Лидерские качества личности психология: 8 качеств настоящего лидера

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации [24, с. 16]. В отличие от собственно управления, этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. Лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».

Рассматривая вопрос о лидерстве в системе управления, Чередниченко И.П. с соавторами [47, с.262] перечисляет наиболее важные особенности личности человека как лидера, которые в значительной мере определяют его становление и успех в деятельности: 1) личностные черты лидера; 2) представления лидера о себе самом; 3) потребности и мотивы, влияющие на поведение; 4) система важнейших убеждений; 5) стиль принятия решений; 6) стиль межличностных отношений; 7) устойчивость к стрессу.

1. На успешное лидерство влияют достаточно высокий уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, дисциплинированность, настойчивость, определенный социально-экономический статус, надежность, ответственность, социальная активность. Одним из важнейших качеств лидера, по мнению Чередниченко И. П. с соавторами, является коммуникабельность, которая предполагает способность к установлению хороших взаимоотношений, к сохранению их в любое время; способность создавать такие взаимоотношения, которые наиболее необходимы коллективу. Авторы выделяют наиболее характерные черты мышления

2. Лидер в любой ситуации ведет себя в соответствии с собственной Я-концепцией. Поведение его зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует. Адекватное осознание лидерских составляющих Я-концепции позволяет руководителю более четко реализовать основные управленческие функции: планирования и контроля, принятия решения и урегулирование конфликтов, стимулирование труда и другие.

3. Лидер, как и каждый человек, имеет большой набор потребностей, каждая из которых появляется в определенный момент времени и исчезает после удовлетворения или подавления, если ее оказалось невозможным удовлетворить. Однако, помимо общечеловеческих, имеются и специфические лидерские потребности, главными из которых являются: потребность во власти; потребность в контроле над событиями и людьми; потребность в достижении; потребность в принадлежности к какой-то группе и получении одобрения.

4. Система важнейших убеждений представляет собой упорядоченную совокупность знаний, в истинности которых человек уверен, и которые он использует для регуляции своего поведения. При жесткой системе убеждений подчиненным легче понять лидера, угадать его намерения и соответствовать им. Коллектив не лихорадит из-за того, что шеф меняет решения в соответствии с настроением или под влиянием чьих-то советов. С другой стороны, жесткая система убеждений обусловливает негибкость руководителя, которая распространяется и на его способ принимать решения и на все остальные управленческие функции. Есть опасность окружить себя подхалимами. Человеком с жесткими убеждениями легче манипулировать, чем с убеждениями гибкими.

5. Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется: а) подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников; б) характеристиками мышления — здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности; г) предпочтением определенной величины риска; д) когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.

6. Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. Братченко С.Л. различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности: 1) ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии; 2) ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе; 3) ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, стремление «вычислить» собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью; 4) добровольная «центрация» на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, безразличие к пониманию себя с его стороны; 5) готовность «подстроиться» под собеседника, подчинение силе авторитета, уход от противодействия, отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым; 6) доминирование ориентации на «сугубо деловые» вопросы, «уход» от общения как такового [47, с. 268–269].

7. Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Бэрон Р.С., с соавторами [42, с.429], рассматривая проблему ключевых черт лидеров, пишут, что лидеры опережают других людей по таким характеристикам, как напористость – желание успеха, соединенное с большой энергией и решительностью; самоуверенность; креативность; мотивация лидерства – желание руководить и иметь власть над другими людьми (табл. 1).

Таблица 1. Характеристики лидеров по Бэрону Р.С. с соавт. [42, 430]

Однако наиболее важной характеристикой лидера, как полагают авторы, является высокий уровень приспособляемости: способность осознавать, какие действия или подходы требуются в данной ситуации, и затем действовать соответственно им. Подчеркивается, что успешные лидеры в большей степени, чем другие люди, демонстрируют черты характера, приведенные в этом списке.

Рассматривая вопрос эффективного лидерства, Чалдини Р. с соавторами [46, с.174], отмечая, что лидеры действуют эффективно, если приспосабливают свой стиль к потребностям группы, обращают особое внимание на то, что есть некоторые лидеры, которые эффективны не потому, что изменяются сами, а вследствие того, что способны преобразовывать группу и вдохновлять ее на выполнение своих собственных целей. На основании ряда исследований психологи сделали вывод, что лидеры, способные не только вызывать одобрение своих подчиненных, но и добиваться высокой продуктивности, обладают определенными характеристиками. Людей, обладающих несколькими такими характеристиками, исследователи назвали трансформирующими (харизматическими) лидерами. Они формируют стремления и Я-концепции последователей, так что успех всей группы становится и личным успехом последователей, а цель лидера становится их собственной целью. Такие лидеры интеллектуально стимулируют своих последователей, позволяют им испытать свои жизненные позиции и ценности, убеждают последователей, что те лично играют значительные роли и вносят важный вклад в общее дело. Авторами перечисляются конкретные характеристики трансформирующего лидера и соответствующее им поведение (табл. 2).

Таблица 2. Характеристики трансформирующего лидера и соответствующее им поведение по Чалдини Р. с соавт. [46, с.176]

Описывая ключевые черты харизматического лидера, Столяренко Л. Д. [44, с.276] обращает внимание прежде всего то, что его индивидуальные интересы, потребности и ценности не всегда совпадают с общегрупповыми, но лидер демонстрирует личную искреннюю приверженность общегрупповым целям, готовность идти на риск ради их достижения. Во-вторых, харизматический лидер может внушить членам коллектива новые ценности, но этот процесс не может носить насильственный характер — подчеркивая значимость индивидуальных ценностей, лидер стремится связать их с общегрупповыми. В-третьих, харизматические лидеры, как правило, подчеркивают положительное значение деятельности данного коллектива, для общества в целом – благородство работы врача и педагога, героический характер деятельности работников милиции и т.д. Четвертое: харизматический лидер выявляет в человеке все самое лучшее. Задачи, которые он ставит перед своими подчиненными, трудны, но всегда посильны, и каждый член группы ощущает свою компетентность, верит, что способен преодолеть трудности. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную заинтересованность сотрудника, его упорство в преодолении препятствий. Индивидуальная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов деятельности от каждого работника и всех членов трудового коллектива. В-пятых, в группе с харизматическим лидерством первостепенную роль играют не внешние стимулы (заработная плата, престижность деятельности), а внутренняя мотивация — реализованность потребностей в самовыражении, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и членов коллектива.

Опровергая предположение о том, что природа трансформационного лидерства основана на определенных чертах характера, Р.С. Бэрон с соавторами  утверждают, что оно в большей степени основывается на определенном типе реакций со стороны последователей. Такие реакции включают: 1) высокий уровень приверженности, преданности и уважения к лидеру; 2) увлеченность лидером и его идеями; 3) желание последователей принести в жертву свои личные интересы ради более значительной общей цели и 4) более высокий, по сравнению с обычным, уровень активности. Таким образом, делают вывод авторы, трансформационное, или харизматическое, лидерство подразумевает особый тип взаимоотношений «лидер – последователи», при котором лидер может «заставить обычных людей делать экстраординарные вещи перед лицом несчастья» [42].

Наиболее эффективные лидеры, по мнению Мескона М.Х. с соавт. [29] способны нести ответственность за свое поведение, желают достичь поставленной цели, а также имеют образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую надо исполнить.

Адлер Ю.П., и Липкина В.В. [2] также выделяют особую роль, которая имеет ответственность лидера и, кроме нее, – системное мышление и ценностный базис. «Ответственность – это то, без чего в принципе не бывает истинного лидерства, – подчеркивают авторы. – Даже в тех случаях, когда ответственным назначают, требуется внутреннее согласие человека, иначе все превращается в пустую формальность».

Системное мышление позволяет создать общее видение организации, адекватно оценить ситуацию, корректно осуществить постановку задачи. Только при системном подходе процесс может стать большим, чем сумма его элементов. Основной принцип системного мышления состоит в том, что любой процесс, объект или явление рассматривается как система.

Определяющим фактором при признании лидера группой являются ценности. При этом играет роль не только система ценностей группы, но и система ценностей организации и общества [29]. В ходе исследований Далгаарда определились и основные ценности лидера: взаимное уважение, доверие, терпимость, любознательность, мужество [2, с.18].

Мелиссой Х. были выделены четырнадцать ключевых черт глобальных лидеров: 1) мыслит глобальными категориями; 2) предвидит потенциальные возможности; 3) создает общее видение будущего; 4) способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия; 5) ценит в людях различия; 6) развивает командный подход к работе, чувство партнерства; 7) приветствует перемены; 8) демонстрирует знание технологий; 9) поощряет конструктивный вызов; 10) обеспечивает удовлетворение клиентов; 11) достигает успехов в соревновании с конкурентами; 12) демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции; 13) проявляет готовность к коллективному руководству; 14) действует в соответствии с провозглашенными ценностями [2, с. 19].

Питер Сенге в своей книги «Пятая дисциплина: основа самообучающейся организации» отмечает, что большинство выдающихся лидеров, с которыми ему случилось работать, «отличает ясность и убедительность идей, глубина убеждений и постоянная готовность учиться. Таких людей отличает «умение формулировать и убеждать, слушать и оценивать идеи других людей. Они размышляют над личными ценностями и увязывали с ними собственное поведение» [41]. В разработанной Сенге П. программе развития лидерских качеств автор акцентирует «индивидуальные дисциплины» – системное мышление, работу с интеллектуальными моделями и личное совершенствование. Эти дисциплины охватывают жизненно важные для лидерства умения: концептуализацию, общение и творческий подход. В свою очередь, природное лидерство, по мнению Сенге, не сводится к набору умений или знаний: люди в конечном итоге следуют за теми, кто во что-то верит и при этом способен достигать адекватных результатов. Иначе говоря, природным лидером становится тот, кто способен учиться [41, с. 373].

Лидерство – это постоянная, напряженная деятельность, которая может быть не выражена во внешнем плане. В связи с этим А.М. Первитская разграничивает лидерскую деятельность на актуальную и потенциальную. Исходя из понимания лидерской деятельности как процесса активного воздействия на деятельность других и (или) на свою собственную, актуальная лидерская деятельность определяется как разновидность деятельности, в которой лидерская активность личности направлена на деятельность других членов группы. Потенциальная лидерская деятельность – это разновидность деятельности, в которой лидерская активность личности направлена на собственную деятельность и может быть преобразована в активность относительно других членов группы. Рассматривая специфику лидерства как роли, автор подчеркивает, что эту роль лидеру не только «дают», но он берёт её сам, то есть стремится реализовать свои потенциальные возможности. На месте лидера не может быть любой человек, а лишь тот, чья готовность действовать соответствует моменту. [34, с.9]

Таким образом, психологическую готовность к лидерству можно рассматривать как возможность мобилизации лидерского потенциала, который предполагает наличие соответствующих потребностей и мотивов, а также определенный уровень принятия ответственности за свои действия и поступки.

См. Взаимосвязь лидерских качеств и характеристик эмоционального интеллекта (Дипломная работа)

• Предыдущая статья Теоретический анализ исследовательских подходов к феноменам лидерств а и эмоционального интеллекта
• Следующая статья Теории происхождения лидерства

1.1 Лидерские качества и их психологическая характеристика. Формирование лидерских качеств студентов колледжа физической культуры

Формирование лидерских качеств студентов колледжа физической культуры

курсовая работа

Личность тем значительнее, чем больше в индивидуальном преломлении в ней представлено всеобщее. Индивидуальные свойства личности — это не одно и то же, что личностные свойства индивида, т. е. свойства, характеризующие его как личность.

В качестве собственно личностных свойств из всего многообразия свойств человека обычно выделяются те, которые обусловливают общественно значимое поведение или деятельность человека. Основное место в них, поэтому занимают система мотивов и задач, которые ставит себе человек, свойства его характера, обусловливающие поступки людей (т. е. те их действия, которые реализуют или выражают отношения человека к другим людям) и способности человека (т. е. свойства, делающие его пригодным к исторически сложившимся формам общественно полезной деятельности).

Индивидуально-психологические особенности личности — динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития [12].

Определяя, что такое эффективное лидерство, важно провести различия между лидером, лидерством и ведением. Позиция лидера — это роль в определённой системе. Человек, формально играющий роль лидера, может обладать, а может и не обладать лидерскими навыками и способностью руководить. Лидерство имеет прямое отношение к личным умениям, способностям и влиянию. Часто лидерство может принадлежать человеку, не являющемуся формальным лидером. Ведение — это результат сочетания соответствующей роли и способности к лидерству, то есть умения каким-то образом влиять на других людей [1;14].

В самом широком смысле лидерство можно определить, как способность влиять на других в направлении достижения определённой цели. Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей». Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу». Таким образом, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей [6].

Лидерство — один из древнейших феноменов, психологию которого хотели бы познать люди. Ведь именно лидерство чаще всего связано с ключевыми фигурами на шахматной доске жизни. И именно от этих фигур, в первую очередь, зависит исход любой партии, поскольку они являются центрами всей системы. Желание стать лидерами и самим управлять системой есть у многих, ведь, становясь лидером, у нас открывается значительно больше возможностей и перспектив, мы получаем доступ к большему числу ресурсов и бонусов. Становясь лидером, мы делаем определённые инвестиции: сначала мы работаем на имидж лидера, а затем имидж лидера работает на нас.

Вот один из вопросов, который задавали себе многие исследователи: «Лидерами рождаются или становятся, и есть ли эффективные способы развития лидерского потенциала?» Большое количество исторических примеров показывает, что многие известные лидеры слепили себя своими собственными руками. Значит, лидерский потенциал можно формировать и развивать. Но с чего начать? Как известно, мы можем управлять теми системами, структуру которых мы знаем. Следовательно, необходимо понять из чего состоит лидерство — из каких винтиков и шестерёнок.

Самая большая проблема, с которой столкнулись исследователи, изучающие лидерство, — это выбор подходов и язык описания лидерского феномена. В своей жизни и в истории мы можем встретить лидеров, которые очень сильно отличаются друг от друга, но в то же время в них определённо есть общие черты. Но именно это общее кажется чем-то неуловимым и постоянно ускользает. И даже в случае нахождения определённых закономерностей трудно найти инструменты, позволяющие эти закономерности измерить, описать, а затем сформулировать в виде простых, чётких рекомендаций и инструкций, которые могли бы помочь развить в себе лидерский потенциал [4].

Один из способов такого описания — это так называемый качественный подход или описание качеств, которыми должен обладать лидер. По данным ряда исследователей, было определено около 70 качеств, так или иначе соответствующих критериям лидерства. Но эти данные зачастую между собой несогласованны, да и развитие в себе такого числа качеств — задача практически невозможная.

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме лидерства:

Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств». [15; 203]

Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию [10].

Таким образом, рассматривая лидера как активного организатора и координатора деятельности, мы соглашаемся с мнением многих авторов о его ведущей роли в организации взаимодействия людей, повышении их работоспособности и срабатывамости[15]

В настоящее время существует несколько концепций лидерства. Проведем краткий анализ существующих концепций.

Концепция атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лени, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому [7].

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему — то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое — связано с желанием руководителя, понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих [8].

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему [15].

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее его поведение.

Концепция харизматического лидерства предполагает, что имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая — ведет к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других по средствам личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над подчинёнными. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера, находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера [8].

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простого и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у подчинённых, импульса к действиям. [13].

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с подчинёнными. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы [20].

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчиненные сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора [16].

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства в концепции преобразующего лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует подчинённых путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения, подчинённых в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт подчинённых от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и подчинённых определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признаётся необходимым для лидера влиять на подчинённых через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От подчинённых требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости и рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и подчинёнными, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя [14].

Проанализированные нами концепции не представляют собой полной картины имеющихся теорий лидерства, но, тем не менее, отмечаются многими психологами в качестве основных. Отмечая роль лидеров в организации деятельности людей, основным фактором исследователи называют личностные качества лидеров, их индивидуальность.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей. Пессимист слушает как можно меньше потому, что ожидает плохих новостей. Оптимист думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие менеджеры человечны, они отдают себе отчёт в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру [7].

Он обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не моё дело». Если он ожидает, что группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что он сам готов взяться за новое дело, когда его об этом попросят. Лидер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы, должен быть решительным. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять [12].

Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и осознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, её выполняющего.

Справедливость — тоже важная черта. Когда подчинённый совершает ошибку, ему нужно указать на неё, он должен её признать, а потом надо забыть об этом.

Лидер должен быть всегда честен. Быть честным по отношению к руководству — это говорить то, что, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчинённым; это говорить, когда правы и когда неправы. Быть честным — это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага фирмы и её сотрудников всегда должна быть превыше всего [21].

Лидер должен быть честолюбивым. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. Таким образом, он вдохновляет других своим энтузиазмом и энергией. Должен быть последовательным и скромным. Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки, должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность [21].

Лидер всегда должен быть уверенным в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного человека.

По мнению зарубежных экспертов, поведение лидера должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой юмором, стремлением к установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей.

Итак, в число наиболее важных способностей лидера входят: умение реализовать, делегировать полномочия и ответственность. Способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценки, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирование информации, разработке программ, выявление тенденций, распределение усилий и времени. Он должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы для “умения вести себя в обществе”. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж лидера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности [14].

Качества лидера, представленные в психологии, можно объединить в следующие группы:

1) Воля. Способность преодолевать препятствия на своем пути.

Воля — это то, что помогает человеку идти вперед и не сворачивать. Это то, что каждый день поднимает его с постели, потому так надо. Воля хорошо развита у спортсменов, поэтому спортсмены добиваются высоких результатов в бизнесе и, наоборот.

2) Настойчивость.

На пути бизнесмена, спортсмена, да и любого другого человека часто возникают препятствия. У обычного человека есть выбор — либо остановиться, либо пойти дальше, разрушая это препятствие. У Лидера выбора нет! Он просто идет напролом и не важно, что будет препятствием. Важно то, что будет за ним. Это и есть настойчивость.

3) Независимость и инициативность

Инициатива сродни лидерству. Без инициативы не будет лидера. Независимость — тоже важное качество лидера. Под этим словом подразумевается свобода во всем: деньги, жилье, машина. Никакого курения, алкоголя и наркотиков! Эти факторы гасят вашу независимость!

4)Адаптивность — умение приспосабливаться к новым условиям. Это очень важное качество. В свое время Чарльз Дарвин говорил по этому поводу следующее:

Выживают вовсе не самые сильные виды, и даже не самые разумные. Выживают те, кто быстрее других приспосабливается к перемена

Именно такие люди выживают после эпидемий, мировых войн и массовых стихийных бедствий — потому что они могут быстро адаптироваться к данным условиям.

