум, откуда он сможет поговорить с сплоченными и аккуратными рядами.

Однако, каким бы квалифицированным ни был человек, эффективность лидера не находится полностью в его или ее руках.Как мы видели, лидеры сильно зависят от последователей. Считают ли последователи своего лидера одним из них? Находят ли последователи видение идентичности своего лидера убедительным? Извлекают ли последователи предполагаемые уроки из ритуалов и церемоний? Наш новый психологический анализ говорит нам, что для того, чтобы лидерство функционировало хорошо, лидеры и последователи должны быть связаны общей идентичностью и стремлением использовать эту идентичность в качестве плана действий.

Разделение ответственности в этом квесте может быть разным.В более авторитарных случаях лидеры могут претендовать на исключительную юрисдикцию в отношении личности и наказывать любого, кто не согласен. В более демократичных случаях лидеры могут вовлечь население в диалог по поводу их общей идентичности и целей. В любом случае развитие общей социальной идентичности является основой влиятельного и творческого лидерства. Если вы контролируете определение идентичности, вы можете изменить мир.

Пять основ лидерской личности

Пять основных принципов личности позволяют тренерам использовать психологию на самом широком уровне в нашем коучинге.Как инструкторы по руководству, мы обнаруживаем, что ловкие лидеры усваивают три из пяти основных принципов. Прежде чем раскрыть эти три основных принципа, давайте объясним все пять.

Мерил Стрип. Фотография: Wikimedia Commons, Neon Tommy.

Добросовестность — подумайте о Мерил Стрип. Сильное чувство добросовестности приводит к скрупулезному, пунктуальному, надежному, надежному, целеустремленному, организованному, волевому и решительному характеру. Другими чертами добросовестности являются компетентность, порядок, послушание, достижения, самодисциплина и рассудительность.Великие музыканты, спортсмены, исполнители и лидеры не станут великими без щедрой порции этих фундаментальных знаний. Добросовестные руководители ассоциируются с высокими достижениями.

Менее сознательные люди плохо соблюдают нормы дисциплины, морали и этики; они более безразличны к своим целям. Однако коуч может развить сознательность, улучшив планирование, организацию и выполнение задач, чтобы клиенты на собственном опыте испытали положительные чувства, связанные с удовлетворением от достигнутого.Кроме того, тренер может указать на то, что успешные лидеры становятся все более зрелыми, всегда учясь, пока они руководят.

Джей Лено. Фото: Wikimedia Commons, Михаил Альбов.

Приятность — подумайте, Джей Лено. Доброжелательность — это измерение межличностных тенденций. Приятный человек — это человек с позитивным мировоззрением. Он вежлив, доверчив и предпочитает сотрудничество конкуренции. Он или она испытывает сострадание и сочувствие к другим и готовность помочь им — и верит, что другие помогут им в ответ.Приятные люди прямолинейны, альтруистичны, сговорчивы и скромны.

Напротив, неприятный или враждебный человек в высшей степени эгоцентричен, скептически относится к намерениям других, обычно страдает синдромом дефицита эмпатии и чрезмерно соревнователен.

Я предлагаю лидерам попытаться уравновесить эгоизм и сочувствие, чтобы сделать себя более приятными. Практика сочувствия снижает эго до здорового уровня. Доброжелательность увеличивает уверенность в успешном лидере, поскольку положительные результаты становятся заразительными.

Открытость — подумайте, Стив Джобс. Основными составляющими открытости являются интеллектуальное любопытство, изобретательность, чувствительность к искусству и красоте, воображение и независимое суждение. Открытые люди интересуются как своим внутренним, так и внешним миром и готовы поддерживать новые идеи и нетрадиционные ценности. Они остро переживают положительные и отрицательные эмоции. Открытость тесно связана с дивергентным мышлением и творчеством.

Стив Джобс. Фото: Wikimedia Commons, Мэтт Бьюкенен.

Мужчины и женщины, у которых нет предубеждений, обычно придерживаются традиционных взглядов и консервативны. Они предпочитают знакомое, и их эмоциональные реакции могут быть приглушенными. У этих людей может быть узкий круг интересов в их окружении.

Открытые люди готовы ставить под сомнение авторитет и поддерживать новые этические, социальные и политические идеи, но это не значит, что они беспринципны. Лидер должен будет определить, когда придерживаться условностей, а когда быть нестандартным или более открытым в своем стратегическом решении проблем и принятии решений.Тренеры помогают развить открытость с помощью постоянных напоминаний о том, что нужно следить за осознанным выбором.

Экстраверсия — подумайте, Билл Клинтон. Экстраверты чувствуют себя комфортно в центре внимания и жаждут внимания. Экстраверты могут проявлять теплоту, общительность и напористость. Экстраверты доминируют в обществе, активны, оптимистичны и энергичны. Им нравится говорить, возбуждение и возбуждение. Они остаются оптимистичными и, как правило, веселыми.

Фотография предоставлена ​​Wikimedia Commons.

Интровертов описать сложнее.Они уравновешены и не обязательно несчастны или пессимистичны. Они сдержанны, но могут быть сочтены другими недружелюбными. Они независимы, но могут восприниматься другими как не работающие в команде. Они могут сказать, что они застенчивы, но имеют в виду, что предпочитают работать в одиночку.

Великая книга об экстраверсии — это Тихо: сила интровертов в мире, который не может перестать говорить Сьюзен Кейн. Она показывает, что треть населения — интроверты. Интроверты предпочитают слушать, а не говорить.Они вводят новшества и создают, но не любят грубую саморекламу. Она цитирует Розу Паркс, Шопена, доктора Сьюза и Стива Возняка как известных интровертов.

Лидеры должны быть тем, кого я называю «амбивертами». Они должны быть интровертами или экстравертами, когда в этом возникает необходимость. Экстраверсия уменьшается с возрастом, вероятно, потому, что люди предпочитают поддерживать отношения и склонны уменьшать свое напористое доминирование в социальных ситуациях.

Вуди Аллен. Фотография: Wikimedia Commons, Колин Свон.

Невротизм — подумайте о Вуди Аллене. Этот фундаментальный принцип говорит о нашей способности приспосабливаться к психологическому стрессу и склонности зацикливаться на негативном опыте. Этот фундамент психологии представляет собой контраст между эмоциональной стабильностью — способностью приспосабливаться — с одной стороны, и дезадаптацией — невротизмом — с другой. Плохая адаптация означает неспособность адаптироваться достаточно быстро или достаточно долго, чтобы превратить эмоционально истощающий момент в момент лидерства. Людям, которые думают о негативе, труднее адаптироваться на работе.Они, как правило, в меньшей степени способны справляться со стрессом других людей, который лидерам приходится делать ежедневно. У всех нас есть некоторая доля невротизма. У лидеров должно быть меньше невротизма и больше эмоциональной устойчивости, чем у людей, которыми они руководят. Лидеры должны уметь противостоять стрессу, не расстраиваясь и не расстраиваясь. Коуч может помочь клиенту научиться управлять потоком негативных эмоций, сосредоточиться на лидерстве и избегать неприятных ситуаций.

Какие из этих пяти основных принципов важны для способных лидеров? Три основных принципа добросовестности, покладистости и открытости.Со временем и наставничеством лидеры могут контролировать и контролировать два других: экстраверсию и невротизм.

.

About the Author

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Related Posts