5) Самокритичность

Если вы не будете трезво оценивать себя, свои поступки, то вы либо погрязните в самолюбии, либо утонете в своей неуверенности. Самокритичность — это тот баланс, который необходим каждому лидеру для оценки своего собственного я.

6) Требовательность к себе и другим

Тут работает правило: «Относись к людям так, как ты бы хотел, чтобы относились к тебе». Если вы спрашиваете с других, то нужно то же самое спрашивать с себя. Если вы тренер и требуете с учеников 50 отжиманий, вы обязаны сделать 50 отжиманий тоже. Надеюсь, мысль понятна.

7) Психическая устойчивость

Если вы — лидер, то у вас будут стрессовые ситуации всегда. Нужно быть к этому готовым и нужно уметь держать себя в руках.

8) Надежность. Умение держать слово.

Люди, работающие с вами, должны знать, что на вас можно положиться, поэтому нужно уметь держать свое слово.

9) Выносливость. Умение работать даже в условиях перегрузок.

Часто бывают ситуации, когда думаешь, что больше не можешь, что больше нет сил и ничего нельзя сделать. Выносливость — это то чувство, которое помогает разбить вдребезги все слова «нет»

10) Оптимистичность

Надейся на лучшее, а ожидай худшего

Это правило работает здесь. Всегда нужно быть оптимистом по жизни, но при этом не забывать, что есть и негативные стороны жизни. Нужно просто об этом помнить.

11) Решительность. Способность самостоятельно принимать решения.

Это важный пункт в развитии лидерских качеств. Это способность просто делать [12].

За последнее время наметилось значительное возрастание интереса к проблеме лидерства. Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по своей воле стремились достичь неких целей. Лидер-это человек, который объединяет, направляет действия группы. Это наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

Теории лидерства — Психология управления (Психология)

Теории лидерства

 Теория черт

Теория черт или теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснении лидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей » от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для выявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся.

В этом направлении были проведены сотни исследований, породивший предельно длинный список выявленных лидерских качеств. Р. Стогдилл в 1948 г. и Р. Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленные лидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качеств характеризуют лидера:

F ум или интеллектуальные способности;

F господство или преобладание над другими;

F уверенность в себе;

F активность и энергичность;

F знание дела.

Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями. Манна постигло аналогичное разочарование. Среди семи личностных качеств лидера, которые он выявил, ум являлся лучшим предсказателем того, что его обладатель будет лидером. Однако практика этого не подтвердила. Несмотря на это, изучение лидерских качеств было продолжено вплоть до середины 80-х гг. наиболее интересный результат был получен  известным американским консультантом У. Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских качеств:

F управление вниманием, или способность так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

Рекомендуемые материалы

F управление значением, способность так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями;

F управление доверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

F управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Последующее изучение привело к выделению четырех групп лидерских качеств: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные деловые.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры многих людей подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур

Психологические качества, такие как смелость, независимость, инициативность, честность, работоспособность и т. д. проявляются на практике главным образом через характер человека. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством.

Изучение умственных качеств и их связи с лидерством проводилось многими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Однако последующие исследования показали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала. Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть для лидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер при-обретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерение затруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющими для эффективного лидерства. Так, например, деловые качества, сделавшие кого-то лидером в коммерческом банке, вряд ли пригодятся для лидерства в исследовательской лаборатории или в театре.

Теория черт обладает рядом недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практически бесконечным. По этой причине стало невозможно создать «единственно верный » образ лидера.

Во-вторых, по различным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерения многих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий в зависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлению последнего.

Суммируя сказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества, несомненно, интересен, но, к сожалению, до сих пор не очень помог практике.

 Концепции харизматического лидерства

Особой, достаточно современной группой концепций лидерства, примыкающей к теории черт, являются концепции харизматического лидерства. Они восходят к работам М. Вебера и представлены, в частности, такими современными авторами, как В. М. Басс, Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М. Артур и др. Концепции харизматического лидерства исходят из того, что идеальный работник соответствует личности руководителя, служит отражением лидера, способного оказывать влияние на трансформацию его ценностей. Проявлениями такого идеального работника выступают вера в лидера, почитание руководящей личности, а также побуждение к действиям и вдохновение, испытываемое от ее влияния. Мотивирующее воздействие руководителя осуществляется через механизм подражания, принятия членами группы его ценностей и поведения за образец, наделения его харизмой. Обладать способностью влияния на ценности других лю­дей и их изменение могут немногие, «избранные » .

Некоторые авторы концепций харизматического лидерства (Б. Шамир, Р.Й. Хозе, М.Б. Артур) трактуют лидерство не столько как дуалистический, т.е. как влияние одного человека на другого, сколько как коллективный процесс. В его основе лежит склонность сотрудников идентифицировать себя с группой и высоко ценить принадлежность к ней. Харизматический лидер повышает такую социальную идентификацию тем, что связывает соответствующие представления и ценности каждого ведомого с групповыми ценностями и коллективной идентичностью. Четко выраженная групповая идентификация означает, что член группы ставит групповые потребности выше индивидуальных интересов и даже в случае необходимости готов пожертвовать последними. Это, в свою очередь, усиливает коллективные ценности и нормы поведения.

Решающим в харизме лидера является его способность влиять на видение, восприятие ведомыми действительности и на их ценности. Такие лидеры могут даже внушать членам группы новые ценности, однако обычно они подчеркивают особую значимость индивидуальных ценностей каждого сотрудника и стремятся связать их с групповыми задачами. Для эффективности влияния лидеры должны хорошо знать и уважать потребности, ценности и идентификации ведомых. Лишь в этом случае они могут рассчитывать на доверие членов группы, формирование харизмы и высокую групповую идентификацию. Харизму лидера усиливает его персональная увлеченность коллективными целями, готовность идти на личный риск ради их достижения, идентификация себя с ними и с группой.

Харизматические лидеры всячески подчеркивают символический характер трудовой деятельности, ее нравственные аспекты. Благодаря этому вклад сотрудников в реализацию организационных целей получает внутреннюю нравственную мотивацию: ведомые связывают свою работу и групповую роль с самоуважением и личным достоинством.

Центральную роль в концепции коллективного харизматического лидерства играет вера в собственные компетентность и способность решать трудные задачи. Эта вера прямо влияет на самодеятельность, индивидуальную производительность членов группы, их упорство в труде и преодолении трудностей. Причем индивиду­альная вера в собственные силы базируется на коллективном ожидании высоких результатов от каждого работника и всех членов трудового коллектива. Высокая коллективная уверенность в своих силах влияет не только на ведомых, но и на лидера, который проявляет готовность к кооперации с членами группы для достижения общих целей. Харизматический лидер способен повышать уверенность ведомых в успехе индивидуальных и коллективных усилий.

В группе с харизматическим лидерством первостепенную значимость играют не внешние стимулы, а внутренняя мотивация, привлекательность самовыражения, осознание собственной значимости, признание со стороны лидера и товарищей. Лидер порождает у своих ведомых надежду на «лучшее будущее » и его реальность. При этом внешнее вознаграждение, например высокая зарплата, хотя и поддерживает веру в такое «лучшее будущее » и ощущение его реальности, однако не играет приоритетной повседневной мотивирующей роли и выступает лишь одной из конечных целей.

Концепции харизматического лидерства опираются на ряд интересных эмпирических исследований, однако многие авторы считают их слишком описательными и недостаточно точными, а также не раскрывающими психологические механизмы формирования харизмы и всего комплекса отношений лидера — ведомых. В реальной жизни одной из слабостей этого типа руководства является чрезмерно высокая зависимость деятельности группы от личности лидера и сбои в ее работе в случае утраты (перевода, увольнения и т. п.) лидера.

Харизматическое лидерство чаще и более эффективно проявляется в группах со слабо структурированными задачами, невысокой спецификацией трудовых функций и отсутствием четко установленных стратегий реализации организационных задач.

.Факторно-аналитическая и ситуационная теории лидерства

Крупным шагом вперед по пути учета относительности черт лидера и адапта­ции теории черт к реальным условиям является факторно-аналитическая концепция лидерства, которую нередко называют второй волной в развитии теории черт. В ней различаются чисто индивидуальные качества лидера и характерные для него черты поведения, связанные с достижением определенных целей. Между этими двумя группами свойств лидера могут быть существенные различия. Например, человек, обладающий такими качествами, как доброта, уважение к другим, общительность, склонность к рефлексии, гибкость и т.п., длительное время, находясь на руководящей должности в армии или в других подобных авторитарных структурах, как правило, постепенно утрачивает свои некоторые прежние черты и формирует вторую группу черт, связанных с характером выполняемых задач: решительность, уверенность в себе, строгость (а порою и жесткость) в отношениях с подчиненными, беспрекословное повиновение распоряжениям начальства и т. п.

Факторно-аналитическая концепция вводит в теорию лидерства понятия целей и задач, связанных с конкретной ситуацией. В результате взаимодействия индивидуальных качеств лидера и стоящих перед ним задач вырабатывается стиль его поведения, составляющий его «вторую природу » . Стиль и целевая ориентация лидера несут на себе отпечаток определенных социальных условий

Идея зависимости лидерства от социальных условий обосновывается и развивается в ситуационной концепции (Р. Стогдилл, Т. Хилтон, А. Голдиер и др.). Эта концепция исходит из относительности и множественности лидерства. Лидер — функция определенной ситуации. Как писал Р. Стогдилл, «лидерство есть связь, которая существует между людьми в какой-то социальной ситуации, и люди, являющиеся лидерами в одной ситуации, не обязательно будут ими в других ситуациях » [1].

Именно сложившиеся конкретные обстоятельства определяют отбор лидера и детерминируют его поведение. Так, например, стать лидером в криминальной организации могут ловкие, бойкие аморальные личности, способные в любой момент преступать закон и нормы социальной справедливости. Ясно, что в другой ситуации, например, среди сотрудников религиозной организации, занимающейся благотворительной деятельностью, такого типа личности не имели бы шансов на лидерство.

С точки зрения ситуационного подхода лидерские качества относительны. Один человек может проявить черты лидера в производственной деятельности, другой — на собрании трудового коллектива, третий — в межличностном общении и т.п. В целом же лидеров отличают главным образом целеустремленность, уверенность в своих силах, готовность взять на себя ответственность за решение той или иной задачи, а также компетентность.

Ситуационная теория не отрицает важную роль индивидуальных качеств личности, но не абсолютизирует их, отдает приоритет в объяснении природы лидерства обстоятельствам. Однако центральные для ситуационной теории утверждения о ведущей роли ситуации в формировании лидерства подтверждаются далеко не полностью. Эта концепция подвергается острой критике за то, что она недостаточно отражает активность лидера, его способность правильно и своевременно оценить и изменить ситуацию, найти решение острых проблем.

Некоторые современные сторонники ситуационной теории лидерства пытаются приспособить ее к жизненным реалиям с помощью ряда дополнений. Так, Э. Хартли предлагает дополнить ситуационную теорию следующими положениями:

1) приобретение человеком статуса лидера в одной ситуации не исключает, а даже повышает шансы на его лидерство в другой ситуации,

2) оказавшись лидером в определенной ситуации, человек приобретает авторитет, который способствует его назначению или избранию на руководящую должность и тем самым закреплению лидерства;

3) вследствие стереотипности восприятия человек, оказавшийся лидером в определенной ситуации, воспринимается группой как лидер вообще;

4) лидерами чаще всего становятся люди, стремящиеся к этому, имеющие соответствующую мотивацию.

Дополнения Хартли к ситуационной теории лидерства в значительной мере подтверждаются эмпирически и в целом способствуют раскрытию природы этого феномена.

В литературе часто встречаются теории называемые концепциями ситуационного лидерства, которые на самом деле являются концепциями ситуационного эффективного руководства. Зачатки таких концепций появились в середине 20-х гг. у Ф. Р. Дунаевского. На западе ситуационным руководством занимались такие ученые как Фидлер, Херсей, Бланшард, Хауз, Митчелл, Стинсон, Врум, Йеттон, Яго и др. Модели, разработанные ими, объясняли, какой стиль руководства следует применять в той или иной ситуации, чтобы организация эффективно добилась своих целей. Однако, к лидерству данные модели не имеют почти никакого отношения, хотя есть авторы, склонные полагать, что эффективное руководство и лидерство – схожие понятия.

Теория конституентов и интерактивный анализ

Уточнением, развитием и качественным обогащением ситуационной концепции явилась теория конституентов (последователей). Она объясняет феномен лидера по аналогии с известной пословицей «свита делает короля » — через его последователей. «Именно последователь, — утверждает Ф. Стэнфорд, — воспринимает лидера, воспринимает ситуацию и в конечном счете принимает или отвергает лидерство » [2]. Роль последователей признается решающей в становлении неформальных лидеров, а также руководителей в демократических организациях, где приобретаемый на выборах формальный статус руководителя прямо зависит от его популярности как неформального лидера.

Достоинством теории конституентов является рассмотрение лидерства как особого рода отношений между лидером и его последователями, группой. Анализ конституентов во многом позволяет понять и предсказать поведение лидера, зачастую действующего вопреки своим должностным инструкциям, собственным привычкам, симпатиям и антипатиям. Особенно велико влияние группы на лидера в сплоченных организациях с близким уровнем квалификации и развитым индивидуальным самосознанием ее членов. Через конституентов проявляется воздействие на лидерство господствующей культуры, и прежде всего ценностных ориентации и ожиданий работников.

Имея немалые достоинства, трактовка лидера как выразителя интересов и ожиданий конституентов, как и его ситуационная интерпретация, мало что дает при объяснении инноваций, самостоятельности и активности лидера. Факты свидетельствуют, что лидеры могут увлекать группу на действия, которые не соответствуют ее интересам и ожиданиям. Взаимодействие Лидера и его конституентов обоюдонаправленное. Общий результат такого взаимодействия, главным образом в случае неформального лидерства, не связанного с обладанием властью и материальными ресурсами, зависит от конкретной ситуации.

Совокупность различных теорий лидерства позволяет увидеть разнообразные стороны этого феномена, однако еще не дает его целостной картины. Попытку решить эту задачу, осуществить комплексное исследование лидерства представляет собой его интерактивный анализ. Он учитывает четыре главных момента лидерства: черты лидера; задачи, которые он призван выполнять; его последователей; систему, механизм взаимодействия лидера и его конституентов. И все же создать единую, универсальную концепцию лидерства, по всей вероятности, невозможно, поскольку само это явление чрезвычайно многообразно по своему проявлению и функциям; оно зависит от типов культур, особенностей лидеров и их конституентов, конкретных ситуаций и многих других факторов

Рассмотренные теории лидерства в той или иной степени объясняют, почему лишь определенные люди становятся лидерами. Однако они не пытаются ответить на вопросы, почему одни люди стремятся к лидерству, а другие нет, и в какой мере можно управлять процессом формирования лидерства.

 Психологические теории лидерства

На становление, характер и направленность лидерства непосредственно влияют внутренние побуждения человека к занятию руководящих позиций. Прояснить субъективные механизмы лидерства помогают психологические теории, в частности психоаналитическое объяснение лидерства. Как считал основоположник психоанализа

 3. Фрейд, в основе лидерства лежит подавленное либидо — преимущественно бессознательное влечение сексуального характера. Последователи Фрейда трактуют либидо более широко — как психическую энергию вообще. В процессе сублимации (накопления и перехода в более высокие состояния) оно проявляется в стремлении к творчеству, лидерству и т.п.

У многих людей обладание руководящими позициями выполняет субъективно-компенсаторные функции, позволяет подавлять или преодолевать различного рода комплексы, чувство неполноценности и т. п. Определенные психологические потребности отражает и подчинение лидеру. Субъективное принятие лидерства закладывается еще в детстве, когда ребенок нуждается в покровительстве и авторитете родителей. И в этом смысле авторитет руководителя организации подобен авторитету главы семейства.

Заметный вклад в развитие психоаналитического объяснения феномена лидерства внесли ученые Франкфуртской школы Э. Фромм, Т. Адорно и др. Они выявили тип личности, предрасположенный к авторитаризму и стремящийся к власти. Такая личность формируется в нездоровых общественных условиях, по­рождающих массовые фрустрации и неврозы, состояния подавленности, гнетущего напряжения, тревожности, безысходности и отчаяния. У человека появляется стремление убежать от всего этого в сферу господства и подчинения Для авторитарной личности власть является психологической потребностью, позволяющей избавиться от собственных комплексов путем навязывания своей воли другим людям

Такой тип поведения в психологическом смысле служит про­явлением не силы, а слабости. Авторитарная личность, не имея подлинной внутренней силы, пытается убедить себя в обладании ею с помощью господства над другими. Эта личность иррациональна, склонна к мистике, руководствуется в первую очередь эмоциями и не терпит равенства и демократии. Она воспринимает других людей и мир в целом сквозь призму отношений силы — слабости, садомазохизма.

Вам также может быть полезна лекция «Оборудование для воздействия на пласт».

Будучи руководителями, авторитарные личности не приемлют демократический стиль руководства, имеют склонность к распространению своей власти на личные отношения с подчиненными и нарушению их прав, заботятся не столько об интересах дела, сколько о сохранении или увеличении своей власти. За такого рода лидерами необходим жесткий контроль.

Психоаналитическое объяснение стремления к лидерству, конечно же, никак не исчерпывает все типы таких мотиваций. Большинство людей не испытывает психологического удовольствия от обладания властью и даже явно не стремится к неформальному лидерству. Сама по себе власть не является для них ценностью. Многие вообще предпочли бы уклониться от руководящих должностей и связанной с ними ответственности, если бы власть не открывала широкие возможности для получения разного рода благ: высокого дохода, престижа, выгодных связей, привилегий и т.д. Для них стремление к власти имеет инструментальный характер, т.е. служит средством достижения других целей.

Инструментальная мотивация лидерства наиболее распространена в организациях. Она не сводится к стремлению обладать. Лишь материальными благами и славой, а может иметь и духовно-нравственное содержание. Многие лидеры, особенно неформальные, в своих действиях обычно руководствуются высокими целями, мотивами нравственной ответственности за общее дело, показания помощи товарищам по работе, налаживания дружеских отношений в коллективе и т.п.

Однако названные субъективные причины стремления к лидерству не исчерпывают всех типов его мотивации. Существует, например, игровая мотивация. Она предполагает восприятие человеком процесса руководства, в том числе неформального лидерства, как интересной, захватывающей игры. В этом случае главным мотивом лидерства выступает само содержание управленческой деятельности, связанное с общением и принятием сложных и важных решений.

[1] Пугачев В. П .Руководство персоналом организации. М. 2002

[2] Пугачев В. П .Руководство персоналом организации. М. 2002

Личностные качества лидера и руководителя

Содержание статьи

Развитие лидерских качеств способствует развитию крепкого внутреннего стержня человека.  Термин «лидерство» встречается в различных науках, занимающихся изучением человека и общества. Для любой группы, состоящий из более двух человек, актуальна данная проблема. Кто-то из ее членов начинает вести себя активней, к нему начинают прислушиваться, его мнение ставят выше других. Участники группы в процессе формирования коллектива условно разделяются на два лагеря: ведущих и ведомых.

Изучение данного феномена продолжается на протяжении многих лет. Понятию «лидерство» посвящено огромное количество научных работ.

Почему это так важно? Определение понятия и критериев лидерства способствует усовершенствованию методики эффективного управления, что немаловажно в современном обществе.

Психологические качества лидера

Споры о том, становятся лидерами или рождаются, идут до сих пор. Часть психологов придерживается первой версии, другие склоняются к теории наличия задатков от природы. Но и те, и другие сходятся в том, что при должном упорстве и желании любой человек может развить в себе лидерские качества, что приведет его к успеху в карьере и личной жизни.

• Такого человека из толпы выделяет особая харизма.

• Энергичность и решительность всегда характерны для лидера.

• Эти люди не боятся взять на себя ответственность и инициативу.

• Контроль над собственными эмоциями позволяют сохранять спокойствие и хладнокровие в любой ситуации, искать оптимальный выход из сложившихся обстоятельств.

• Умение «зажечь» окружающих, увлечь их идеями, сделать своими соратниками.

Лидер и руководитель: отличия и сходства

Успех любого дела зависит от того, кто им управляет. Первое лицо любой компании – ее руководитель, отвечающий за результаты и несущий ответственность за все, что происходит. При этом, не всегда директор или начальник является лидером.

В СССР были очень хорошие руководители. Но не все они смогли перестроиться и стать лидерами в современных условиях. Эффективное управление зависит от того, сможет ли человек совмещать обе роли. В чем же отличия между руководителем и лидером?

Руководитель

Руководитель не стремится к достижению каких-либо целей. Для него задачи обычно ставит кто-то, стоящий выше, поэтому отсутствует личная заинтересованность. Как следствие, у руководителя пассивная позиция по отношению к результату работы и низкая эффективность деятельности работников.

Руководитель контролирует сотрудников, причем наказания за проступки встречаются гораздо чаще, чем поощрения за успехи. Недочеты в работе выносятся на обсуждение, в отличие от достижений, которые практически не отмечаются.

Руководитель требует уважения к себе.

Лидер

Лидер четко видит конечную цель и планирует этапы ее достижения. Он стремится увлечь подчиненных, заинтересовать их результатом, повысить мотивацию к деятельности.

Лидер мотивирует и вдохновляет группу. Работа над ошибками проходит совместно, коллектив ищет пути их решения. Поощрения преобладают над наказаниями.

Лидер относится к сотрудникам как к коллегам, приветствует инициативу от подчиненных.

Совмещение

Для того чтобы эффективно руководить компанией и построить карьеру, недостаточно быть хорошим руководителем. Современная реальность такова, что начальник должен иметь задатки лидера, только так можно говорить о достижении каких-либо результатов и развитии организации.

Список личностных качеств лидера

Выделяют несколько главных качеств, которые необходимы лидеру:

1. Ответственность.
2. Адекватная самооценка.
3. Эмоциональный интеллект.
4. Высокая концентрация внимания.
5. Эмпатия.
6. Упорство и терпеливость.
7. Обаяние и харизма.
8. Планирование саморазвития.

Как развить качества лидера

Развитие лидерских качеств требует постоянной работы над собой. Планирование на этом этапе имеет большое значение. Для этого следует придерживаться несколько важных рекомендаций:

• Правильно поставить цель может не каждый. Конечный результат многим представляется слабо и очень размыто. Это одно из главных препятствий на пути к успеху. Чем яснее поставлена цель, тем больше шансов ее достичь.

• Не упускайте возможности! Умение их распознавать и использовать является отличительной чертой любого лидера. Пассивное ожидание подходящего случая – это не для тех, кто действительно стремится к успеху.

• Не бойтесь рисковать! Не следует забывать о таком понятии в психологии как «зона комфорта». В ней человек чувствует себя привычно и удобно, ему хорошо во всем. Но часто именно «зона комфорта» является препятствием на пути к развитию, так как в ней легко можно «застрять». Не нужно бояться новых ситуаций, неожиданных поворотов и событий. Без них невозможен личностный рост и развитие лидерских качеств.

• Необходимо всегда быть открытым обучению. Не стоит думать, что с получением диплома о высшем образовании, больше не придется открывать учебники. Никогда не стоит пренебрегать теоретической частью любого вопроса. О том, что в знании заключается сила, было сказано давно одним из классиков.

• Наблюдайте за другими и перенимайте у них положительный опыт. С самого детства перед глазами человека есть люди успешнее и удачнее его в делах. Не следует им завидовать, так как гораздо больше пользы принесет перенимание их опыта и профессиональных качеств.

Таким образом, для развития лидерских качеств требуется знание теоретических основ, максимальная направленность на практику и анализ результатов с целью усовершенствования применяемых приемов и методов.

Препятствия на пути к лидерству

Некоторые люди считают, что если не являются лидерами, то развить у себя подобные качества уже не получится. Это основная ошибка, препятствующая достижению успеха.

Помимо этого существуют и другие барьеры, которые не дают продвигаться в личностном саморазвитии. Среди самых популярных можно отметить:

1. Неумение четко определять цели и задачи;
2. Житейская суета и мелкие проблемы, на решение которых уходит слишком много времени;
3. Неумение и нежелание брать на себя ответственность за свои решения;
4. Страх что-либо менять в своей жизни;
5. Нежелание покидать «зону комфорта»;
6. Переутомление, нервный срыв;
7. Отсутствие мотивации.

На самом деле большинство из этих проблем легко устраняются с помощью поставленной цели и желания работать над собой.

Упражнения и советы для развития лидерских качеств

Поиск лидеров в окружении

Необходимо вспомнить не менее трех человек из знакомых, обладающих яркими задатками лидера. После этого следует назвать (или записать) от трех главных качеств, характерных для них. На следующем этапе рекомендуется проанализировать, какая из черт в большей степени повлияло на развитие их способностей. Обладаете ли вы подобным качеством, в какой мере (по 5-балльной шкале)? Что можно сделать, чтобы увеличить собственный ресурс?

Тренинги по саморазвитию

Принять участие в тренингах по саморазвитию. Это могут быть мероприятия, направленные на улучшение ораторских способностей, деловых качеств, умения вести переговоры и др.

Исследование

Провести исследование среди коллег с целью выявления лидерских качеств, которые более всего ценятся. Результаты следует проанализировать и сравнить с личным мнением.

Изучение книг

Изучить одну из книг психологов на тему лидерства и составить на ее основе несколько практических советов для реализации собственных целей.

План саморазвития

Развитие лидерских качеств обязательно предполагает наличие плана саморазвития. Для его составления необходимо записать и проанализировать ответы на следующие вопросы:

1. Какие цели требуется достичь в служебной деятельности?
2. Для чего они нужны в обычной жизни?
3. В каком направлении следует двигаться, чтобы улучшить качество работы?
4. Что следует предпринять для достижения целей? (здесь необходимо развернуто ответить относительно каждой задачи, если их несколько). Выделить этапы развития.

Некоторые психологи советуют завести дневник, в котором необходимо отмечать свои ежедневные победы и достижения. И пусть даже они будут незначительные, но это уже небольшой, но шаг, ведущий к изменению себя. По прошествии определенного периода следует подводить общие итоги, сравнивать личность до и после. Если какая-либо из целей не достигнута, необходимо проанализировать, что этому помешало и можно ли убрать препятствие.

Практический опыт показывает, что лидером не обязательно рождаются, им могут стать те, кто стремится усовершенствовать себя и сделать свою жизнь более качественной во всех отношениях.

Лидерские качества — видео

Читайте ещё про лидерство

0 0 votes

Рейтинг статьи

Лидерские качества и билль о правах личности

Человеку, претендующему на роль лидера в группе, необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров. На основе анализа литературы и эмпирического исследования мы выделили обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

Автор:

Baлентин Hикoлаевич Koдин, доцент кафедры практической психологии Boлогoдского государственного педагогического университета.

Человеку, претендующему на роль лидера в группе, необходимо обладать определенными лидерскими качествами, особенно на этапах становления лидерства. Именно наличие или отсутствие необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров.

Под

лидерскими качествами лидера мы понимаем совокупность его психологических качеств, способностей и особенностей взаимодействия с группой, обеспечивающих успешность выполнения им лидерских функций.

Перечисление качеств, трактуемых различными исследователями как лидерские, можно продолжать долго. Однако чем длиннее становится их перечень, тем меньше в нем практической пользы. Не вызывает сомнения, что лидер все-таки должен обладать какими-то качествами, отличающими его от других членов группы. Перечень этих качеств необходимо составлять исходя из ситуационных переменных, среди которых выделяются:

1. Социальные и демографические особенности группы.
2. Специфика решаемых задач.
3. Особенности профессионального взаимодействия и др.

На основе анализа научной литературы и эмпирического исследования лидерских качеств младших командиров курсантских групп, мы выделили обобщенную структуру лидерских качеств организационного лидера.

1. Индивидуально-личностные качества

Знание и чувствование себя. Лидеру необходимо хорошо знать себя, уметь прислушиваться к себе, своим чувствам и эмоциям. Чувствование себя, знание того, что человеку нравится и чего не хочется, являются важными элементами формирования адекватной Я-концепции, помогают ориентироваться на жизненном пути и понимать других людей. Эту идею развивал У. Беннис, отмечая, что знание своих сильных и слабых сторон и верность своим принципам являются важными качествами лидера.

Уверенность в себе. Адекватно высокий уровень самооценки лидера в сочетании с уверенностью в себе повышают его решительность в критических ситуациях и помогают при необходимости идти на риск. Уверенность в себе позволяет лидеру раздвигать границы своих возможностей и приобретать новый опыт. Эту идею обосновывал Б. Басс, который в 1981 году проанализировал десять ведущих исследований лидерства и подтвердил, что чувство уверенности в себе, а также уровень самооценки у лидера значительно выше, чем у последователей.

Активная жизненная позиция и стремление к лидерству. Активная жизненная позиция позволяет лидеру быть в центре событий, что необходимо для адекватной ориентации в ситуации. Стремление к лидерству и достижениям является фактором, необходимым для саморазвития и самосовершенствования лидера. Эту идею поддерживает Стивен Кови.

Моральная нормативность, надежность, последовательность в поступках. Лидер является носителем норм и ценностей группы, поэтому его поведение и мировоззрение должны быть согласованы с нормами общечеловеческой морали — справедливостью, честностью, ответственностью, надежностью и последовательностью в поступках. Б. Нанус это качество лидера называл как «высокая честность и цельность характера».

Развитая лидерская Я-концепция. Мировоззрение лидера и характер его взаимодействия с последователями во многом определяется лидерской Я-концепцией, включающей в себя систему представлений о себе как лидере и собственной лидерской роли во взаимодействии с окружающими.

2. Организационно-управленческие качества

Обращенность в будущее и видение перспективы. Для того чтобы лидер мог вести группу за собой, он сам должен знать, куда идти. Для этого ему необходимо видеть перспективы деятельности группы. Это качество У. Беннис назвал как

«направляющее видение».

Чувствительность к ситуации и гибкость поведения. Лидер часто является участником сложного процесса и находится на «арене», где действует огромное количество различных сил, многие из которых порой находятся за пределами его знания, понимания и контроля в настоящий момент. Поэтому чувствительность к ситуации, способность быстро в ней ориентироваться и принимать правильное решение необходимы организационному лидеру. Схожее качество Макс ДеПре называл

«ситуативной проницательностью».

Способность создавать команду. Важным качеством индивида, определяющим успешность его становления в роли лидера, является умение притягивать к себе других (созидательными программами, идеями, идеалами) и создавать команду единомышленников. Формирование корпоративных целей и ценностей, а также контроль приверженности к ним последователей являются одними из важнейших задач лидера. Схожее качество лидера в более широком виде Б. Нанус назвал как

«способность к построению организации».

Способность организовывать группу на решение поставленной задачи. Это качество является одним из фундаментальных для организационного лидера. Оно включает в себя умение распределять функции между членами группы, способность мотивировать и воодушевлять их на выполнение задачи, координировать работу и т. п.

Способность контролировать результаты совместной деятельности, благодарить и поощрять. Это качество также обеспечивает успешность выполнения организационным лидером соответствующих управленческих функций.

Готовность поддержать в трудную минуту. Нежелание лидера оказать последователю поддержку в тех случаях, когда она очень значима и он способен это сделать, как правило, лишает его лидерского статуса и последователей. Этот эффект является производным от феномена Ф. Хейдера, согласно которому, если лидер воспринимается как человек, способный достичь результата, но не делающий этого из-за очевидного безволия или нежелания, то он имеет больше шансов потерять последователей по сравнению с лидером, неспособным достичь желаемого, но предпринимающим явные усилия для достижения цели.

3. Социально-психологические качества

Межличностная чувствительность, способность понимать потребности других людей. Лидерство является социальным феноменом и ориентировано на людей, поэтому видение других людей, чувствование их стремлений, проблем и забот, а также понимание взаимоотношений «лидер—последователи» во многом определяет успех организационного лидера. На значимость этого качества указывал Джеймс О’Тул.

Коммуникативная компетентность. Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл

«навыками работы с людьми».

Умение создавать условия для самореализации последователей. Умение создавать условия для самореализации последователей является основой для формирования доверия к лидеру и готовности последователей следовать за ним.

Справедливость. Лидер выступает координатором взаимоотношений в коллективе и должен быть объективен и справедлив в оценке действий и поступков других людей.

Способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за групповую деятельность. Лидер является представителем группы, поэтому способность представлять и отстаивать интересы группы во внешних инстанциях, брать на себя ответственность за внутригрупповую деятельность является важным качеством организационного лидера. Необходимость лидеру схожего качества обосновывал Джон Гарднер.

4. Перцептивно-лидерские качества

Наличие вышеперечисленных качеств составляет лидерский потенциал организационного лидера, но обладание ими не обязательно превращает индивида в лидера. Каждое из них может быть значимо и полезно как для руководителя, так и любого человека, стремящегося в жизни к успеху. На наш взгляд, качествами, которые можно считать исключительно лидерскими, являются

те, которыми наделяет лидера группа. В соответствии с этим особое значение приобретают: восприятие индивида группой как лидера; признание его лидерского статуса и авторитета; наличие последователей, готовых следовать за лидером; наличие личных ожиданий у членов группы от деятельности лидера; делегирование членами группы части личной активности лидеру и т. п.

Можно утверждать, что если группа не наделяет индивида этими качествами, то лидером в этой группе он не является, что созвучно идеям, развиваемым в атрибутивных теориях лидерства.

Итак, в структуре лидерских качеств организационных лидеров мы выделили четыре основных компонента:

1. Индивидуально-личностный — включает комплекс личностных и профессиональных качеств.

2. Социально-психологический — включает качества, проявляющиеся в отношениях с другими людьми.

3. Организационно-управленческий — включает качества, востребованные в контексте организационных взаимоотношений младших командиров с подчиненными.

4. Перцептивно-лидерский — включает качества, которые приписывает лидеру группа.

На наш взгляд, блок качеств индивидуального уровня является основой («фундаментом») для успешности становления индивида в качестве лидера в группе.

Для того чтобы индивид мог подняться в группе с индивидуального на актуально-лидерский уровень, ему необходимо успешно реализоваться на уровне внутригруппового взаимодействия. Члены группы, успешно проявившие в процессе внутригруппового взаимодействия личностные, организационно-управленческие и социально-психологические качества, признаются группой в качестве лидеров и наделяются перцептивно-лидерскими качествами.

Ключевые представления лидера

• Мир гораздо шире и богаче, чем имеющиеся представления о нем.
• Я — это то, что я о себе думаю.
• Препятствия — это возможность обрести уверенность.
• Смелость состоит в том, чтобы действовать, испытывая страх.
• Уверенность рождается из знания себя и понимания ситуации. Уверенность — это установка.
• Истинный успех — это всегда последнее звено в цепи неудачных попыток сделать все правильно.
• Никогда не делает ошибок только тот, кто ничего не делает.
• Наилучший способ помочь самому себе — это помогать кому-то еще.
• Замечая новое, нужно вносить изменения в собственные представления о действительности, делая их более адекватными реальности.

Ключевые принципы лидера

• Тщательно выбирай то, во что верить.
• Не пытайся, а делай.
• Соревнуйся только для того, чтобы улучшить себя самого.
• Не критикуй то, что невозможно изменить.
• Изменяй то, что возможно изменить, но только если для тебя это важно.
• Беспокойся правильно. Жизнь не должна складываться по-моему, но я могу сделать так, чтобы моя жизнь складывалась по-моему.

Билль о правах личности

Вы имеете право:

1. Иногда ставить себя на первое место.
2. Просить о помощи и эмоциональной поддержке.
3. Протестовать против несправедливого обращения или критики.
4. Иметь свое собственное мнение или убеждения.
5. Совершать ошибки, пока вы не найдете правильный путь.
6. Предоставлять людям право самим решать свои проблемы.
7. Говорить «спасибо, нет», «извините, нет».
8. Не обращать внимания на советы окружающих и следовать собственным принципам.
9. Побыть одному, даже если другим хочется вашего общества.
10. Иметь свои собственные, какие угодно чувства, независимо от того, понимают ли их окружающие.
11. Менять свои решения или изменять образ действий.
12. Добиваться перемены договоренности, которая вас не устраивает.

Что мы можем выбирать

• Мы можем выбрать, чему учиться.
• Мы можем выбрать, как учиться.
• Мы можем выбрать, что носить, что говорить, как себя вести.
• Мы можем выбрать, кому и насколько позволить оказывать на нас влияние.
• Мы можем выбрать, где мы будем находиться.
• Мы можем выбрать, как использовать свое время.
• Мы можем выбрать, как относиться к самому себе.
• Мы можем выбрать, как относиться к окружающим.
• Мы можем выбрать, как реагировать на то плохое, что может произойти.
• Мы можем выбрать наши ценности.
• Мы можем выбрать, во что верить.
• Мы можем выбрать, кем мы станем.
• Мы можем выбрать наши мечты.
• Мы можем выбрать, как осуществить эти мечты.

Развитию и формированию лидерских качеств посвящен дистанционный курс «Лидерство». Желающим расширить свои познания в этой и смежных областях рекомендуем обучение по индивидуальной программе: вы можете не только выбирать для изучения любые курсы, но и оперативно вносить изменения в свой учебный план, консультируясь у личного куратора.

Изучите сегодня

Также смотрите

Предсказывают ли характеристики личности Большой пятерки и нарциссизм участие в развитии лидера?

Введение

Личность предсказывает участие в развитии лидеров

Организации увеличивают инвестиции в развитие лидеров. В 2012 году компании в Соединенных Штатах сообщили о том, что ежегодно тратят около 14 миллиардов долларов на развитие лидеров (Leow and O’Leonard, 2012), а сумма, потраченная на развитие лидеров, увеличилась на 14% в 2013 году (Schwartz et al., 2014). По мере того, как среда, окружающая организации, становится все более сложной, растет ожидание, что «…все члены организации должны быть лидерами, и все лидеры должны быть лучше подготовлены к участию в руководстве» (стр. 4; Day and Halpin, 2004).

Когда около 500 руководителей компаний попросили оценить свои основные проблемы, связанные с человеческим капиталом, около двух третей руководителей выбрали в качестве главного приоритета развитие лидеров (The Conference Board and McKinsey, 2012). Кроме того, большинство опрошенных американцев считают, что существует кризис лидерства (Rosenthal, 2012). В теоретической части, обобщающей то, что психологи-консультанты могут сделать для улучшения состояния развития лидерства, Кайзер и Керфи (2013) предупреждают, что, несмотря на значительное увеличение расходов на развитие лидеров, снижается уверенность в том, что лидеры готовы к вызовам, с которыми сталкиваются организации. Часть проблемы заключается в том, что развитие лидера — сложный процесс, и его результаты трудно измерить. В частности, развитие лидера включает в себя изменения в процессах принятия решений участниками, их восприятии людей и ситуаций, понимании организационной и внешней сложности, а также стилей межличностного общения, чтобы сделать их лучше подготовленными к участию в лидерстве. Существуют различные методы развития лидеров, в том числе самоанализ, обратная связь, наставничество, ролевое моделирование и постановка сложных целей (McCauley, 2008). Необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять развитие лидера (Riggio, 2008; Day et al., 2014) и оценку развития лидера (Hannum and Craig, 2010).

Прошлые исследования развития лидеров обычно изучали изменения в производительности труда или поведенческих результатах после вмешательства (краткое описание см. в Hannum and Craig, 2010). В недавнем обзоре литературы по развитию лидеров Дэй и его коллеги отмечают ограничения использования результатов работы в качестве результата развития лидера. Авторы отмечают: «…подходящим критерием для оценки усилий является развитие и его маркеры, а не производительность как таковая » (Day et al., 2014, стр. 14). Дэй и др. (2014) также отмечают необходимость понимания факторов индивидуальных различий, которые предсказывают развитие во время развития лидера.

Целью данного исследования является лучшее понимание личности как предиктора поведения вовлеченности в развитие лидера (LDEB). В качестве личностных показателей включены пять личностных характеристик «Большой пятерки» (экстраверсия, доброжелательность, добросовестность, эмоциональная стабильность и интеллектуальное воображение; Goldberg, 1992) и нарциссизм (Raskin and Terry, 1988; Gentile et al., 2013). LDEB также исследуются с помощью самооценки и рейтинга супервайзера фактического поведения, проявляемого во время развития лидера. Измеряемое поведение включает факторы, важные для саморазвития (Boyce et al., 2010) и группового развития (Galli and Müller-Stewens, 2012).

Развитие лидера

Существует заметная разница между развитием менеджмента, развитием лидера и развитием лидерства. Развитие менеджмента — это процесс, в котором особое внимание уделяется «индивидуальным знаниям, навыкам и способностям, связанным с формальными управленческими ролями» (Дэй, 2000 г., стр. 582). В то время как обучение часто готовит человека к определенной роли в рамках конкретной работы, развитие лидера направлено на индивидуальное восприятие, мотивацию и осведомленность, чтобы подготовить человека к сложной работе, которая включает непредсказуемые роли и проблемы. Метаанализ более чем десятилетних исследований в области развития лидеров показывает, что развитие лидеров, как правило, оказывает положительное влияние на результаты (Collins and Holton, 2004).

Развитие лидера может состоять из любого из нескольких компонентов (Day, 2000; Day and Halpin, 2004; McCauley, 2008). Например, любое из следующего по отдельности или в некоторой комбинации часто считается развитием лидера:

1.    обратная связь из нескольких источников, в которой участники развивают внутриличностную компетентность за счет расширения самопознания и самоосознания своего влияния на других;

2.   руководящий коучинг, который фокусируется на оценке, вызове и поддержке человека;

3.   наставничество между лидерами с разным уровнем опыта, которые разделяют отношения для развития внутриличностной компетентности и стратегического взгляда на личное и организационное развитие;

4.   нетворкинг для развития социального капитала и осведомленности об источниках поддержки внутри организации;

5.   рабочие задания, которые ставят лидеров в ситуации незнакомых задач и обязанностей, чтобы обучать и развивать лидера на собственном опыте; и

6.   обучение действием, основанное на бизнес-императивах, с акцентом на трудности и размышления.

Лидеры развиваются индивидуально (Day, 2000), но программы развития лидерства (LDP) обычно включают несколько лидеров, участвующих в качестве когорты на протяжении всего процесса развития лидера. Важно различать развитие лидера и развитие лидерства. То есть развитие лидера часто происходит в контексте более крупной организационной инициативы по развитию лидерства, которая направлена ​​на подготовку нескольких людей для будущих ролей и лучшего принятия решений (Day et al., 2014). Во многих программах LDP рабочие задания, обратная связь и практическое обучение происходят в контексте группы людей, собравшихся вместе, чтобы не только развиваться индивидуально, но и узнавать о других группах в организации, узнавать возможности для инноваций и повышать квалификацию. общение (Дэй и др., 2014). Таким образом, то, что происходит в группе людей, зарегистрированных в LDP, может иметь важное значение для общего развития социального капитала в результате развития лидерства (Galli and Müller-Stewens, 2012).

В ходе недавнего исследования были изучены механизмы, ведущие к успешному развитию лидерских качеств в компаниях. Например, недавнее исследование включает изучение факторов, связанных с людьми, которые занимаются саморазвитием с целью улучшения своих лидерских навыков (Boyce et al. , 2010). В качестве второго примера, развитие лидера долгое время ассоциировалось с развитием человеческого капитала внутри фирмы. Более поздние исследования также показали, что развитие лидерства влияет на развитие социального капитала внутри фирмы (Galli and Müller-Stewens, 2012). Здесь социальный капитал определяется как «качество, созданное между людьми, тогда как человеческий капитал — это качество индивидуумов» (с. 178). В результате качество когорты может быть фактором успеха других элементов LDP.

В том же духе основное внимание в текущем исследовании уделяется изучению личностных предикторов LDEB, проявляющихся в процессе развития лидера. К ним относятся факторы, которые, как считается, способствуют саморазвитию и развитию когорты в ходе LDP.

Личность в контексте развития лидера

В исследованиях, в которых изучалось влияние множества факторов на поведение людей, участвующих в развитии лидера, личность постоянно выступала в качестве важного предиктора участия в развитии лидера и общего проявления лидерства (Noe и Уилк, 19 лет93; Маурер и Тарулли, 1994 г. ; Фундербург и Леви, 1997 г.; Маурер и др., 2002; Странг и Кунерт, 2009 г.; Ханна и Аволио, 2010 г.; Дэй и др., 2012, 2014). Однако меньше исследований изучали взаимосвязь между личностью и LDEB. Отношения между личностью и LDEBs исследуются далее в следующих разделах.

Большая пятерка характеристик личности

Характеристики личности предсказывают поведение в различных условиях. Пятифакторная модель личности обычно используется в исследованиях личности (Goldberg, 19).90). Показатели пятифакторной модели продемонстрировали стабильность во времени (Costa and McCrae, 1988; Digman, 1989), а пятифакторная модель последовательно продемонстрировала корреляцию с общей производительностью труда (Barrick and Mount, 1991). В метааналитическом обзоре исследования пятифакторные характеристики: экстраверсия, интеллектуальная любознательность (или открытость к опыту), эмоциональная стабильность и добросовестность также были связаны с эффективностью лидерства и возникновением лидерства (Judge et al. , 2002). эти черты особенно важны для рассмотрения в связи с поведением, проявляемым в процессе развития лидера.

Тем не менее, хотя «Большая пятерка» исторически связана с поведением лидеров, цель текущего исследования — лучше понять LDEB. Различные факторы «большой пятерки» показывают закономерности взаимосвязи с поведением, которое потенциально может проявляться во время LDP. То есть добросовестность, открытость опыту и эмоциональная стабильность продемонстрировали положительную связь с коучинговыми вмешательствами (Stewart et al., 2008), а экстраверсия, добросовестность и открытость опыту продемонстрировали положительную связь с переносом обучения (Barrick and Mount , 1991). Хотя уступчивость не демонстрировала такой последовательной связи с результатами лидерства в прошлом, уступчивость постоянно связана с поведением, важным для командной работы и развития когорты (Bell, 2007). Добросовестность и открытость опыту также продемонстрировали взаимосвязь с индивидуальной склонностью к саморазвитию как средству совершенствования лидерских навыков (Boyce et al. , 2010).

Принимая во внимание эти аргументы и частоту, с которой характеристики «Большой пятерки» соотносятся с результатами деятельности в литературе, мы предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 1 : Характеристики личности «Большой пятерки» положительно связаны с поведением, связанным с развитием лидера.

Нарциссизм

Нарциссизм специально изучается в контексте данного исследования, поскольку нарциссизм часто ассоциируется с появлением лидера (Paulhus, 1998; Brunell et al., 2008; Judge et al., 2009; Wales et al., 2013) и крушение лидера (Конгер, 1990; Хоган и Хоган, 2001). Нарциссическая личность характеризуется непреодолимой потребностью в восхищении и внимании, отсутствием сочувствия и чувством грандиозности (Американская психиатрическая ассоциация, 2013). Нарциссов обычно привлекают руководящие должности (Кетс де Врис и Миллер, 19 лет).85; Kets de Vries, 2004), и вполне вероятно, что «те же характеристики, которые способствуют появлению [нарциссического] человека в качестве лидера, могут также сделать этого человека потенциально деструктивным лидером» (Brunell et al. , 2008; см. также Maccoby, 2004). ).

В то время как развитие лидера часто назначается в качестве вмешательства срывающемуся с рельсов нарциссу (Harms et al., 2011), нарциссические тенденции делают маловероятным, что нарциссы будут эффективно участвовать в развитии лидера. Например, одним из признаков развития лидера является получение обратной связи из различных источников и реагирование на нее (Day et al., 2014). Однако нарциссы, как правило, чувствительны к критике (Родевальт и Морф, 19 лет).98; Американская психиатрическая ассоциация, 2013), а нарциссизм связан с сопротивлением обратной связи (Kernis and Sun, 1994). Даже в центре оценки, где ставки были низкими и обратная связь не была личной, нарциссизм предсказывал негативную реакцию на обратную связь (Blair et al., 2017).

Вторым важным компонентом развития лидера является то, что он служит возможностью для развития социального капитала внутри организации (Galli and Müller-Stewens, 2012). Однако возможно, что сильная нарциссическая личность в программе может помешать развитию других участников программы. В целом нарциссы склонны эксплуатировать других (Кетс де Врис и Миллер, 19 лет).85), реагируют гневом, когда на услуги не отвечают взаимностью (Meier and Semmer, 2012), им угрожает успех других (Lubit, 2002), и они склонны копить знания, которые могут сделать других людей успешными (Kearney, 2010). . На рабочем месте нарциссизм связан с контрпродуктивным рабочим поведением (Penney and Spector, 2002; Blair et al., 2017), а прошлые исследования указывают на связь между нарциссизмом и оценками руководителя межличностных отношений и честности (Blair et al., 2008). . Исследования, изучающие взаимосвязь между нарциссизмом и принадлежностью к группе, показывают, что члены группы могут сначала рассматривать нарциссических членов команды как приятных и компетентных, но позже отвергать этих же членов команды из-за высокомерия и других негативных привычек (Paulhus, 19).98).

Хотя существует мало исследований, изучающих взаимосвязь между нарциссизмом и результатами развития лидера, есть по крайней мере некоторые доказательства того, что нарциссизм и подобные тенденции снижают эффективность развития лидера. Хармс и др. (2011) исследовали влияние нескольких черт «темной стороны», включая нарциссизм, на результаты развития лидера. Важно отметить, что в своем исследовании они ожидали обнаружить, что такие черты, как нарциссизм, снижают эффективность мероприятий по развитию лидеров. Вместо этого они обнаружили, что черты, связанные с нарциссизмом, положительно связаны с некоторыми результатами развития лидеров. Как и в большинстве исследований развития лидеров (см. Hannum and Craig, 2010), Harms et al. (2011) изучали результаты деятельности после развития лидера. Однако в обобщающем обзоре литературы по развитию лидеров Day et al. (2014) отмечают, что эффективность работы как результат «загрязняется (стр. 77)» и «… зависит от многих факторов, помимо лидерских качеств (стр. 77)».

В текущем исследовании мы изучаем LDEB, а не производительность труда. Поскольку нарциссизм показал отрицательную корреляцию с поведением, аналогичным LDEB, мы предлагаем следующую гипотезу:

Гипотеза 2 : Нарциссизм отрицательно связан с общим поведением вовлечения в развитие лидера.

Материалы и методы

Участники

Приблизительно 467 студентов университета на юго-востоке США были приглашены для участия в исследовании в период с 2013 по 2015 год. по программе МВА университета. Участники были отобраны на основе их участия по крайней мере в одном из 1-летних LDP в университете. Общими чертами всех программ было то, что они были рассчитаны на один учебный год (август – май), поощряли развитие лидеров, предоставляли возможности для личного и профессионального роста, искали студентов, которые были лидерами или активными членами университетского сообщества, и ожидалось, что студенты будут взаимодействовать во время сложных возможностей личного и профессионального роста. Двенадцать программ университета соответствовали этим требованиям. LDP представляли программы университета, включая программы с отличием, бизнес, образование и общение. Участники различались академическими интересами и годами обучения в университете. Из 467 участников ответили 134 (29% Скорость отклика). Из них 114 также получили режиссерские оценки. Из участников большинство составляли женщины (66,4%), а средний возраст составлял 21,46 года.

Заявление об этике

Это исследование было рассмотрено и одобрено Наблюдательным советом колледжа Чарльстона с письменного информированного согласия всех участников. Все участники дали письменное информированное согласие в соответствии с Хельсинкской декларацией.

Материалы

Исследователи назначили предварительные встречи с каждым из директоров программы, чтобы обсудить, как он или она описал бы образцовое и заинтересованное поведение учащихся в каждом из LDP. Во время этой встречи они также обсудили потенциальное участие директора в исследовании, в котором измерялась взаимосвязь между личностными факторами их учеников и успеваемостью в рамках их программы. Поведение, используемое для измерения вовлеченности лидеров в развитие, определялось на основе информации, предоставленной в ходе этих интервью. Каждый из директоров просмотрел вопросы и почувствовал, что сможет ответить на вопросы о своих учениках после нескольких месяцев участия в программе. И студентов, и директоров попросили заполнить этот показатель о поведении студентов во время LDP. Исследователи также определили, какой показатель личности будет точно измерять нарциссизм и может быть включен в «Большую пятерку», чтобы сопровождать показатель эффективности при оценке учащихся.

Исследование было впервые проведено в 2013–2014 учебном году, а затем повторено в 2014–2015 учебном году. Ближе к концу учебного года исследователи разослали каждому директору письмо-согласие со встроенной ссылкой на опрос и попросили переслать электронное письмо своим студентам с приглашением принять участие. Хотя опросы собирались в течение 2 лет, временные рамки в каждом году для сбора опросов оставались прежними. То есть в начале второго семестра по программе студентам была разослана студенческая анкета. Шесть недель спустя (к концу годичного периода работы со студентами) директорам были разосланы опросы для тех студентов, которые заполнили анкету. Хотя количество опросов, проведенных каждым директором, было разным, масштабы программ развития лидеров были относительно одинаковыми. То есть каждая программа состояла из 10-20 студентов в группе, закрепленной за директором, таким образом, существовала значительная возможность для взаимодействия между каждым студентом и директором.

Студенты участвовали в розыгрыше одной из нескольких подарочных карт на 20 долларов; за участие директора получили подарочную карту на кофе на 5 долларов.

Нарциссизм

В этом исследовании использовалась краткая шкала личностного опросника нарциссизма (NPI-13) (Gentile et al., 2013). NPI-13 включает 13 пар атрибутов с принудительным выбором (см. альфа-коэффициент надежности Кронбаха в таблице 1). Баллы можно оценить как три подшкалы нарциссизма. Первая из подшкал – Лидерство/Авторитет (α = 0,54, например, «Мне нравится иметь власть над другими людьми»; «Я прирожденный лидер»). Вторая подшкала – Грандиозность/Эксгибиционизм (α = 0,67; «Мне нравится смотреть на свое тело»; «Обычно я буду хвастаться, если представится возможность»). Третья шкала, право/эксплуатация (α = 0,50), описана Gentile et al. (2013) как наиболее неадекватную из трех шкал (например, «Я настаиваю на том, чтобы меня уважали»; «Я многого ожидаю от других людей»).

ТАБЛИЦА 1. Корреляции личностных переменных с общими оценками эффективности.

Характеристики личности «Большой пятерки»

Учащиеся заполнили набор из 50 пунктов IPIP «Большая пятерка», который представляет собой версию оценки личности «большой пятерки» (Goldberg, 1992), и ответили на ряд демографических вопросов (см. достоверность в таблице 1). Оценка личности Большой пятерки измеряла маркеры факторов Большой пятерки, включая экстраверсию (α = 0,74), приятность (α = 0,76), добросовестность (α = 0,82), эмоциональную стабильность (α = 0,74) и интеллект / воображение (α = 0,68). . Измерение состояло из 50 утверждений с 7-балльной оценкой Лайкерта (очень неточное, неточное, умеренно неточное, ни неточное, ни точное, умеренно точное, точное и очень точное).

Поведение, направленное на развитие лидеров (LDEBs)

В итоговой статье об исследованиях развития лидеров Day et al. (2014) подчеркивают ограничения исследований, в которых эффективность работы и изменения с течением времени используются в качестве результатов развития лидера. Дэй и его коллеги отмечают: «На местах необходимо сосредоточиться на выявлении и отслеживании соответствующих маркеров или показателей развития, которые выходят за рамки фиксации на номинальной производительности труда» (стр. 77). В ответ на этот призыв была разработана мера LDEB с помощью индуктивного процесса 9.0011 через интервью с руководителями программ. Исследователи провели дискуссию с каждым директором, чтобы поделиться идеями об эффективном поведении студентов, участвующих в программах развития лидеров. Исследователи призвали директоров подумать о целях программы и определить, как будет вести себя их идеальный ученик. Идеальный ученик в широком смысле определялся как тот, кто использовал возможности программы для развития отношений с докладчиками и сверстниками, налаживания связей и усвоения уроков, чтобы стать лучше. Каждый директор программы использовал разные термины для описания эффективного набора моделей поведения, но исследователи определили области согласованности и совпадения, чтобы создать шкалу для LDEB. Перед проведением исследования исследователи попросили директоров подтвердить, что разработанная шкала является точным описанием эффективного поведения.

Хотя шкала была разработана с помощью индуктивного процесса , элементы, включенные в шкалу, соответствуют факторам, связанным с развитием лидера. Например, Бойс и др. (2010) определили саморазвитие лидера как «процесс, в котором лидеры берут на себя личную ответственность за инициирование, поддержание и оценку роста своих собственных лидерских способностей и своих концептуальных рамок поведения лидера» (стр. 162). Точно так же элементы анкеты, использованной в текущем исследовании, включают вопросы, касающиеся проявления инициативы в решении проблем и интереса к изучению различных предметов. В качестве второго примера Галли и Мюллер-Стьюенс (2012) расширили литературу по развитию лидеров, сосредоточив внимание на социальном капитале как на результате развития лидерства в организациях. Приводя доводы в пользу развития лидерства как средства развития социального капитала организации, Галли и Мюллер-Стивенс (2012) цитируют определение развития лидерства, данное Дэем (2000), как «…создание способности групп людей находить выход из положения». проблем, которые нельзя было предсказать» (Дэй, 2000, стр. 582) и фокусируется «на построении сетевых отношений между людьми, которые расширяют сотрудничество и обмен ресурсами в создании ценности организации» (Дэй, 2000, стр. 585). Точно так же элементы шкалы LDEB, разработанные для этого исследования, измеряют взаимодействие со сверстниками и проявление инициативы в решении проблем.

Полученная анкета из шести утверждений была создана для заполнения как учащимися (самооценка), так и директорами (другие оценки) (см. Приложение А). Результаты представлены на основе общей самооценки (α = 0,77) и общей оценки директора (α = 0,92) в анкете из шести пунктов. Был также проведен апостериорный анализ для изучения взаимосвязи между личностными факторами и каждым из LDEB. Оба опросника были основаны на 6-балльной шкале (полностью не согласен, не согласен, частично не согласен, частично согласен, согласен или полностью согласен).

Программы развития лидеров, использованные в этом исследовании, применялись в контексте университетской среды. Здесь дается дополнительное объяснение, чтобы показать, как такое поведение может проявляться в этом контексте. Например, студентка могла получить высокую оценку по показателю «проявляет интерес», если она одинаково подготовлена ​​ко всем мероприятиям, даже к тем, которые менее связаны с ее профессиональными интересами. Например, участник из бухгалтерии получит высокий рейтинг, если последовательно проявляет интерес к мероприятиям, посвященным другим направлениям, таким как маркетинг или управление цепочками поставок. Учащийся получил бы высокую оценку «позитивного отношения», если бы он сохранял хорошее отношение, даже когда события были скучными или плохо выполненными. В категории «вовлеченность со сверстниками» студент получит высокую оценку, если он постоянно работал над тем, чтобы познакомиться с другими участниками на личном уровне, планируя викторины или кофе-брейки. На вопрос «прибывает подготовленным» учащийся получит низкую оценку, если он постоянно делал заявления, указывающие на то, что он не подготовился к визиту (например, задавая неуместные вопросы). Студент получит низкую оценку за «проявляет инициативу», если он или она постоянно приходил к администраторам программы с проблемами или жалобами, ожидая, что администраторы программы решат проблемы от его имени. Учащийся может получить низкую оценку за «размышления о развитии», если его оскорбит негативный отзыв, полученный в ходе прохождения программы.

В анкету директора были включены два дополнительных вопроса для оценки поведения каждого из их учеников (см. Приложение А). В этих вопросах директорам было предложено высказать свое мнение о потенциале студента стать успешным лидером и его/ее потенциале сойти с рельсов во время своей карьеры.

Чтобы проверить уместность использования этих вопросов, мы провели два отдельных Исследовательских факторных анализа (см. Дополнительную таблицу S1) с целью изучения размерности показателей (один для самооценки LDP, а другой для директоров LDP). Рейтинг). Значения вопроса были подвергнуты анализу основных компонентов (PCA). Значение Кайзера-Мейера-Олина достигло рекомендованного значения 0,6 как по параметрам собственного тела, так и по параметрам режиссера (Кайзер, 19 лет).70, 1974), а критерий сферичности Бартлетта (Bartlett, 1954) достиг статистической значимости, подтверждая факторизуемость двух разных переменных (LDP Self и Director Rating). Таким образом, анализ поддерживает измерение LDP на основе вопросов, изложенных в анкете.

Демографические переменные

Учащиеся также ответили на три демографических вопроса, касающихся их пола, возраста и расовой/этнической принадлежности. Из всей выборки большинство составляли женщины (66,4%), а средний возраст составил 21,46 года. Мы использовали эти переменные в качестве контрольных переменных в нашем исследовании, основанном на предыдущей литературе (Strang and Kuhnert, 2009).; Браиловская и др., 2017).

Результаты

В таблице 1 представлены средние значения, стандартные отклонения, размер выборки и корреляции момента произведения Пирсона для переменных исследования. В таблицах 2 и 3 представлены результаты множественного линейного регрессионного анализа для проверки наших гипотез, анализа влияния личностных характеристик Большой пятерки и нарциссизма на общие самооценки и рейтинги директоров LDEB соответственно. Этот анализ используется для изучения и количественной оценки взаимосвязи между зависимой переменной и несколькими независимыми переменными или переменными-предикторами, а также для разработки линейного уравнения с целью прогнозирования.

ТАБЛИЦА 2. Результаты регрессионной модели (общая самооценка LDP).

ТАБЛИЦА 3. Результаты регрессионной модели (общий рейтинг директоров LDP).

В целом результаты частично подтвердили первую гипотезу о том, что личностные характеристики Большой пятерки будут влиять на LDEB (таблица 2). Модель 1 представляет результаты для личностных факторов «Большой пятерки» и контрольных переменных возраста и пола с учетом общей самооценки поведения лидера в развитии. В этой модели коэффициент уступчивости значим и положительно связан с самооценкой LDEB (β = 0,657, р < 0,01). В этом исследовании экстраверсия, добросовестность, эмоциональная стабильность и интеллектуальное воображение не имели существенной корреляции с самооценкой общего LDEB.

Модель 1 в таблице 3 представляет результаты регрессии между личностными характеристиками Большой пятерки и рейтингами директоров общего LDEB. В этой модели коэффициент эмоциональной устойчивости достиг статистической значимости (β = 0,214, p < 0,10), а также коэффициент контрольной переменной возраста (β = 0,063, р < 0,01). В этом исследовании экстраверсия, покладистость, добросовестность и интеллектуальное воображение не имели существенной корреляции с рейтингами директоров по общему LDEB.

Результаты частично подтверждают гипотезу о том, что нарциссизм отрицательно связан с поведением развития лидера. Анализ, основанный на подшкалах нарциссизма, частично подтверждает эту гипотезу. Модели 2 и 3 в таблицах 2 и 3 показывают результаты регрессии для проверки гипотезы 2. Модель 2 в таблице 2 показывает потенциальное влияние подшкал нарциссизма на самооценку LDEB. В этой модели коэффициент Нарциссизм-Эксплуатация/Привилегия достиг статистической значимости (β = -0,138, р < 0,05).

Модель 2 в таблице 3 показывает отрицательный и значимый коэффициент для нарциссизма-лидерства/авторитета (β = -0,143, p < 0,10) и контрольную переменную возраст (β = 0,061, p < 0,05) на директора рейтинг ЛДЭБ. Интересно отметить, что подшкала «Нарциссизм-Величие/Эксгибиционизм» не имела существенной корреляции ни с общей самооценкой, ни с рейтингом режиссера LDEB.

Модель 3 в таблицах 2 и 3 показывает результаты регрессии для общего общего рейтинга нарциссизма без учета подшкал нарциссизма. Модель 3 (таблица 2) показывает значимый коэффициент общего нарциссического поведения по сравнению с самооценкой LDEB (β = -0,048, р < 0,10). Существует также поддержка взаимосвязи между полным нарциссическим поведением и рейтингом директора LDEB (β = -0,085, p <0,01). Также коэффициент для контрольной переменной возраста достиг статистической значимости (β = 0,063, p < 0,05). То есть общее нарциссическое поведение значимо и отрицательно коррелировало с общим рейтингом директоров LDEB, а также с общей самооценкой LDEB.

Учитывая взаимосвязь между факторами индивидуальных различий и общими LDEB, а также относительную нехватку исследований, изучающих LDEB, был проведен дальнейший анализ, чтобы понять механизмы, лежащие в основе взаимосвязей. То есть, исследуя развитие лидерства как средство увеличения социального капитала внутри фирмы, Галли и Мюллер-Стьюенс (2012) отмечают, что, хотя общепринято считать, что развитие лидерства оказывает положительное влияние на организационные результаты, в целом неправильно поняли, как происходит это положительное влияние (см. также Аволио, 2005). Кроме того, Дэй и соавт. (2014) призывают уделять больше внимания выявлению «… соответствующих маркеров или индикаторов развития» (стр. 77). Таким образом, мы также изучили взаимосвязь между нарциссизмом и определенным поведением вовлечения, проявляющимся в ходе развития лидера. Таким образом, апостериорный анализ был проведен для того, чтобы понять взаимосвязь между личностными факторами и конкретным поведением развития лидера.

Корреляции представлены в Таблице 4. Как и ожидалось, несколько факторов из «Большой пятерки» коррелировали с определенным поведением развития лидера. Например, добросовестность положительно коррелировала с самоотчетами о прибытии подготовленным ( р = 0,23, р < 0,05), эмоциональная устойчивость положительно коррелировала с сохранением позитивного настроя ( р < 0,05).0011 r = 0,18, p < 0,05), а доброжелательность положительно коррелировала с взаимодействием со сверстниками ( r = 0,50, p < 0,01).

ТАБЛИЦА 4. Корреляция личности с поведением развития лидера.

Общий NPI также коррелировал с несколькими самооценками элементов LDEB, включая проявление интереса к областям за пределами своей области ( r = -0,25, p < 0,01), демонстрацию положительного отношения к событиям ( r = -0,16, p < 0,01) и взаимодействие со сверстниками ( r = -0,26, p < 0,01). Общий NPI также отрицательно коррелировал с рейтингами взаимодействия директоров с коллегами ( х = -0,31, р < 0,01) и размышлениями о развитии ( х = -0,19, р < 0,01) во время LDP.

Обсуждение

Данные подтверждают, что некоторые личностные факторы предсказывают поведение, проявляемое во время LDP. Хотя результаты лишь частично подтвердили гипотезы, результаты показали, что нарциссизм предсказывает самооценку и рейтинг директоров LDEB, особенно в отношении взаимодействия со сверстниками и размышлений об обратной связи. Учитывая важность этих переменных и недостаток исследований в этой области, эти результаты вносят важный вклад в наше понимание развития лидеров. Насколько известно авторам, это первое исследование, посвященное изучению поведения людей, участвующих в программе развития лидеров.

Большая пятерка личностных результатов

Экстраверсия, покладистость, интеллектуальное любопытство и эмоциональная стабильность положительно коррелировали с общей самооценкой поведения в развитии лидера и некоторыми специфическими самооценками поведения в развитии лидера. Неудивительно, что добросовестность предсказывала самооценку «подготовленности» к мероприятиям по развитию лидеров, но удивительно, что добросовестность не была связана с другими LDEB с самооценкой и рейтингом директора.

Также удивительным является отсутствие многих значимых корреляций между личностными характеристиками Большой пятерки и рейтингами директоров по поведению LDP, особенно с учетом того, что в общей литературе по лидерству параметры Большой пятерки, особенно добросовестность, являются довольно надежными предикторами эффективности лидерства и появления (Судья и др., 2002). Напротив, уступчивость обычно не является предиктором эффективности лидерства или появления лидера (Judge et al., 2002), но в этом исследовании уступчивость была самым надежным из всех личностных факторов в прогнозировании самооценки поведения лидера в развитии. Может случиться так, что, хотя уступчивость не предсказывает появление и эффективность лидера, уступчивость предсказывает желание демонстрировать командное поведение, необходимое для развития сильных когорт в программах развития лидеров. Также возможно, что доброжелательность предсказывает поведение, которое рассматривается как положительное в программах развития лидерства (например, проявление интереса ко всем предметам, общение со сверстниками без соперничества), даже если это же поведение не обязательно предсказывает появление лидера. Если это так, то, возможно, покладистость особенно актуальна, когда организации надеются использовать развитие лидерства для увеличения социального капитала внутри фирмы (Galli and Müller-Stewens, 2012). Таким образом, возможно, что факторы, которые предсказывают эффективное развитие лидерства, отличаются от факторов, которые предсказывают эффективную работу лидера. Тем не менее, доброжелательность не предсказывала ни общие рейтинги директоров LDEB, ни доброжелательность не предсказывала какой-либо рейтинг директоров конкретных LDEB.

Существует ряд объяснений контраста между самооценкой и рейтингом директоров LDEB и корреляции с личностными характеристиками Большой пятерки. Во-первых, и наиболее очевидно, что положительные корреляции отражают распространенную предвзятость оценок. Тем не менее, общее количество и подшкалы нарциссизма, как правило, коррелировали с оценками развития лидера в ожидаемом направлении, что придавало некоторую достоверность качеству личностных данных и показателям самооценки поведения развития лидера. Второе возможное объяснение заключается в том, что личность предсказывает самооценку того, как, по мнению человека, должен вести себя человек, зачисленный в программу развития лидеров. Таким образом, положительная и значимая корреляция между доброжелательностью и поведением в процессе развития лидера отражает не столько то, как на самом деле ведет себя очень приятный человек в процессе развития лидера, сколько то, как очень приятный человек думает о себе.0011 должен вести себя во время разработки лидера. Учитывая, что корреляция между общей самооценкой и общей оценкой режиссером поведения развития лидера не достигла статистической значимости, есть основания для аргумента, что самооценка не была точным отражением оценок режиссером производительности во время программы.

Результаты нарциссизма

После учета отклонений от параметров Большой пятерки и NPI, общий NPI по-прежнему объясняет значительные различия в самооценках и рейтингах директоров LDEB. В целом, эти результаты важны, учитывая, что нарциссов обычно привлекает власть (Kets de Vries and Miller, 19).85), часто становятся лидерами (Paulhus, 1998; Brunell et al., 2008; Judge et al., 2009; Wales et al., 2013), и им часто назначают развитие лидера в качестве вмешательства при проблемном поведении (Harms et al. ., 2011). Это первое исследование, которое указывает на то, что нарциссы могут особенно не подходить для программ развития лидеров. Контраст между этим исследованием и исследованием Harms et al. (2011) заслуживает внимания исследование. То есть Хармс и его коллеги обнаружили, что нарциссизм положительно связан с некоторыми результатами развития лидеров. В будущих исследованиях было бы полезно иметь объективные показатели поведения при развитии лидера (например, рейтинги взаимодействий наблюдателей; анализ целей, представленных во время развития лидера), чтобы лучше понять поведение, демонстрируемое нарциссами во время развития лидера.

Мы «очистили луковицу», изучив определенные модели поведения, отображаемые как часть LDP. Общий NPI отрицательно коррелировал с рейтингом директора по размышлениям о развитии. Эти выводы особенно значимы, учитывая важность размышлений о развитии и обратной связи в процессе развития лидера (Boyce et al., 2010; Day et al., 2014).

Общий NPI также отрицательно коррелировал с взаимодействием с коллегами. Эта отрицательная корреляция могла быть наиболее важным компонентом этого исследования, тем более, что корреляция была значимой и отрицательной как для самооценки, так и для рейтингов взаимодействия с коллегами. В последнее время наблюдается интерес к LDP как к средству наращивания социального капитала внутри организаций (Galli and Müller-Stewens, 2012). Если нарциссы не задумываются о развитии и не обращают внимания на обратную связь, то это плохо для нарцисса. Однако, если нарциссы не взаимодействуют со сверстниками, это может быть особенно проблематично, особенно если нарцисс предпринимает действия, которые на самом деле наносят ущерб способности когорты участников создать сильную сеть. Необходимы дополнительные исследования, чтобы лучше понять взаимосвязь между нарциссизмом и развитием когорты во время развития лидера.

Ограничения

Исследование включало небольшой размер выборки (коэффициент ответов 29%) и было основано на данных, собранных со студентами бакалавриата; результаты могли быть другими, учитывая взрослое работающее население (Wolfe and Johnson, 1995; Twenge and Foster, 2010). Кроме того, исследователи собрали данные из 12 различных программ университета. Хотя все программы обычно описывались как LDP, учебные планы для каждой программы различались. Исследователи столкнулись с проблемой, поскольку не имели доступа к другой конкретной демографической и конкретной информации о программе. То есть, поскольку выборка была небольшой, и поскольку исследователи могли идентифицировать человека, имея правильную демографическую информацию, с данными был связан лишь ограниченный объем демографической информации. Анализ мог быть завершен только на основе пола из-за опасений, что раскрытие другой потенциально менее распространенной информации может сделать участника узнаваемым для сверстников (например, возраст, раса и религия). Однако возможно, что учет других демографических переменных позволил бы получить важную информацию (Foster et al., 2003; Twenge and Campbell, 2008; Twenge and Foster, 2010). Кроме того, это исследование было сосредоточено на лицах, зарегистрированных в LDP; не было группы сравнения лиц, состоящих в клубах другого типа, не предназначенных для целей развития лидеров. Наконец, исследование было основано на данных самоотчетов, которые имеют ограничения (Фишер, 19 лет).93).

Будущие направления исследований

Будущие направления исследований включают сбор аналогичных данных с опытными руководителями, участвующими в программах развития лидеров в организациях. В конечном итоге было бы идеально изучить отдельные предикторы (личность, интеллект), поведение во время участия в программе развития лидеров (вовлеченность, внимание к обратной связи) и результаты, особенно с течением времени, а затем сравнить это поведение с результатами. В развитие лидеров вкладывается много денег (Leow and O’Leonard, 2012), однако мало что известно о факторах, связанных с успешным участием в развитии лидеров. Основываясь на этих результатах, также было бы необходимо глубже понять роль, которую нарциссизм играет в когорте программы развития лидеров. Вместо того, чтобы рассматривать влияние нарциссизма на индивидуальное поведение, было бы особенно интересно определить, влияет ли наличие нарциссического члена команды на командный климат когорты или на результаты, связанные с социальным капиталом внутри организации (Galli and Müller-Stewens, 2012). .

Также было бы интересно изучить механизмы, из-за которых нарциссизм оказывает негативное влияние на восприятие режиссером вовлеченности. Демонстрирует ли нарцисс более контрпродуктивное рабочее поведение (Campbell et al., 2011; Spector, 2011), что приводит к тому, что у директора создается общее негативное впечатление об ученике и, таким образом, создается негативный ореол в оценках других моделей поведения? Или студенты-нарциссы на самом деле меньше вовлекаются и мало времени тратят на размышления? Хотя было бы трудно получить объективную оценку такого поведения, было бы интересно провести дальнейшие исследования, сравнивающие оценки директора, сверстников и самооценки, особенно с использованием большей выборки. Также было бы интересно изучить эти отношения, используя более сложные методы сбора и анализа личностных данных (например, Sartori et al., 2017) или потенциально включив другие личностные показатели, такие как упорство, честность и скромность, в понимание поведения, проявляемого во время развитие лидера (Ceschi et al., 2016).

Практические выводы

Последствия этих результатов предполагают, что на университетском уровне руководители программ должны проводить предварительную проверку на нарциссизм в процессе подачи заявок. Для этого директора могут использовать показатель нарциссизма для непосредственного измерения нарциссических тенденций претендентов. В качестве доверенного лица директора могут задавать вопросы, касающиеся прошлого опыта работы с группами, изучения чего-то, что их изначально не интересовало, или интереса к саморазвитию. Такие вопросы могут быть полезны для выявления негативного поведения, часто связанного с нарциссизмом. Тем не менее, следует отметить, что, как и в системах управления персоналом, предварительная проверка на нарциссизм имеет свои проблемы (Campbell et al. , 2011). Когда в программу включаются сильно нарциссические люди, понимание того, как такое поведение может повлиять на развитие человека и группы, может смягчить некоторые из потенциальных негативных последствий.

Заключение

Руководители организаций отмечают, что развитие лидерства является одной из главных задач организации в области человеческого капитала. Тем не менее, мы еще многого не понимаем в построении эффективных программ развития лидеров, особенно в том, что касается роли, которую индивидуальные различия играют в прогнозировании LDEB. Это исследование вносит свой вклад в эту область литературы. В частности, личностные факторы «Большой пятерки» предсказывают несколько последовательную самооценку поведения лидера в развитии. Что еще более важно, нарциссизм отрицательно связан с самооценкой и оценками директора поведения развития лидера. Если эти результаты будут подтверждены в будущих исследованиях, они могут оказать огромное влияние на решения, касающиеся роли индивидуальных различий в процессе отбора для LDP.

Вклад авторов

Все три автора внесли существенный вклад в разработку концепции или дизайна работы, составление проекта работы и критический пересмотр ее важного интеллектуального содержания, окончательное утверждение версии для публикации и согласование нести ответственность за все аспекты работы, обеспечивая надлежащее расследование и решение вопросов, связанных с точностью или целостностью любой части работы.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Дополнительный материал

Дополнительный материал к этой статье можно найти в Интернете по адресу: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2018.01817/full#supplementary-material 2013). Диагностическое и статистическое руководство по психическим расстройствам , 5-е изд. Арлингтон, Техас: Американское психиатрическое издательство. doi: 10.1176/appi.books.97808

CrossRef Full Text | Google Scholar

Аволио, Б. Дж. (2005). Развитие лидерства в балансе: СДЕЛАНО/Рождено . Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. doi: 10.4324/9781410611819

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баррик М. Р. и Маунт М. К. (1991). «Большие пять личностных параметров и производительность труда: метаанализ». чел. Психол. 44, 1–26. doi: 10.1111/j.1744-6570.1991.tb00688.x

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Бартлетт, М. С. (1954). Примечание о коэффициентах умножения для различных приближений хи-квадрат. JR Stat. соц. 16, 296–298.

Google Scholar

Белл, С. (2007). Переменные состава глубокого уровня как предикторы эффективности команды: метаанализ. Дж. Заявл. Психол. 92, 595–613. doi: 10.1037/0021-9010.92.3.595

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Блэр, К.А., Хелланд, К. , и Уолтон, В. (2017). Лидеры, ведущие себя плохо: связь между нарциссизмом и неэтичным поведением руководства. Лидерш. Орган. Дев. J. 38, 333–346. doi: 10.1108/LODJ-09-2015-0209

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Блэр, К. А., Хоффман, Б. Дж., и Хелланд, К. (2008). Нарциссизм и эффективность менеджера: эмпирическое исследование темной стороны. Гул. Выполнять. 21, 254–276. дои: 10.1080/08959280802137705

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Boyce, L.A., Zaccaro, SJ, and Wisecarver, MZ (2010). Склонность к саморазвитию лидерских качеств: понимание, прогнозирование и поддержка показателей саморазвития лидера. Лидерш. Вопрос 21, 159–178. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.10.012

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Браиловская Дж., Бирхофф Х.-В. и Марграф Дж. (2017). Как определить нарциссизм с помощью 13 пунктов? Валидация немецкой нарциссической личностной инвентаризации-13 (G-NPI-13). Assessment doi: 10. 1177/10731

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Брунелл, А. Б., Джентри, В. А., Кэмпбелл, В. К., Хоффман, Б. Дж., Кунерт, К. В., и ДеМарри, К. Г. (2008). Возникновение лидера: случай нарциссического лидера. чел. соц. Психол. Бык. 34, 1663–1676. doi: 10.1177/0146167208324101

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Кэмпбелл В. К., Хоффман Б. Дж., Кэмпбелл С. М. и Маркизио Г. (2011). Нарциссизм в организационном контексте. Гул. Ресурс. Управление Ред. 21, 268–284.

Google Scholar

Чески А., Сартори Р., Дикерт С. и Костантини А. (2016). Выдержка или честность-смирение? Новое понимание сдерживающей роли личности между процессом ухудшения здоровья и контрпродуктивным поведением на работе. Фронт. Психол. 7:1799. doi: 10.3389/fpsyg.2016.01799

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Коллинз Д. и Холтон Э. (2004). Эффективность программ развития управленческого лидерства: метаанализ исследований 1982 до 2001. Гул. Ресурс. Дев. Вопрос 15, 217–248. doi: 10.1002/hrdq.1099

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Конгер, Дж. (1990). Темная сторона лидерства. Орган. Дин. 19, 44–55. doi: 10.1016/0090-2616(90)

-6

CrossRef Full Text | Google Scholar

Коста, П. Т. младший, и МакКрей, Р. Р. (1988). Личность во взрослом возрасте: шестилетнее продольное исследование самоотчетов и оценок супругов в опроснике личности NEO. Дж. Перс. соц. Психол. 54, 853–863. doi: 10.1037/0022-3514.54.5.853

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Day, DV (2000). Развитие лидерства: обзор в контексте. Лидерш. Вопрос 11, 581–613. doi: 10.1016/S1048-9843(00)00061-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дэй, Д. В., Флинор, Дж. В., Этуотер, Л. Э., Штурм, Р. Э., и Макки, Р. А. (2014). Достижения в лидерстве и развитии лидерства: обзор 25 лет исследований и теории. Лидерш. Вопрос 25, 63–82. doi: 10.1016/j.leaqua.2013.11.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Day, DV, and Halpin, SM (2004). «Выращивание лидеров для завтрашнего дня: введение», в «Развитие лидеров для трансформирующихся организаций: растущие лидеры для завтрашнего дня », редакторы Д. В. Дэй, С. Дж. Заккаро и С. М. Халпин (Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates Publishers), 3–22. doi: 10.4324/9781410610102

CrossRef Полный текст | Академия Google

Дэй, Д.В., Харрисон, М.М., и Халпин, С.М. (2012). Интегративный подход к развитию лидеров: соединение развития взрослых, идентичности и опыта . Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рутледж. doi: 10.4324/9780203809525

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дигман, Дж. М. (1989). Пять надежных характеристик: развитие, стабильность и полезность. Дж. Перс. 57, 195–214. doi: 10.1111/j. 1467-6494.1989.tb00480.x

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Фишер, Р. Дж. (1993). «Предвзятость социальной желательности и обоснованность косвенного опроса». Дж. Консум. Рез. 20, 303–315. doi: 10.1086/209351

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фостер, Дж. Д., Кэмпбелл, В. К., и Твенге, Дж. М. (2003). Индивидуальные различия в нарциссизме: завышенная самооценка на протяжении всей жизни и во всем мире. Дж. Рез. Перс. 37, 469–486. doi: 10.1016/S0092-6566(03)00026-6

Полный текст CrossRef | Академия Google

Funderburg, S.A., and Levy, P.E. (1997). Влияние индивидуальных и контекстуальных переменных на отношение системы обратной связи 360 градусов. Групповой орган. Управление 22, 210–235. 10.1177/1059601197222005

Реферат PubMed | Google Scholar

Галли, Э. Б., и Мюллер-Стьюенс, Г. (2012). Как создать социальный капитал с помощью развития лидерства: уроки исследовательского примера многопрофильной фирмы. Лидерш. Вопрос 23, 176–201. doi: 10.1016/j.leaqua.2011.11.014

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Джентиле Б., Миллер Дж. Д., Хоффман Б. Дж., Рейди Д. Э., Зайхнер А. и Кэмпбелл В. К. (2013). Тест двух кратких показателей грандиозного нарциссизма: опросник нарциссической личности-13 и опросник нарциссической личности-16. Психолог. Оценивать. 25, 1120–1136. doi: 10.1037/a0033192

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Голдберг Л. Р. (1990). Альтернативное «описание личности»: факторная структура большой пятерки. Дж. Перс. соц. Психол. 59, 1216–1229. doi: 10.1037/0022-3514.59.6.1216

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Голдберг Л. Р. (1992). Разработка маркеров факторной структуры Большой пятерки. Психолог. Оценивать. 4, 26–42. doi: 10.1037/1040-3590.4.1.26

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Ханна, С. Т., и Аволио, Б. Дж. (2010). Готовы или нет: как ускорить подготовку лидеров к развитию? Дж. Орган. Поведение 31, 1181–1187. doi: 10.1002/job.675

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ханнум, К. М., и Крейг, С. Б. (2010). Введение в специальный выпуск по оценке развития лидерства. Лидерш. Вопрос 21, 581–582. doi: 10.1016/j.leaqua.2010.06.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хармс, П. Д., Испания, С. М., и Ханна, С. Т. (2011). Развитие лидера и темная сторона личности. Лидерш. Вопрос 22, 495–509. дои: 10.1037/a0035790

Реферат PubMed | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Хоган Р. и Хоган Дж. (2001). Оценка лидерства: взгляд с темной стороны. Междунар. Дж. Выбрать. Оценивать. 9, 40–51. doi: 10.1111/1468-2389.00162

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джадж Т. А., Боно Дж. Э., Илиес Р. и Герхардт М. В. (2002). Личность и лидерство: качественный и количественный обзор. Дж. Заявл. Психол. 87, 765–780. дои: 10.1037/0021-9010.87.4.765

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Судья Т. А., Пикколо Р. Ф. и Косалка Т. (2009). Светлая и темная сторона черт лидера: обзор и теоретическое расширение парадигмы черт лидера. Лидерш. Вопрос 20, 855–875. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.09.004

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кайзер, Х. (1970). Little Jiffy второго поколения. Психометрика 35, 401–415. doi: 10.1007/BF02291817

Полный текст CrossRef | Академия Google

Кайзер, Х. (1974). Индекс факториальной простоты. Психометрика 39, 31–36. doi: 10.1007/BF02291575

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кайзер, Р. Б., и Керфи, Г. (2013). Развитие лидерства: провал отрасли и возможность консультироваться с психологами. Проконсультируйтесь. Психол. Дж. 65, 294–302. doi: 10.1037/a0035460

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кирни, К. С. (2010). Борьба с богами: размышления для тренеров нарциссического лидера. Междунар. Дж. Эвид. Базовый тренер. Наставник. 8, 1–13.

Google Scholar

Кернис, М. Х., и Сан, К. (1994). Нарциссизм и реакции на межличностную обратную связь. Дж. Рез. Перс. 28, 4–13. doi: 10.1006/jrpe.1994.1002

CrossRef Full Text | Google Scholar

Kets de Vries,M. Ф. Р. и Миллер Д. (1985). Нарциссизм и лидерство: перспектива объектных отношений. Гул. Относ. 38, 583–601. doi: 10.1177/001872678503800606

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Академия Google

Кетс де Врис, М.Ф.Р. (2004). Укладывание лидеров на кушетку: беседа с Манфредом Ф. Ф. Кетсом де Врисом. Интервью Дайан Л. Куту. Гарв. Автобус. Ред. 83, 64–71.

Реферат PubMed | Google Scholar

Леоу Л. и О’Леонард К. (2012). Справочник по развитию лидерства за 2012 год: контрольные показатели и тенденции развития лидерства в США . Доступно по адресу: www. bersin.com/library.

Google Scholar

Лубит, Р. (2002). Долгосрочное организационное воздействие деструктивно-нарциссических менеджеров. акад. Управление Выполнить. 16, 127–138.

Google Scholar

Маккоби, М. (2004). Нарциссические лидеры: невероятные плюсы, неизбежные минусы. Гарв. Автобус. Ред. 82, 92–101.

Google Scholar

Маурер Т.Дж., Митчелл Д.Р.Д. и Барбайт Ф.Г. (2002). Предикторы отношения к системе обратной связи 360 градусов и участие в деятельности по развитию управления после обратной связи. Дж. Оккуп. Орган. Психол. 75, 87–107. дои: 10.1348/096317

7667

Полнотекстовая перекрестная ссылка | Google Scholar

Маурер Т.Дж. и Тарулли Б.А. (1994). Исследование воспринимаемой среды, воспринимаемого результата и личных переменных в связи с добровольной деятельностью сотрудников по развитию. Дж. Заявл. Психол. 79, 3–14. doi: 10.1037/0021-9010.79.1.3

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Макколи, К. (2008). Развитие лидеров: обзор исследований . Доступно по адресу: https://www.researchgate.net/publication/26649.5919_Leader_Development_AReview_of_Research

Google Scholar

Мейер Л.Л. и Земмер Н.К. (2012). Отсутствие взаимности и напряжения: нарциссизм как модератор связи между чувством невыгоды и раздражением. Рабочий стресс 26, 56–67. doi: 10.1080/02678373.2012.657038

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ноэ, К. А., и Уилк, С. Л. (1993). Исследование факторов, влияющих на участие сотрудников в деятельности по развитию. J. Appl. Психол. 78, 291–302. doi: 10.1037/0021-9010.78.2.291

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Paulhus, DL (1998). Межличностная и интрапсихическая адаптивность самосовершенствования черт: смешанное благо. Дж. Перс. соц. Психол. 74, 1197–1208. doi: 10.1037/0022-3514.74.5.1197

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Пенни, Л. М. , и Спектор, П. Е. (2002). Нарциссизм и контрпродуктивное поведение на работе: большее эго означает большие проблемы? Междунар. Дж. Выбрать. Оценивать. 10, 126–134. doi: 10.1111/1468-2389.00199

CrossRef Full Text | Google Scholar

Раскин Р. и Терри Х. (1988). Анализ основных компонентов Опросника нарциссической личности и дополнительные доказательства его конструкционной валидности. Дж. Перс. соц. Психол. 54, 890–902. doi: 10.1037/0022-3514.54.5.890

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Rhodewalt, F., and Morf, CC (1998). О самовозвеличивании и гневе: временной анализ нарциссизма и аффективных реакций на успех и неудачу. Дж. Перс. соц. Психол. 74, 672–685. doi: 10.1037/0022-3514.74.3.672

PubMed Abstract | Полный текст перекрестной ссылки | Google Scholar

Риджио, Р. Э. (2008). Развитие лидерства: текущее состояние и перспективы на будущее. Проконсультируйтесь. Психол. Дж. 60, 383–392. doi: 10.1037/1065-9293.60.4.383

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Розенталь, С.А. (2012). Национальный индекс лидерства 2011: Национальное исследование уверенности в лидерстве . Кембридж, Массачусетс: Гарвардский университет.

Google Scholar

Сартори Р., Костантини А., Чески А. и Скалько А. (2017). Не только корреляции: другой подход к исследованию взаимосвязи между личностными чертами Большой пятерки и производительностью труда, основанный на восприятии рабочих и служащих. Квал. Квант. 51, 2507–2519. doi: 10.1007/s11135-016-0406-2

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шварц Дж., Берсин Дж. и Пелстер Б. (2014). Глобальные тенденции развития человеческого капитала, 2014 г.: привлечение рабочей силы 21 века . Вестлейк, Техас: Издательство Университета Делойта.

Google Scholar

Spector, PE (2011). Отношение личности к контрпродуктивному поведению на работе (CWB): интеграция точек зрения. Гул. Ресурс. Управление Ред. 21, 342–352. doi: 10.1016/j.hrmr.2010.10.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стюарт Л., Палмер С., Уилкин Х. и Керрин М. (2008). Влияние характера: влияет ли личность на успех коучинга? Междунар. Дж. Эвид. Базовый тренер. Наставник. 6, 32–42.

Google Scholar

Странг, С.Э., и Кунерт, К.В. (2009). Уровни развития личности и лидерства как предикторы результативности лидера. Лидерш. Вопрос 16, 419–439. doi: 10.1016/j.leaqua.2009.03.009

CrossRef Полный текст | Google Scholar

The Conference Board и McKinsey (2012). Состояние человеческого капитала 2012 г. – Ложная вершина: почему функции человеческого капитала еще далеко до прогресса . Доступно по адресу: www.mckinsey.com?$\sim$/media/mckinsey

Google Scholar

Твенге, Дж. М., и Кэмпбелл, С. М. (2008). Поколенческие различия в психологических чертах и ​​их влияние на работу. Дж. Манаг. Психол. 23, 862–877. doi: 10.1108/02683940810

7

CrossRef Full Text | Google Scholar

Твенге, Дж. М., и Фостер, Дж. Д. (2010). Рождаемость увеличивается в нарциссических чертах личности среди американских студентов колледжа, 19 лет82-2009. Соц. Психол. Перс. науч. 1, 99–106. doi: 10.1177/1948550609355719

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уэльс, В. Дж., Патель, П. К., и Лумпкин, Г. Т. (2013). В погоне за величием: нарциссизм генерального директора, предпринимательская ориентация и колебания производительности фирмы. Дж. Манаг. Стад. 50, 1041–1069. doi: 10.1111/joms.12034

Полный текст CrossRef | Google Scholar

Вулф, Р. Н., и Джонсон, С. Д. (1995). Личность как предиктор успеваемости в колледже. Учеб. Психол. Изм. 55, 177–185. doi: 10.1177/0013164495055002002

CrossRef Full Text | Google Scholar

Приложение A

Анкета директора

Примечание. Учащимся были заданы первые шесть вопросов, сформулированные соответствующим образом для самоотчета.

Пожалуйста, ответьте на следующий вопрос, основываясь на своем восприятии успеваемости каждого учащегося.

1.   При посещении встреч и мероприятий проявляет интерес ко всем предметам, даже к тем, которые непосредственно не связаны с его/ее интересами.

2.   Посещая встречи и мероприятия, он/она сохраняет позитивный настрой и поведение.

3.   Он/она прибывает подготовленным к мероприятиям, способным делать содержательные комментарии и задавать обоснованные вопросы.

4.   Когда этот учащийся сталкивается с проблемой, он/она проявляет инициативу, чтобы решить проблему, прежде чем беспокоить других, включая директора.

5.   Этот учащийся взаимодействует со своими сверстниками таким образом, что приносит пользу всем участникам. Он/она проявляет заботу о развитии других учащихся, не проявляя излишней конкуренции.

6.   Этот учащийся находит время, чтобы подумать о своем развитии в этой программе.

7.   Считаете ли вы, что у этого ученика высокий потенциал для достижения успеха в качестве лидера?

8.    Есть ли у этого студента высокий потенциал пустить под откос ^∗ во время своей карьеры?

а. Определение «сорвать»: препятствовать продвижению; нарушить стабильность или самообладание.

Лидерство | Психология сегодня

Менеджмент

Отзыв от Psychology Today Staff

Успешным лидерам часто приписывают высокий социальный интеллект, способность принимать изменения, внутренние ресурсы, такие как самосознание и самообладание, и, прежде всего, способность сосредоточиться на вещах, которые действительно заслуживают их внимания. Это желательные навыки и для всех остальных.

«Лидерство — это способность претворять видение в жизнь», — сказал Уоррен Беннис, пионер исследований в области лидерства, и обычно ответственностью лидера является разработка видения для людей и организаций, которыми они руководят. Им также необходимо эффективно сообщать о своих приоритетах другим и вдохновлять их на достижение этих целей. Лидерство не зависит от звания. Лидеры могут появиться на любом уровне, если они смогут мотивировать тех, с кем они сотрудничают, на стремление к общей цели.

Содержимое

• Качества великих лидеров
• Стать лучшим лидером

Качества великих лидеров

Эффективные лидеры, вероятно, обладают некоторыми общими личностными чертами, включая общительность, честолюбие и любопытство, и эти черты могут иметь большее значение для роли, чем интеллект. Генетика, по-видимому, влияет на способность к лидерству из-за унаследованных личностных черт, но факторы окружающей среды, такие как образование и возможности, также играют значительную роль.

Хорошими лидерами рождаются или становятся?

Исследователи подсчитали, что лидерство рождается примерно на треть, а становится на две трети. Некоторые врожденные черты, такие как экстраверсия, настойчивость, эмпатия и социальный интеллект, являются важными элементами лидерства, но обучение, образование, саморазвитие и опыт не менее важны.

Как хорошие лидеры вдохновляют других?

Лидеры не могут сосредоточиться только на задачах и стратегиях; они также должны обращать внимание на отношения и моральный дух. Один из лучших способов сделать это — развивать культуру благодарности, похвалы и благодарности коллег за работу, которую они делают, и идеи, которые они привносят. Исследования показывают, что сотрудники в таких условиях работают более продуктивно и более вежливо относятся к клиентам.

Важна ли харизма для лидера?

Харизму трудно определить, но обычно она включает в себя способность сигнализировать о своей уверенности и компетентности другим, а также выражать понимание посредством языка тела, риторических навыков и убеждения. Исследователи расходятся во мнениях относительно того, является ли это необходимой чертой для эффективного лидерства, но большинство, по крайней мере, видят в этом сигнал о чьем-то лидерском потенциале.

Являются ли мужчины лучшими лидерами, чем женщины?

Анализ качеств, обычно считающихся необходимыми для эффективного лидерства, не выявил какого-либо врожденного превосходства среди мужчин, однако гораздо больше мужчин, чем женщин, занимают высшие руководящие должности. Одна из теорий состоит в том, что качества, которые помогают быть выбранными на такие должности, такие как уверенность, агрессия и харизма, могут быть более распространены у мужчин, но черты эффективных лидеров, такие как эмоциональный интеллект, смирение, честность и способность к обучению, не так важны. .

Преуспевают ли нарциссы в качестве лидеров?

Высокопоставленный статус лидера привлекает многих людей с высокими показателями нарциссизма. На руководящих должностях нарциссы могут проявлять харизму и даже сплачивать коллег, чтобы действовать в кризисной ситуации, но их чувство собственного достоинства, сопротивление критике, стремление к славе и отсутствие сочувствия часто приводят к неудаче в создании успешных организаций.

Стать лучшим лидером

Неэффективные или безответственные лидеры могут потопить организацию, и тем не менее люди, занимающие руководящие должности, часто становятся жертвами тех же ошибок и ловушек. Почти 40 процентов отставок генеральных директоров вызваны нарушениями честности, такими как мошенничество и коррупция. Когда лидеры ставят свое личное видение выше этики или практических реалий, они ставят под угрозу свое положение и свою организацию. По мнению экспертов, лекарство — это создание культуры открытости.

Какие ошибки чаще всего совершают руководители?

Достижение власти может сделать людей слишком самоуверенными в своих способностях и суждениях, заставляя их идти на безответственный риск. Проблема усугубляется еще и тем, что во многих организациях мало кто осмеливается оспаривать решения руководителей. Эта комбинация часто упоминается при анализе неудавшихся организаций. Эксперты по менеджменту предполагают, что лидеры активно ищут критические комментарии либо внутри своей организации, либо от третьих лиц и рассматривают эти отзывы непредвзято.

Как руководители могут создать здоровую рабочую среду?

Опросы показывают, что всего лишь 1% сотрудников чувствуют себя уверенно, высказывая свои опасения. Организации, которые приветствуют «голос сотрудников» — конструктивное, но сложное общение сверху, — совершают меньше ошибок и лучше удерживают сотрудников. Лидеры могут развивать такую ​​культуру, оставаясь открытыми для точек зрения других и применяя такую ​​практику, как выступать на собраниях последними, а не первыми.

Как кто-то может стать лучшим руководителем команды после повышения?

Стать менеджером тех, кто когда-то был коллегой, — одна из основных задач, стоящих перед новыми лидерами. Уравновешивание дружбы с потребностями организации является основной проблемой, но эксперты в области управления предполагают, что сосредоточение внимания на положительных результатах для установления доверия и честное руководство для установления уважения могут помочь вам избавиться от неловкости.

Можете ли вы быть лидером, если вы не босс?

Руководят не только руководители. Члены команд в больших и малых организациях могут объединять коллег и помогать им в достижении целей, формируя их рабочую атмосферу небольшими способами, задавая вопросы, предлагая поддержку, формулируя проблемы и создавая безопасную и открытую среду.

Основные материалы для чтения

Последние сообщения

Crystal Knows — Черты характера лидера: каковы черты хорошего лидера?

Мудрый человек по имени Уильям Шекспир однажды написал: «Некоторые рождаются великими, некоторые достигают величия, а другим величие навязывается». Другими словами, некоторым людям повезло родиться с качествами лидера, в то время как многим другим приходится учиться приобретать навыки с течением времени и опыта. Чтобы быть лидером, требуются определенные качества и навыки, которые можно развить с помощью практики и времени.

Необходимо действовать уверенно и уверенно, чтобы вдохновлять других следовать за вами как за сильным лидером. Ваши действия должны быть умными, а ваши идеи должны быть новаторскими, чтобы достичь ваших целей и привести вашу организацию к успеху. Благодаря многолетнему опыту и практике самосознания вы можете вырасти в успешного лидера.

Объяснение черт характера лидера

Лидерство определяется как способность направлять других к достижению целей или другим успехам. Хотя личностные качества лидеров, безусловно, играют роль в преуспевании на таких должностях, любой тип личности может быть великим. Хотя не существует конкретного плана личностных качеств, необходимых для достижения успеха на руководящей должности, определенные характеристики обычно ассоциируются с влиятельными лидерами.

В этой статье рассматриваются общие черты личности лидера, что делает его плохим лидером, а также общие черты характера великих лидеров, которые помогают им вдохновлять и направлять свою команду. Читайте дальше, чтобы узнать, какими чертами вы можете обладать, и определить, какие из них вы могли бы извлечь из этого выгоду.

Личность и лидерство: что делает лидера плохим?

Гораздо легче быть паршивым лидером, чем хорошим. Плохое лидерство может быть довольно распространенным явлением из-за плохого решения о найме, плохого характера или отсутствия необходимых навыков и личных качеств. В то время как различные внешние факторы способствуют тому, чтобы кто-то был плохим лидером, личностные качества также могут играть значительную роль. Личность лидера, которая не подходит для управления конкретной командой, может негативно повлиять на их эффективность. Вот некоторые важные черты личности лидера, которые могут плохо повлиять на его способность руководить: 

1.

Когда лидер не признает, что его команда состоит из уникальных людей с разными характерами, проблемы обязательно возникнут. Личность влияет на то, как люди реагируют на разные ситуации, работают наиболее эффективно, разрешают конфликты, общаются и многое другое. Поскольку личность диктует поведение людей, лидеры должны понимать типы членов своей команды.

2. Неправильное общение

Если лидер не понимает типы личности своей команды, он не сможет общаться наиболее оптимально и эффективно. Например, некоторым людям может потребоваться более представительное общение в офисе, в то время как другим может понравиться прямое и деловое общение. Без знания предпочтений в общении гораздо более вероятны недопонимание, напряжение и неудовлетворенность сотрудников. Если лидеры не знакомы с предпочтениями членов своей команды, они могут восприниматься как посредственные лидеры, которые не ценят своих сотрудников. Когда лидеры находят время для общения со своими сотрудниками, они показывают, что ценят и уважают их.

3. Плохое слушание

Если лидер слишком увлечен своими потребностями или идеями и пренебрегает прислушиваться к проблемам или идеям своих сотрудников, это может напрямую повлиять на моральный дух и рост. Чтобы чувствовать себя частью команды и организации, сотрудники должны чувствовать себя услышанными и оцененными их лидером. Предположим, руководитель постоянно закрывает глаза на проблемы или идеи своих сотрудников или не принимает во внимание их мнения. В этом случае сотрудники потеряют уважение к своему лидеру или в конечном итоге почувствуют себя неуважаемыми.

4. Эго

Иногда может быть трудно признать поражение или признать, что чужие идеи могут быть лучше ваших собственных. В этих случаях хорошие лидеры отложат в сторону гордость. С другой стороны, плохие лидеры могут отвергать идеи, отличные от их собственных, или отказываться видеть ошибки на своем пути, что может напрямую повлиять на успех организации. Без готовности измениться или принять свою неправоту лидеры будут бороться за сохранение своего авторитета и могут негативно повлиять на успех своей организации.

5. Отсутствие ценности развития сотрудников

Плохие руководители будут рассматривать своих сотрудников как одноразовых или заменяемых, тогда как хорошие лидеры будут ценить их потенциал роста. Если лидер слишком сосредоточен на текущих процессах, он может упустить более широкую картину. Инвестирование времени и денег в развитие сотрудников выгодно как для сотрудников, так и для организации в долгосрочной перспективе. Когда плохие лидеры не ценят обучение и развитие своих людей, они рискуют увеличить текучесть кадров, снизить производительность и потенциально могут упустить серьезный организационный рост.

Хорошие лидерские качества: какие качества отличают хорошего лидера?

Хорошие лидеры ведут своих сотрудников и организации к успеху, представляя свою команду и прилагая усилия для создания здоровой рабочей среды. Великие лидеры используют свои новаторские, амбициозные способности и способность решать проблемы, чтобы привести свою компанию и людей к успеху. Хотя существует множество стилей лидерства и различных лидерских качеств, есть определенные черты, которые очень важны для того, чтобы стать лучшим лидером.

1. Честность

Чтобы ваши сотрудники или коллеги доверяли вам, важна честность. Целостность означает быть честным, надежным и последовательным. Поведение лидера отражает его самого и его компанию, поэтому честность также может создать или разрушить обе репутации. Когда лидеры действуют честно, они остаются верными своему слову и выполняют любые обещания или цели. Лидерам нужно доверять, чтобы добиться успеха, поэтому так важно действовать честно. Без этого лидер долго не продержится.

2. Эмпатия

Эмпатия является одним из наиболее важных качеств, которые делают лучших лидеров, и его нельзя недооценивать. Хороший лидер найдет время, чтобы понять своих сотрудников и проявить чуткость к их потребностям. Эмпатия может принимать разные формы, например интерес к жизни сотрудников, сочувствие, когда они переживают трудности, или понимание их конкретных потребностей и целей в рамках их ролей. Когда лидеры проявляют сочувствие к своим сотрудникам, они показывают, что они важны для команды, что они в безопасности и связаны со своей компанией.

3. Эмоциональная стабильность

В организации следует ожидать взлетов и падений. Сильные лидеры будут спокойно преодолевать препятствия, не позволяя им мешать выполнению миссии или целей. Лидеры с эмоциональной стабильностью сохранят позитивный настрой в трудные времена. Они будут эффективно управлять своими эмоциями, не позволяя им затуманивать свои суждения при принятии решений. Эти люди довольны своими чувствами и способны ориентироваться в них в трудные времена. Благодаря этому они могут успокоить бурю во время кризиса и привести других членов команды к решениям, когда возникают проблемы.

4. Прозрачность

Когда лидер открыт, он держит сотрудников в курсе всего хорошего и плохого. Лучшие лидеры будут практиковать откровенность при обсуждении вопросов со своей командой, будут приветствовать их честные отзывы и вовлекать их в решение проблем. Это требует честности и уязвимости, но может привести к тому, что сотрудники будут чувствовать себя включенными и ценными как члены организации. Открытость в отношениях с сотрудниками также дает им возможность предлагать решения и идеи, которые ранее могли быть упущены из виду. Когда лидеры прозрачны, они способствуют доверию и могут создать более единую и коммуникативную командную среду.

5. Стойкость

Вне зависимости от отрасли, ни в чем нельзя быть уверенным или гарантированным, поэтому устойчивость крайне важна для достижения успеха на руководящих должностях. Устойчивые лидеры сохраняют самообладание и уверенность в себе независимо от обстоятельств. Они оправляются от ловушек или поражений и возвращаются сильнее и мотивированнее, чем когда-либо, сохраняя амбициозность и позитивный настрой, чтобы вдохновлять других. Даже во времена быстрых перемен или сильного стресса они быстро адаптируются и становятся опорой для своей команды.

6. Влияние 

Словарь определяет влияние как значительное влияние на кого-то или что-то. Эта способность особенно важна для лидера, потому что вам нужно вдохновлять людей следовать за вами и мотивировать их на достижение видения и целей вашей компании. Когда вы ведете организацию к успеху, поддержка и лояльность сотрудников имеют жизненно важное значение. Чтобы лидер имел влияние, он должен ценить установление прочных связей со своими людьми и построение отношений с теми, кого он возглавляет.

7. Уверенность

Чтобы получить влияние, лидер должен быть уверенным в своих действиях, решениях и даже в поведении. Когда лидер излучает уверенность, другие захотят его слушать. Если кто-то полностью верит в свои способности руководить или принимать решения, другие тоже будут верить. Лидер должен быть уверен в том, что реализует идеи или принимает решения, вдохновляя в процессе других.

8. Настойчивость

Успех обычно не приходит в одночасье, и чаще всего на этом пути встречаются испытания и невзгоды. Чтобы добиться успеха, лидер должен быть настойчивым в достижении своих целей, постоянно продвигаясь вперед, преодолевая любые неудачи. С другой стороны, как только успех достигнут, лидер должен оставаться настойчивым, чтобы все двигалось по устойчивой или восходящей траектории. Настойчивый и настойчивый лидер всегда держит голову в игре и всегда ищет возможность улучшить себя или свою организацию.

9. Инновации

Лидеры-новаторы часто выдвигают масштабные новые идеи, которые мотивируют и воодушевляют окружающих. Их творчество вдохновляет других на реализацию собственных идей, что является замечательным качеством лидера. Лидеры-новаторы рассматривают препятствия как возможность решить проблему с разных точек зрения и в результате не уклоняются от вызовов. Они приветствуют идеи других и часто воспринимаются как энергичные и позитивные в своем поведении. Инновационный лидер использует свою креативность, чтобы побуждать своих людей идти на риск, пробовать новое и развиваться.

10. Цель

Без видения будущего и цели того, почему они делают то, что делают, у лидера не будет фундамента для собственного успеха. Целеустремленный лидер будет вдохновлять других своим видением и использовать его, чтобы направлять их в принятии эффективных решений. У лидера нет недостатка в проблемах, с которыми может столкнуться лидер, но наличие определенной цели поможет эффективно справляться с ними. Наличие цели заставляет лидера действовать убежденно и мотивирует его к достижению целей.

Лидерство и личность: основные выводы

Не каждый рождается великим лидером, но вы можете предпринять шаги, чтобы усовершенствовать свои текущие навыки и приобрести те, которые необходимы, чтобы им стать. Среди идеальных качеств лидера — эмоциональный интеллект, сильные навыки принятия решений и общения, самосознание и уверенность — каждое из них играет жизненно важную роль в том, чтобы стать успешным и сильным лидером вашей команды.

Чтобы привести своих сотрудников и организацию к успеху, помните, какие личностные качества и соответствующие навыки у вас уже есть, а какие вам, возможно, потребуется развивать дальше. Чтобы стать великим лидером, первым шагом является самосознание и готовность адаптироваться и расти. Понимание своих сильных и слабых сторон и стиля лидерства — отличный способ способствовать наиболее эффективному лидерству на вашей должности. Начните сегодня с бесплатного теста личности.

Лидерские качества | Психология Вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательный | Развивающие | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клинический | Образовательные | промышленный | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленность и организация  : Введение : Персонал : Организационная психология : Род занятий: Рабочая среда: Индекс : Краткое описание

Различные лидерские качества были предложены. Они включают:

• Технические/специальные навыки в выполнении какой-либо задачи
• Харизматическое вдохновение — привлекательность для других и способность использовать это уважение для мотивации других
• Озабоченность ролью — посвящение, которое занимает большую часть жизни лидера — служение делу
• Четкое понимание цели (или миссии) — четкие цели — фокус — приверженность
• Ориентация на результат – направление каждого действия на достижение цели – расстановка приоритетов в деятельности, чтобы проводить время там, где больше всего результатов
• Сотрудничество — хорошо работать с другими
• Оптимизм — очень немногие пессимисты становятся лидерами
• Отказ от детерминизма — вера в свою способность «иметь значение»
• Способность поощрять и воспитывать тех, кто отчитывается перед ними — делегировать полномочия таким образом, чтобы люди росли
• Образцы для подражания — лидеры могут принять образ , который воплощает в себе их миссию и служит личным примером
• Самопознание (в небюрократических структурах)
• Самосознание — способность «вести» (так сказать) самого себя до того, как подобным же образом вести других «я»
• Осведомленность об окружающей среде — способность понимать среду, в которую они ведут, и то, как они влияют на нее и на нее воздействуют
• Что касается людей и проектов, умение выбирать победителей — признавая, что, в отличие от навыков, нельзя (вообще) научить отношению. Обратите внимание, что «выбор победителей» («выбор победителей») подразумевает удачу игроков, а также их способность идти на риск, но «истинные» лидеры, как и игроки, но в отличие от «ложных» лидеров, основывают свои решения на реалистичном понимании (и обычно на многих других факторах, частично производных от «настоящей» мудрости).
• Эмпатия — Понимание того, что говорят другие, вместо того, чтобы слушать, как они что-то говорят — это можно отчасти охарактеризовать как «хождение в чужой шкуре» (используя распространенное клише).
• Целостность — интеграция внешних действий и внутренних ценностей.
• Чувство юмора — люди работают лучше, когда они счастливы.

В 2008 году Burman and Evans ^[1] опубликовали «хартию» для лидеров:

1. Подавать пример в соответствии с основными ценностями компании.
2. Укрепление доверия и уверенности людей, с которыми они работают.
3. Постоянно ищут улучшения в своих методах и эффективности.
4. Информирование людей.
5. Ответственность за свои действия и привлечение других к ответственности за свои.
6. Вовлечение людей, поиск их взглядов, активное слушание того, что они говорят, и честное представление этих взглядов.
7. Четкое представление ожидаемых результатов и предоставление отзывов о ходе выполнения.
8. Проявление терпимости к различиям людей и справедливое решение их проблем.
9. Признание и признание людей за их вклад и работу.
10. Взвешивание альтернатив с учетом как краткосрочных, так и долгосрочных эффектов, а затем принятие решительных решений.

Подход, основанный на перечислении лидерских качеств, часто называемый «теорией черт лидерства», предполагает, что определенные черты или характеристики ведут к эффективному лидерству. Хотя теория черт обладает интуитивной привлекательностью, могут возникнуть трудности с доказательством ее положений, и оппоненты часто оспаривают этот подход. «Самые сильные» версии теории черт считают эти «лидерские характеристики» врожденными и, соответственно, называют некоторых людей «прирожденными лидерами» из-за их психологического склада. При таком прочтении теории развитие лидерства включает в себя выявление и измерение лидерских качеств, отбор потенциальных лидеров от нелидеров, а затем обучение тех, у кого есть потенциал.

Дэвид Макклелланд рассматривал лидерские качества не столько как набор черт, сколько как набор мотивов. Он утверждал, что успешные лидеры, как правило, имеют высокую потребность во власти, низкую потребность в принадлежности и высокий уровень того, что он назвал подавлением активности (можно назвать это самоконтролем).

Теория ситуационного лидерства предлагает альтернативный подход. Он исходит из того, что разные ситуации требуют разных характеристик. Согласно этой группе теорий не существует единого оптимального психографического профиля лидера. Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшара, например, предполагает четыре стиля лидерства и четыре уровня развития последователей. Для эффективности модель утверждает, что стиль руководства должен соответствовать соответствующему уровню развития последователей. В этой модели лидерское поведение становится функцией не только характеристик лидера, но и характеристик последователей. Другие модели ситуационного лидерства вводят множество ситуационных переменных. К таким детерминантам относятся:

• характер задачи (структурированная или плановая)
• организационная политика, климат и культура
• предпочтения начальства лидера
• ожидания сверстников
• взаимные ответы последователей

Модель непредвиденных обстоятельств Врума и Йеттона использует другие ситуационные переменные, в том числе:

• суть проблемы
• требования к точности
• принятие инициативы
• временные ограничения
• ограничение стоимости

Содержание

• 1 См. также
• 2 Ссылки и библиография
• 3 Ключевые тексты
  • 3.1 Книги
  • 3.2 Документы
• 4 Дополнительный материал
  • 4. 1 Книги
  • 4.2 Документы
• 5 Внешние ссылки

См. также

• Харизма
• Лидерство
• Стиль руководства
• Менеджмент
• Черты характера

Ссылки и библиография

1. ↑ Burman, R. & Evans, A.J. (2008) Target Zero: культура безопасности, журнал Defense Aviation Safety Center Journal 2008, 22-27. http://www.mod.uk/NR/rdonlyres/849892B2-D6D2-4DFD-B5BD-9A4F288A9B18/0/DASCJournal2008.pdf

Основные тексты

Книги

Статьи

Дополнительные материалы

Книги

Статьи

• Google Scholar

Внешние ссылки

Контент сообщества доступен по лицензии CC-BY-SA, если не указано иное.

Пять основ личности лидера

Выдающийся тренер The Wharton Blog Network Питер Дин объясняет, почему лидеры должны сочетать множество качеств в своих повседневных действиях.

Питер Дин

27 июня 2014 г.

Руководство

Руководство

Доля:

Пять основ личности позволяют коучам использовать психологию на самом широком уровне в нашем коучинге. Мы, тренеры руководителей, обнаруживаем, что ловкие лидеры владеют тремя из пяти основных принципов. Прежде чем раскрыть эти три основных принципа, давайте объясним все пять.

Мерил Стрип. Фото: Wikimedia Commons, Неоновый Томми.

Добросовестность — вспомните Мерил Стрип. Сильное чувство совестливости приводит к скрупулезному, пунктуальному, надежному, надежному, целеустремленному, организованному, волевому и решительному характеру. Другими чертами добросовестности являются компетентность, порядок, исполнительность, достижения, самодисциплина и обдуманность. Великие музыканты, спортсмены, исполнители и лидеры не станут великими без щедрой порции этого фундамента. Лидеры с высокой добросовестностью связаны с высокими достижениями.

Менее сознательные люди плохо применяют стандарты дисциплины, морали и этики; они более вялы в достижении своих целей. Тем не менее, коуч может развивать добросовестность, улучшая планирование, организацию и выполнение задач, чтобы клиенты из первых рук испытывали положительные чувства, связанные с удовлетворением от достигнутого. Кроме того, коуч может указать, что успешные лидеры постоянно совершенствуют свою зрелость, постоянно учась, пока они лидируют.

Джей Лено. Фото: Wikimedia Commons, Майкл Альбов.

Приятность — вспомните Джея Лено. Доброжелательность — это измерение межличностных тенденций. Приятный человек — это тот, у кого позитивный взгляд на вещи. Он или она вежливы, доверчивы и предпочитают сотрудничество конкуренции. Он или она испытывает сострадание и сочувствие к другим и желание помочь им — и верит, что другие помогут им в ответ. Покладистые люди прямолинейны, альтруистичны, уступчивы и скромны.

Напротив, неприятный или враждебно настроенный человек в крайней степени эгоцентричен, скептически относится к намерениям других, обычно страдает синдромом дефицита эмпатии и чрезмерно склонен к соперничеству.

Я предлагаю лидерам попытаться сбалансировать эго и эмпатию, чтобы сделать себя более приятными. Практика эмпатии снижает эго до здорового уровня. Доброжелательность повышает доверие к успешному лидеру, поскольку положительные результаты становятся заразительными.

Открытость — вспомните Стива Джобса. Основные составляющие открытости включают интеллектуальное любопытство, изобретательность, чувствительность к искусству и красоте, воображение и независимое суждение. Открытые люди интересуются как своим внутренним, так и внешним миром и готовы принять новые идеи и нетрадиционные ценности. Они остро переживают положительные и отрицательные эмоции. Открытость тесно связана с дивергентным мышлением и творчеством.

Стив Джобс. Фото: Wikimedia Commons, Мэтт Бьюкенен.

Мужчины и женщины, не обладающие широким кругозором, склонны вести себя условно и консервативно во взглядах. Они предпочитают знакомое, и их эмоциональные реакции могут быть приглушены. Эти люди могут иметь узкую полосу интереса к своему окружению.

Открытые люди готовы подвергнуть сомнению авторитет и принять новые этические, социальные и политические идеи, но это не означает, что они беспринципны. Лидер должен будет определить, когда придерживаться условностей, а когда быть нетрадиционным или более открытым в своем стратегическом решении проблем и принятии решений. Коучи помогают развивать открытость с помощью постоянных напоминаний о необходимости следить за осознанным выбором.

Экстраверсия — вспомните Билла Клинтона. Экстравертам удобнее всего находиться в центре внимания, и они жаждут внимания. Экстраверты могут проявлять теплоту, общительность и напористость. Экстраверты социально доминируют, активны, оптимистичны и энергичны. Им нравится говорить, волнение и стимуляция. Они остаются оптимистичными и, как правило, жизнерадостными.

Фото: Wikimedia Commons.

Интровертов описать сложнее. Они уравновешены и не обязательно несчастны или пессимистичны. Они сдержанны, но другие могут счесть их недружелюбными. Они независимы, но могут рассматриваться другими как некомандные игроки. Они могут сказать, что они застенчивы, но они имеют в виду, что предпочитают работать в одиночку.

Отличная книга об экстраверсии — « Quiet: The Power of Introverts in the World That Can’t Stop Talking » Сьюзен Кейн. Она показывает, что одна треть населения — интроверты. Интроверты предпочитают слушать, чем говорить. Они изобретают и создают, но не любят грубой саморекламы. Она называет Розу Паркс, Шопена, доктора Сьюза и Стива Возняка известными интровертами.

Лидеры должны быть теми, кого я называю «амбивертами». Им нужно быть интровертом или экстравертом, когда в этом возникает необходимость. Экстраверсия уменьшается с возрастом, вероятно, потому, что люди предпочитают поддерживать отношения и стремятся уменьшить свое напористое доминирование в социальных ситуациях.

Вуди Аллен. Фото: Wikimedia Commons, Колин Свон.

Нейротизм — вспомните Вуди Аллена. Этот принцип говорит о нашей способности приспосабливаться к психологическому дистрессу и склонности зацикливаться на негативных переживаниях. Эта фундаментальная психология представляет собой контраст между эмоциональной стабильностью — способностью приспосабливаться — с одной стороны, и неприспособленностью — невротизмом — с другой. Быть неприспособленным означает быть неспособным приспособиться достаточно быстро или достаточно долго, чтобы превратить эмоционально истощающий момент в момент лидерства. Людям, которые зацикливаются на негативе, труднее адаптироваться на работе. Они, как правило, менее способны справляться со стрессом других людей, что лидерам приходится делать ежедневно. У всех нас есть доля невротизма. У лидеров должно быть меньше невротизма и больше эмоциональной стабильности, чем у людей, которыми они руководят. Лидеры должны уметь справляться со стрессом, не расстраиваясь и не раздражаясь. Коуч может помочь клиенту научиться регулировать поток негативных эмоций, сосредоточиться на лидерстве и избегать возникновения неприятных ситуаций.

Какие из этих пяти основ необходимы для способных лидеров? Три основы добросовестности, доброжелательности и открытости. Со временем и подготовкой лидеры могут отслеживать и контролировать два других: экстраверсию и невротизм.

15 важнейших черт личности эффективных лидеров

Закройте глаза и представьте себе лидера. Вы думали о генерале? Президент? Нет ничего необычного в том, чтобы ассоциировать лидерство с властью, но я бы сказал, что для оценки эффективности лидерства власть не так уж далеко заведет вас на поле боя, в Овальном кабинете и, да, даже на рабочем месте. Чтобы добиться устойчивого успеха, менеджеры должны принять гуманистическую модель, которая подчеркивает сострадание, ценность каждого человека и уважение.

Вот 15 личностных качеств, которые являются ключевыми для эффективного лидерства:

1. Открытость и дружелюбие

Люди ценят и реагируют более позитивно, когда чувствуют, что могут доверять своему лидеру, открыто общаться и не бояться говоря неправду. Сильный лидер — это тот, с кем люди чувствуют себя комфортно, зная, что получат честный ответ.

Гуманистический лидер общителен, прост в общении и общителен.

Все люди хорошо реагируют на жизнерадостных, приятных людей, которые, кажется, ставят других на первое место. Развитие доброты, даже с людьми, с которыми труднее ладить, делает лидера более эффективным.

Гуманистическому лидеру можно доверять.

Люди получают больше удовольствия от своей работы и, таким образом, более продуктивны, когда руководитель уважает их взгляды и разделяет их взгляды. Думая о других и часто ставя их нужды на первое место, лидер может завоевать доверие и лояльность.

Лидер-гуманист проявляет сочувствие и может поставить себя на место людей, которыми он руководит.

Эмоции на работе меняются в течение дня, однако люди ожидают, что лидеры будут эмоционально стабильны в течение дня. Это, в свою очередь, вызывает эмоциональную стабильность членов команды, и работа выполняется более эффективно.

Гуманистический лидер эмоционально устойчив.

Людям нужны новые идеи и понимание от их лидеров, чтобы преуспеть в работе. Творческий ум, способный мыслить нестандартно, очень эффективен на рабочем месте.

Гуманистические лидеры, способные мыслить с разных точек зрения, системные мыслители, глубокие мыслители, полные воображения и новых возможностей!

Люди с готовностью следуют за лидерами, которые могут четко объяснить, чего они хотят и ожидают, используя письменные, устные и невербальные способы общения. Сильные лидеры могут общаться с людьми посредством ясного и честного общения.

Гуманистический лидер знает, как сформулировать свои цели так, чтобы люди могли их понять.

Быть честным, надежным и заслуживающим доверия – все это имеет решающее значение для лидеров, потому что люди с большей вероятностью последуют за теми, кому, по их мнению, они могут полностью доверять. Быть честным человеком означает быть человеком, который стоит за своим словом и появляется, когда вы говорите, что будете — эта черта показывает подчиненным вам людям, что они могут доверять вам не только в профессиональном, но и в личном плане.

Лидер-гуманист честен в каждом взаимодействии с людьми, которыми он руководит, и это укрепляет доверие внутри команды.

Чтобы руководить другими, лидер должен осознавать свои собственные потребности, сильные стороны и недостатки и демонстрировать это, принимая меры по улучшению, когда это необходимо. Только благодаря самосознанию лидеры смогут вносить изменения, чтобы стать более сильными лидерами. Другие хорошо реагируют на тех, кто осознает свои черты характера и то, как они влияют на других.

Гуманистический лидер находится в контакте с самим собой и использует это самосознание, чтобы лучше влиять на окружающих.

Способность понимать и реагировать на эмоции и переживания других создает сильного, представительного лидера. Эмпатия жизненно важна для создания прочных связей с членами команды, и эти связи помогают лидеру добиться большего.

Лидеры-гуманисты реагируют на эмоции и опыт других с чутким пониманием и используют это сочувствие для принятия лучших решений, влияющих на команду.

Вовлеченный лидер активно взаимодействует с членами команды в течение дня. Этот лидер знает, что происходит в жизни его сотрудников, как они справляются со своими проектами и что может сделать, чтобы дела текли более свободно в течение дня.

Лидер-гуманист является активным и заинтересованным участником происходящей работы, и этот лидер не боится испачкать руки в ежедневной работе.

Излишняя серьезность может навредить руководству командой. Смех поднимает настроение людям в организации даже в напряженные или трудные времена. Юмор позволяет лидеру видеть светлую сторону всего, что происходит, даже если происходит что-то негативное. Люди хорошо реагируют на соответствующий юмор.

Лидеры-гуманисты понимают и используют силу смеха посредством уместного и своевременного юмора, который может помочь уменьшить стресс и улучшить общий моральный дух.

Лидеры, увлеченные своей миссией, способны донести четкое видение до людей, которыми они руководят. Эта страсть может привести к харизматичному подходу, на который люди хорошо реагируют. Они отлично умеют сообщать о целях своих действий, и эта страсть может распространяться на других.

Гуманистические лидеры страстно увлечены своим делом и могут передать эту страсть людям, которыми они руководят.

Уважение заслуживают, а честность и страсть сильного лидера — это то, что люди будут уважать, когда они проявляются с открытостью и сочувствием. Принимая эти черты характера, лидеры получат признание тех, кого они возглавляют. Эти лидеры ведут себя так, что требуют и вызывают уважение у окружающих.

В каждом действии и реакции гуманистические лидеры живут респектабельной жизнью.

Лидеры, преуспевающие в том, что они делают, понимают важность ответственности за свои действия. Либо через других, которые руководят ими, либо подотчетны своим собственным командам, хорошие лидеры будут проверять других, чтобы убедиться, что они хорошо достигают своих целей.

Гуманистические лидеры понимают ценность ответственности и считают себя, а не только свою команду, ответственными за свои успехи.

Этические лидеры верят в достоинство и ценность других и будут стремиться защищать их на протяжении всей работы организации. Этическое поведение пронизывает каждое решение, и эти лидеры будут настаивать на действиях, которые защищают общее благо.

Гуманистические лидеры имеют сильные этические ценности и используют эти ценности для принятия собственных решений.

Если вы хотите быть эффективным лидером, вам нужно быть добрым, вдумчивым, творческим, уметь эффективно общаться, обладать самосознанием, быть честным и сочувствующим, заинтересованным, страстным, этичным и ответственным.

Возможно, вы уже обладаете некоторыми из этих личностных качеств, но другим может потребоваться работа, чтобы развить эти лидерские качества, чтобы вы могли стать сильным гуманистическим лидером.

Гуманистический лидер — это тот, кто использует лидерские качества, которые помогают ему более эффективно взаимодействовать с другими. Если вы занимаете руководящую должность и хотите добиться успеха, пришло время развивать эти гуманистические качества лидера. Начните с этого списка и определите те области, в которых вам нужно улучшиться. Затем принимайте меры, чтобы совершенствоваться каждый день, стремясь к большей открытости, честности, увлеченности или любой другой области вашей работы. Хотя это может занять некоторое время, сосредоточившись на том, чтобы стать гуманистическим лидером, вы станете более эффективно руководить людьми вокруг вас.

Гуманистическое лидерство ставит людей на первое место, но для многих лидеров это неестественно. Для развития этих лидерских качеств требуется время и обучение. JWU стремится создать сильных гуманистичных лидеров, которые будут эффективны в выбранной ими профессии.

Узнайте, как получить степень бакалавра в области изучения лидерства или степень магистра делового администрирования в области организационного лидерства в Интернете от JWU. Для получения дополнительной информации заполните форму запроса информации, позвоните по телефону 855-JWU-1881 или напишите по электронной почте [email protected].